CC BY
86
БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
КООРДИНАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА КАК ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛЬНОСТИ
Т.Н. ДАНИЛОВА, доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой «Финансы и кредит» Волго-Вятской академии государственной службы (г. Нижний Новгород)
Организация работы филиалов коммерческих банков, в частности взаимодействия с головным офисом, относится к числу наиболее трудных управленческих задач. Ряд банков, как отечественных, так и зарубежных, жестко контролирует работу своих филиалов, другие, наоборот, предоставляют им относительную свободу действий. Практика показывает, что направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными факторами: стратегией банка, особенностями рынка, зрелостью руководителей филиалов и т.д. Поэтому существует необходимость создания в коммерческих банках соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать тактику работы с филиалами с учетом меняющихся обстоятельств, устанавливать с ними динамичное взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д. Традиционно управление филиалами банка осуществляется структурным подразделением, обеспечивающим не только постоянный контроль, но и создающим соответствующий банк данных.
Так в 2000 году Нижегородский Банкирский Дом (НБД-Банк), продолжая формирование профессиональной команды менеджеров по работе с клиентами, создал Управление по развитию филиальной сети (УРФС) с целью координации работы 10 операционных подразделений банка: 6 филиалов и 4 операционных зала. Управление возглавляет начальник, являющийся членом правления и заместителем председателя операционного комитета банка. Руководители филиалов и операционных залов подчинены начальнику Управления в части выполнения задач и функций, возложенных на Управление.
Перед УРФС были поставлены следующие
задачи и функции:
• определение перечня продуктов и услуг, реализуемых структурными подразделениями сети (филиалами, операционными залами, удаленными операционными кассами, пунктами обмена наличной валюты);
• разработка и подготовка заключений по тарифам на сетевые продукты и услуги, решений по вводу новых или модификации существующих сетевых продуктов и услуг филиалов и операционных залов;
• взаимодействие с заинтересованными подразделениями банка по всем вопросам дальнейшего развития спектра сетевых продуктов и услуг;
• организация и поддержка системы продаж банковских продуктов и услуг в сети филиалов и операционных залов, разработка методики продаж;
• разработка и внедрение оценки деятельности сетевых подразделений, системы материального стимулирования сотрудников в зависимости от выполнения финансовых планов и планов продаж продуктов и услуг;
• составление планов продаж продуктов и услуг в разрезе «продукт (услуга) - структурное подразделение сети», финансовых планов и бюджетов для сетевых подразделений совместно с другими заинтересованными подразделениями банка;
• разработка планов (проектов) расширения сети и создания новых дополнительных офисов (филиалов, операционных залов, удаленных операционных касс и пунктов обмена наличной валюты), а также подготовка заключений по проектам расширения сети и со-
здания новых дополнительных офисов, разработанным другими подразделениями банка;
• осуществление контроля за системой продаж продуктов и услуг.
Основное предназначение УРФС - интегрировать работу всех подразделений банка в решении задач эффективного функционирования и развития филиалов.
Планирование деятельности филиалов
Отслеживание эффективности работы филиальной сети осуществляется через систему бюджетирования, контроля и мотивации. При этом учитываются первоначальные и текущие затраты, перераспределенные внутри банка доходы от покупки и продажи ресурсов, оказания совместных услуг и другие, что позволяет отследить прибыльность территориальных подразделений и принять обоснованные управленческие решения по дальнейшему развитию каждого из них. Жестко устанавливаются уровень остатков на счетах клиентов, объемы кредитного портфеля и комиссионного дохода. Данный бюджет утверждается правлением банка по каждому территориальному подразделению и ежемесячно отслеживается его выполнение. Бюджет включает в себя как финансовый план территориального подразделения, так и план расходов, а также план продаж продуктов и услуг. Все территориальные подразделения рассматриваются как отдельные подразделения по привлечению на обслуживание клиентов и проведению самостоятельных финансовых операций в рамках установленных полномочий и лимитов. Взаимодействие территориальных подразделений и головного банка носит функциональный характер. А при принятии решений по вопросам, которые находятся вне компетенции управляющих филиалов и дополнительных офисов, они выходят на Управление по развитию филиальной сети, а при необходимости на опе-- рационный комитет банка. Вопрос решается централизованно, и соответствующий опыт распространяется на всю филиальную сеть.
Подготовительная стадия. Сбор бюджетной информации. Вся информация, на основе которой планово-экономическое управление (ПЭУ) составляет проект сводного бюджета банка, поступает из территориальных подразделений и служб банка и делится на группы:
• текущие показатели (баланс, отчет о финансовых результатах, бюджет расходов) и оперативные данные подразделений, детализирующие сводные финансовые показатели;
• макроэкономические показатели - средние процентные ставки по привлечению/разме-
щению денежных средств, изменение темпов инфляции на предстоящий год, планируемое изменение курса доллара США, прогнозируемые правительственные решения и изменения банковского законодательства; • проекты планов на будущий бюджетный период, составляемые в пределах своей компетенции функциональными подразделениями (оценки возможностей на будущий период), являются неотъемлемой чертой «встречного планирования». Как показывает практика, такой механизм гораздо эффективнее традиционного планирования «сверху вниз». ПЭУ получает от функциональных подразделений информацию, необходимую для выработки стратегии в области привлечения и размещения средств: прогноз по объему, структуре и параметрам (процент, сроки) привлечения-размещения средств на будущий период. Каждое из подразделений банка представляет в ПЭУ информацию в соответствии со своими функциями. Подразделен™, являющиеся центрами прибыльности (в том числе и подразделения головного банка), представляют планы работы на период и обоснование бюджетов. Подразделения, являющиеся затратными (департамент информатизации, департамент общих служб), дополнительно составляют сметы хозяйственных расходов по сети (приобретение основных средств, нематериальных активов и пр.).
Получив от подразделений банка информацию, ПЭУ составляет на ее основе финансовый план и выносит на правление банка, которое анализирует результаты на планируемый год и при необходимости и в соответствии с оперативными целями вносит корректировки, а затем «спускает» подразделениям. Так выглядит процесс финансового планирования и оперативного управления коммерческим банком.
Следует сказать, что при финансовом планировании в рамках составления бюджетов и определения лимитов не только планируется общий объем привлечения и размещения средств, но и прогнозируется график поступления и расходования средств. Это делается с целью мониторинга выполнения финансового плана и бюджета, чтобы избежать временного дефицита, или наоборот, избыточности денежных средств, причина которых вероятностный характер финансовых потоков. Оперативное управление в данном случае осуществляется расчетным центром, а при необходимости - финансовым комитетом банка.
Оперативное планирование в рамках принятого финансового плана и бюджета на год заключается в следующем:
• в функции ПЭУ входит мониторинг выполнения финансового плана подразделениями. С этой целью ПЭУ производит ежедневный сбор информации от подразделений, составляет оперативную финансовую отчетность (например, ежедневный баланс).
• при значительных изменениях внешней экономической конъюнктуры ПЭУ готовит предложения и выносит их на правление, которое принимает решение по корректировке нормативов и лимитов отдельным подразделениям. Незначительные изменения конъюнктуры не должны влечь за собой пересмотра стратегического плана. Должно соблюдаться общее правило, согласно которому принятие решения по конкретному клиенту или проекту должно бьггь пересечением двух «векторов» - условий проекта и бюджета, лимитов и нормативных параметров сделок, принятых для подразделения. Как правило, проект может быть принят банком только в том случае, если его выполнение не противоречит финансовому плану.
Контроль за филиалами и операционными залами в части выполнения финансового плана, бюджета, координация деятельности. Стимулирование результатов деятельности
Система контроля за деятельностью филиальной сети. Филиалы и операционные залы жестко контролируются головным банком. Управляющие наделены небольшими персональными полномочиями. Управляющим не разрешается брать на себя риски свыше установленных председателем правления банка лимитов. Система отчетности и бухучета находится в режиме «онлайн» с головным банком, где решаются все вопросы ликвидности.
УРФС наделено следующими контрольными функциями за деятельностью филиальной сети:
1. Организация системы контроля за исполнением финансовых планов филиалами и операционными залами, бюджетов и планов продаж продуктов и услуг.
2. Контроль за соблюдением методологии (организации, технологии и т. п.) системы продаж продуктов и услуг.
3. За утвержденными направлениями работы действует система контроля. Значительное внимание уделяется контролю технологической дисциплины, проблемам с оформлением операций и программным обеспечением.
Мониторинг деятельности территориальных подразделений осуществляется как службами го-
ловного банка по своим направлениям, так и службами внутреннего контроля. С помощью программного обеспечения в обязательном порядке отслеживаются не только балансы территориальных подразделений, но и сводится ведомость результатов за день. И при закрытии операционного дня существует возможность их ручной коррекции.
Система контроля за деятельностью территориальных подразделений основана на принципе централизации. Однако в ней учтена и возможность определенной децентрализации. Например, если филиал хорошо себя зарекомендовал при выдаче определенного количества кредитов (не было проблем с оформлением документов, своевременной возвратностью, были правильно приняты решения и оформлены протоколы, то есть соблюдена вся технологическая цепочка) ему дается право самостоятельного кредитования. Принцип централизации заложен и в управление ресурсами. Ресурсы территориальных подразделений условно являются ресурсами казначейства головного банка. Существует единая база данных банка, которая позволяет фондировать все сделки. Банк имеет возможность объективно учитывать стоимость ресурсов, реагировать на изменение процентных ставок по кредитам и депозитам.
Контролировать выполнение операций в режиме реального времени в условиях работы многофилиального банка нецелесообразно. С одной стороны, трудно обеспечить это техническими средствами, а с другой - потому, что главным бухгалтерам филиалов делегированы полномочия, в рамках которых они могут изменять и отменять операции в течение операционного дня. Работа будет эффектной, если есть возможность проверки правильности учета операций в филиалах на следующий день в головном банке, что способствует обнаружению ошибки на ранней стадии.
При оценке деятельности филиалов анализируется балансы и финансовые результаты их деятельности, оцениваются качество, структура клиентской базы филиалов и динамика ее изменения. При принятии управленческих решений учитываются также кадровый состав филиала и его квалификация. Как правило, эта информация, необходимая для принятия решений, предоставляется филиалами головного банка в виде управленческой отчетности по заранее согласованной форме. Проблема своевременности и полноты предоставления информации в головной банк обеспечивается соответствующими формами отчетности (баланс и ОПУ) и безусловным выполнением решений головного банка. При централизованном управлении бизнесом филиалов управленческие решения могут подготавливаться
более оперативно. При этом качество решений будет значительно выше, поскольку они будут основываться на достоверной информации о деятельности филиалов.
Автоматизация технологии управления филиалами. Современные информационные технологии позволяют добиться высочайшего качества и низкой себестоимости работ при централизованном управлении филиалами. Они заменяют устаревшие низко производительные способы сбора информации: пересылку бумажных отчетов и факсов, передачу готовых отчетов и др.
Установка общих для всех филиалов технологий. Продукты банка проектируются, производятся, поставляются и продаются. При этом вся деятельность кредитной организации представляет собой взаимодействие различных подразделений и сотрудников, конечный результат которого имеет потребительскую ценность. Процесс бизнеса имеет итерационный характер, заканчивающийся созданием продукции, необходимой клиенту. Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и целенаправленный характер, должны быть регламентированы и выполнены следующие условия:
• отношения зависимости или соподчинвнности между элементами (функции разделения труда);
• содержание и состав информации (что является предметом передачи от элемента к элементу (продукты труда, материалы, документы, управляющая команда, информация и т.п.);
• объем (сколько информации, продукта и т.п. должно передаваться от элемента к элементу в заданный срок или единицу времени);
• время, продолжительность или период протекания процесса связи;
• пространство, место и направление связи (регламентация взаиморасположения элементов системы, схемы коммуникаций, структуры управления (иерархическая последовательность разрешений). Параметр отвечает на вопросы: где, куда);
• способ связи (каким образом, с помощью каких средств, по каким правилам и алгоритмам осуществляется подготовка и обеспечение связи между элементами).
К этому следует добавить условие предназначения процесса, то есть его конечный результат (итоговый выходной параметр процесса), представляющий собой не что иное, как потребительскую ценность процесса. Иными словами, процесс имеет смысл только тогда, когда он интересен и понятен клиенту.
Поскольку банк занимается не только непосредственно производством и реализацией своих
продуктов (услуг), но также исполняет функции обеспечения своей деятельности и управления (планирование, контроль, регулирование) ею, для более четкой структуризации бизнес-процессов разрабатываются технологии каждого из них. Например, технология выдачи кредита состоит из 2 - 3 документов: положения для клиента, порядка для сотрудников банка, обслуживающих клиента или участвующих в процессе, и инструкция работы в информационно-банковской системе. Для того чтобы установить единые технологии в филиалах, достаточно организовать в головном банке централизованную разработку и внедрение продуктов и услуг. Управление по развитию филиальной сети осуществляет функцию главного заказчика по разработке новых и изменению существующих в банке процедур.
Важным вопросом является координация деятельности подразделений филиальной сети с головным банком, где работают порядка 300 человек и имеется много служб, издающих собственные распоряжения, затрагивающие деятельность и филиальной сети. Если не учитывать при этом особенности ее существования, то последствия могут быть весьма печальными. Поэтому УРФС принимает непосредственное участие в согласовании всех документов, касающихся филиальной сети, и при необходимости вносит корректировки в разрабатываемые внутрибанковские технологические документы.
Но разработки единых технологий для всех подразделений банка недостаточно, еще важнее осуществить поддержку в актуальном состоянии технологической базы внутрибанковской нормативной документации всех филиалов. Немаловажной задачей является также поддержание в актуальном состоянии всей этой документации для установки филиалам правил открытия счетов и выполнения проводок, классификации клиентов, видов кредитов, групп риска и т.д. для использования филиалами при документальном оформлении операций. К централизованно установленной и поддерживаемой в актуальном состоянии электронной информации обеспечен доступ всех подразделений банка, в том числе и филиалов.
Системы стимулирования деятельности. Наилучший стимул, пробуждающий сотрудников к эффективной работе, - незамедлительная и справедливая реакция на их действия. Если работника поощрили или наказали незаслуженно или слишком поздно, или применили недифференцированный подход, то эффект подобного "стимула" обычно противоположен планируемому. Так, практически не дает результата одновременное и равное для всего коллектива повышение
зарплаты. Единственным результативным стимулом, широко используемым в отечественной практике является повышение сотрудников в должности. Однако эта мера может применяться далеко не ко всем и к тому же довольно редко. Очевидно, существует необходимость в создании системы стимулов, всесторонне охватывающей весь круг интересов и сотрудников, и банка. Нельзя сводить их только к материальным вознаграждениям: весь мировой опыт показывает быстро возрастающую значимость морально-психологических стимулов. Вместе с тем нельзя умалять действенность материальных стимулов, если, конечно, они используются психологически обоснованно.
Материальное вознаграждение. Опыт западных компаний свидетельствует о целесообразности разделения материальных выплат на постоянную часть (базовая ставка) и переменную часть. Она могла бы включать в себя: премии за эффективную работу подразделения, за хорошую работу данного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание иностранных языков, компьютера, за ведение инициативных проектов, надбавки за освоение новых направлений деятельности и за совместительство и т.д. Это позволило бы, почти не меняя существующую в банке систему оплаты труда, ежемесячно осуществлять индивидуальное начисление заработной платы, гибко изменяя ее в пределах установленной в штатном расписании «вилки». Со временем можно было бы также использовать и идею участия работника в прибылях и акционерном капитале и ряд других эффективных форм. Очень важно, чтобы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной, тогда она сыграет и роль морально-психологического фактора: весь коллектив должен видеть, что добросовестная работа, инициатива, стремление работника расширять свою профессиональную «нишу», желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством. Морально-психологические стимулы Круг приемов морально-психологического стимулирования чрезвычайно широк. В частности, можно предложить следующее:
• положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством банка или подразделения;
• благодарность в приказе по банку с занесением в трудовую книжку;
• благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы;
• учет психологических последствий методов материального стимулирования.
В частности, очень эффективна идея «коллективной экономической ответственности», дискредитировавшая себя в отечественной действительности, но очень успешно используемая в японских корпорациях. Снижение или увеличение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло изменение премии. Так возникает эффект коллективного контроля;
• использование отрицательных психологических стимулов. Практика показывает кратковременность их действия и невысокую эффективность, однако пока от них отказываться нецелесообразно. К таким стимулам относятся: замечание, выговор, лишение премии, снижение базовой ставки зарплаты, перевод на другую должность. Учитывая малую результативность отрицательных стимулов, желательно применять их после того, как все прочие меры испробованы, но результатов не дали;
• привлечение сотрудников к процессу реального управления банком. Этот подход можно отнести к разряду самых тонких, сложных, но наиболее эффективных управленческих инструментов. Работник должен быть вовлечен в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, организации и контроля работы банка. Тогда он почувствует свою причастность к работе банка в целом, ощутит собственную значимость и увидит свое действительное влияние на руководителей, на содержание принимаемых решений. Если этот подход применяется в единстве с остальными методами, в частности с материальными стимулами, то создаются условия, побуждающие сотрудника сменить роль служащего на роль предпринимателя, что обеспечивает сближение или даже совпадение интересов банка и сотрудника.
Системы мотивации специалистов (на примере НБД-Банка). Ни для кого не секрет, что главный капитал банка - это его сотрудники. Уроки кризиса 1998 года заставили внимательно рассмотреть вопросы организационной структуры банка, а также проанализировать и скорректировать сложившиеся формы и методы управления персоналом, разработать новые: принципы подбора персонала и эффективной системы мотивации сотрудников. Все это привело к децентрализации структуры с целью усиления мотивации подразделений, руководителям которых делегировалось больше полномочий. В 1999 году произошло значительное укрепления центров генерации при-
были за счет того, что в них было направлено около 26% сотрудников. Сотрудникам, отличившимся в работе, назначали новые категории, вплоть до старшего и ведущего специалиста. Более 65 человек перешли с одного участка на другой, из отдела в отдел, с должности на должность. Такие серьезные кадровые перераспределения были важны в период преодоления последствий кризиса.
Дифференцированная оценка и разработка программ мотивации специалистов были вторым направлением работы банка, результатом которой стали критерии оценки количества и качества труда специалистов разных направлений, а также система комплексного поощрения деятельности персонала. Все эти шаги значительно повысили мотивацию коллектива банка как команды и каждого сотрудника в отдельности. С одной стороны, люди чувствовали гордость за то, что оценили их вклад в общие успехи банка. С другой стороны, - это своего рода идеология: человек понимает, что его работа важна для банка и потому стремится совершенствовать ее качество. Движущей силой всех преобразований в банке являются не только традиционные материальные ресурсы, но и интеллектуальная составляющая успеха - специалист как генератор идей, инноваций, создатель капитала и прибыли, персональный менеджер клиента. Неслучайно эксперт-консультант Европейского банка реконструкции и развития Рон Макнайт так отозвался о кадровом потенциале банка: НБД-Банк имеет в своей основе замечательные мозги, способные постоянно генерировать нестандартные идеи в решении повседневных и стратегических задач».
Конкурентным преимуществом НБД-банка являются высокая корпоративная культура, постоянное развитие персонала, опережающее обучение. Консультанты, менеджеры, тренеры, координаторы учебных программ, в отличие от традиционных форм повышения квалификации, создают условия для самообразования и саморазвития. Свыше 340 человек в 2000 году прошли обучение в различных формах внешней и внутрифирменной подготовки, цель которой - не только внедрение новых решений в жизнь банка, но и в том, чтобы работники лучше «научились учиться». Все формы обучения имеют свои приоритеты, отражая систему ценностей, норм поведения, которые формируются и одобряются всеми работниками банка. Прошедшая аттестация 148 руководителей и специалистов позволила объективно и всесторонне оценить работу по их личному вкладу в укрепление деловой репутации банка как надежного и долгосрочного партнера для своих клиентов.
Мотивация персонала через систему поощрений, льгот и гарантий учитывает интенсивность, трудоемкость, психологическую напряженность, харак-
тер и специфику трудовой деятельности. Правление постоянно совершенствует программу мотивации персонала и в этих целях сочетает политику вознаграждения по результатам труда с дифференцированным предоставлением поощрений, льгот и гарантий. Около 70% сотрудников со стажем работы в банке более 6 лет, оценивая свой успех в банке, отмечают следующие факторы удовлетворенности работой в банке: благоприятный микроклимат в коллективе, уважение клиентов и коллег, возможность роста, сопричастность целям и успехам организации. Совершенствование системы оценки деятельности и определение размеров материального вознаграждения сотрудников филиалов и операционных залов, создание гибкой системы мотивации, обеспечивающей непосредственную связь премирования с конечными результатами работы, осуществляются в соответствии с «Положением об оценке деятельности и премировании сотрудников филиалов ОАО «НБД-Банк» и «Положением об оценке деятельности и премировании сотрудников операционных залов ОАО «НБД-Банк».
В основу методики материального стимулирования положено безусловное выполнение показателей финансового плана, бюджета и планов продаж банковских продуктов, утвержденных для каждого филиала и операционного зала. Указанные показатели считаются основой для оценки деятельности и определения размеров материального вознаграждения (премирования) сотрудников филиалов и операционных залов ОАО «НБД-Банк» в соответствии с личным вкладом каждого сотрудника в общие результаты работы филиала и операционного зала. Оценка деятельности операционных залов и филиалов производится по итогам каждого месяца. Процедура оценки деятельности и определения премиального фонда каждого операционного зала включает:
• оценку деятельности операционного зала в целом и определение премиального фонда сотрудников операционного зала (за исключением управляющего операционным залом, менеджеров по работе с клиентами и кредитных экспертов);
• оценку деятельности и определение премиального фонда управляющего операционным залом и менеджеров по работе с клиентами персонально;
• оценку деятельности и определение премиального фонда кредитных экспертов персонально. Оценка деятельности и определение премиального фонда сотрудников операционного зала (за исключением управляющего операционным залом, менеджеров по работе с клиентами и кредитных экспертов) осуществляются на основе
расчета показателя отношения суммы прямых административно-хозяйственных расходов операционного зала к сумме операционного дохода, полученного операционным залом за отчетный период времени (месяц, квартал, год). В состав доходов операционного зала включаются:
• доходы, полученные от клиентов - юридических лиц и предпринимателей за расчетное обслуживание в рублях и иностранной валюте, включая доходы, полученные за проведение валютного контроля и за перевод средств по торговым операциям;
• доходы за кассовое обслуживание юридических лиц и предпринимателей;
• доходы за инкассацию и доставку наличных денег;
• доходы за обслуживание пластиковых платежных средств;
• доходы от покупки-продажи валюты в обменных пунктах;
• доходы за перевод средств физических лиц;
• доходы от торговых операций с иностранной валютой;
• маржа по трансфертным ссудам (устанавливается в размере ставки до востребования, начисленных на сумму остатков на расчетных, текущих, срочных счетах за вычетом сумм остатков по кассе, обязательных резервов в ЦБ и сумм, необходимых для обеспечения выполнения обязательств перед клиентами).
В состав расходов операционного зала включаются: расходы на персонал, включая суммы отчислений во внебюджетные фонды; амортизация; аренда помещений; расходы на охрану объектов операционного зала; расходы на содержание помещений; затраты на ремонт; офисные расходы; транспортные расходы; расходы на рекламу; представительские, командировочные расходы; налоги на имущество и налоги с оборота; прочие расходы, возникающие в процессе производственной деятельности операционного зала, которые могут быть прямо отнесены на затраты операционного зала. Расчет статей доходов и расходов в разрезе лицевых счетов производится ПЭУ банка, и его результаты передаются в УРФС. Нормирование и расчет размера премиального фонда сотрудников операционного зала (за исключением управляющего операционным залом, менеджеров по работе с клиентами и кредитных экспертов) осуществляются в зависимости от достигнутого в отчетном периоде показателя отношения суммы прямых АХР операционного зала к сумме операционного дохода. Если в результате работы операционного зала в отчетном периоде указанный показатель меньше 1 (доходы превышают расхо-
ды, получена прибыль), то в результате расчета определяется премиальный фонд, если указанный показатель больше 1 (расходы превышают доходы, допущен убыток), то решение о выплате премии принимает председатель правления банка.
Оценка деятельности и определение премиального фонда управляющего операционным залом и менеджеров по работе с клиентами. В основу оценки деятельности и определения премиального фонда управляющего операционным залом и менеджеров по работе с клиентами положен расчет показателей выполнения финансового плана и плана продаж банковских продуктов.
В состав показателей оценки включаются: комиссионные доходы от расчетного обслуживания юридических лиц и предпринимателей в рублях и иностранной валюте, включая доходы, полученные за проведение валютного контроля и за перевод средств по торговым операциям; комиссионные доходы от кассового обслуживания юридических лиц и предпринимателей; комиссионные доходы от установки и обслуживания системы «Клиент-Банк»; комиссионные доходы от переводов физических лиц в иностранной валюте; показатель отношения суммы прямых административно-хозяйственных расходов операционного зала к сумме операционного дохода; чистый доход от валютно-обменных операций в обменных пунктах операционного зала; количество вновь открытых расчетных (текущих) счетов юридических лиц и предпринимателей; количество вновь заключенных договоров на инкассацию; количество вновь заключенных договоров на установку системы «Клиент-Банк»; привлеченные денежные средства от юридических лиц и предпринимателей (депозиты, векселя).
Перечень плановых показателей может изменяться и дополняться в зависимости от изменений финансовых планов, утвержденных правлением банка. Расчет статей доходов и расходов в разрезе лицевых счетов производится ПЭУ банка, и его результаты передаются в УРФС. Расчет показателей оценки объемов продаж банковских продуктов производится УРФС банка. Нормирование и расчет размера премии управляющего операционным залом и менеджеров по работе с клиентами в зависимости от достигнутых в отчетном периоде показателей выполнения финансового плана и плана продаж банковских продуктов производится УРФС банка.
Необходимыми условиями положительной оценки деятельности и выплаты премии управляющему операционным залом и менеджерам по работе с клиентами является наличие прибыли в операционном зале за отчетный период и поло-
жительная динамика изменения ее размера по отношению к соответствующему периоду предыдущего года. При невыполнении указанных условий решение о выплате премии принимает председатель правления банка.
Оценка деятельности и определение фонда премии кредитных экспертов операционного зала. В основу оценки деятельности и определения премиального фонда кредитных экспертов операционного зала положен расчет параметров, характеризующих объем и качество их кредитного портфеля. В состав параметров оценки включаются: количество выданных кредитов в месяц в рублях; количество выданных кредитов в месяц в иностранной валюте; сумма выданных кредитов в месяц в рублях; сумма выданных кредитов в месяц в иностранной валюте; количество кредитов в портфеле эксперта; объем кредитного портфеля эксперта в рублях; объем кредитного портфеля эксперта в иностранной валюте; количество нестандартных кредитов; сумма просроченных кредитов (по капиталу) в рублях; сумма просроченных кредитов (по капиталу) в иностранной валюте. Расчет показателей оценки производится кредитным управлением совместно с ПЭУ, и его результаты передаются в УРФС банка. Нормирование параметров и расчет размера премии кредитных экспертов операционного зала производится УРФС банка в соответствии с методикой расчета результатов работы кредитных экспертов операционного зала.
В основу оценки деятельности и определения премиального фонда филиала положен контроль уровня выполнения филиалом следующих плановых показателей: общий объем административно-хозяйственных расходов (АХР); объем чистых комиссионных доходов; уровень качества кредитного портфеля; прибыль до налогообложения. В АХР включаются: расходы на персонал, включая суммы отчислений во внебюджетные фонды; амортизация; аренда помещений; расходы на охрану объектов филиала; расходы на содержание помещений; затраты на ремонт; офисные расходы; транспортные расходы; расходы на рекламу; представительские, командировочные расходы; налоги на имущество и налоги с оборота; затраты на перевозку наличности; прочие расходы. В чистые комиссионные доходы включаются доходы: по предоставленным гарантиям; за брокерское обслуживание по ценным бумагам; за депозитарные услуги; по расчетному обслуживанию; по кассовому обслуживанию и инкассации; за обслуживание системы Клиент-Банк; за обслуживание коммунальных и прочих платежей; за проведение валютного контроля; за
перевод средств по торговым операциям; за перевод средств физическими лицами; по пластиковым картам и т.д. Уровень качества кредитного портфеля оценивается по показателю отношения расчетного РВПС к общему объему кредитного портфеля на отчетную дату.
Расчет фактических показателей производится ПЭУ банка, и его результаты представляются в УРФС. Годовые и квартальные контрольные значения показателей устанавливаются финансовым планом, показатели по месяцам внутри квартала устанавливаются как равномерно распределенные между входящим показателем предыдущего квартала и исходящим показателем нормируемого квартала. Нормирование и расчет размера премиального фонда филиала в зависимости от достигнутых в отчетном периоде показателей производится УРФС. При определении степени участия каждого филиала в формировании дохода банка и определении степени участия каждого работника операционного зала в формировании дохода операционного зала дополнительно учитываются следующие критерии: качество работы по мониторингу кредитного портфеля; собираемость процентного дохода; соблюдение технологий кредитования и качество кредитной документации; - количество обслуживаемых клиентов; объем выполнения операций; качество обслуживания клиентов; уровень планирования поиска потенциальных клиентов; уровень и качество выполнения поручений руководства; исполнительская и трудовая дисциплина. Результаты расчетов размеров фондов премии рассматриваются Управлением по развитию филиальной сети банка и выносятся на утверждение председателю правления банка. Размер фондов премии за отчетный период может быть изменен от расчетного председателем правления банка с оформлением данного решения приказом по банку. В случае наличия нарушений, допущенных за отчетный период в основной деятельности операционного зала, повлекших за собой выставление штрафных и иных подобных санкций фискальных, контролирующих и других органов, решение о процедуре их учета при оценке деятельности и определении фонда премии операционного зала принимает председатель правления банка. Решение председателя правления банка о размере фонда премии доводится до сведения управляющего операционным залом.
Пример 1. Расчет премии сотрудников операционного зала
В отчетном периоде 2000 года результаты работы операционного зала «А» составили:
1. Доходы Д = 1 ООО ООО руб.
2. Расходы Р = 500 000 руб.
Базовый коэффициент 2000 года К6 = 0,6. Коэффициент премии Кпр сотрудников операционного зала (за исключением управляющего операционным залом, менеджеров по работе с клиентами и кредитных экспертов) составит:
К = 1 + ((К, - Р/Д) / К6) X 100% X Кв = 1 + ((0,6 - 500 000 / 1 000 000) / 0,6) х100% х 0,01 = 1 + ((0,6 - 0,5) / 0,6) х 100% х 0,01 = 1 + 0,17 = 1,17, или премия 117%.
Итоговая сумма премии получается путем суммирования результатов по строкам.
Пример 2. Расчет премии управляющим операционным залом, менеджерам по работе с клиентами
В отчетном периоде результаты работы составили:
Наименование планового показателя План (П) Факт (Ф) Весовой (базовый) коэфф-т (Кб) Пониж. коэфф-т (Кн) Повыш. коэфф-т (Кв)
Комиссионные доходы от расчетного обслуживания (1) 100 000 250 000 0,1 0,01 (1%) 0,02 (2%)
Привлеченные ден. средства от юр. лиц. (2) 10 000 14 000 0,2 0,01 (1%) 0,02 (2%)
Комиссионные доходы от кассового обслуживания (3) 200 000 150 000 0,1 0,01 (1%) 0,02 (2%)
Комиссионные доходы от установки и обслуживания системы «Клиент-Банк» (4) 30 000 10 000 0,05 0,01 (1%) 0,02 (2%)
(5) и т.д.
Расчет коэффициента премии по строкам:
(1): Kg + ((Ф - П) / П) х 100% х Кв х = 0,1 + ((250 000 - -100 000) / 100 000) х 100% х 0,02 х 0,1 = 0,1 + 150% х 0,02 х 0,1 = 0,1 + 0,3 = 0,4,
но с учетом ограничения = 0,2.
(2): К6 + ((Ф - П) / П) х 100% х Кв х К6 = 0,2 + ((14 000 - 10 000) / 10 000) х 100% х 0,02 х 0,2 = 0,2 + 40% х 0,02 х 0,2 = 0,2 + 0,16 = 0,36.
(3): К6 + ((Ф - П) / П) х 100% х Кн х К6 = 0,1 + ((150 000 - 200 000) / 200 000) х 100% х 0,01 х 0,1 = 0,1 - 25% х 0,01 х 0,1 = 0,1 - 0,025 = 0,075.
(4): К6 + ((Ф - П) / П) х Í00% х Кн х Кб = 0,05 + ((10 000 - 30 000) / 30 000 х 100% х 0,01 х 0,05 = 0,05 - 67% х 0,01 х 0,05 = 0,05 - 0,03 = 0,02, но с учетом ограничения = 0.
Итоговая премия - сумма коэффициентов по строкам (1) + (2) + (3) + (4) + ... + (10) и умножения полученного результата на сумму должностных окладов соответствующих сотрудников.
Пример 3.Расчет премии кредитным экспертам
По результатам работы кредитного эксперта и в соответствии с весом параметров по каждому столбцу рассчитываются составляющие премиального вознаграждения.
Расчет по столбцу 1: El = (Г1 х Al / Bl) х Оклад.
Расчет по столбцу 2: Е2 = (Г2 х А2 / В2) х Оклад.
Расчет по столбцу 3: ЕЗ = (ГЗ х АЗ / ВЗ) х Оклад.
Расчет по столбцу 4: Е4 = (Г4 х А4 / В4) х Оклад.
Расчет по столбцу 5: Е5 = (Г5 х А5 / В5) х Оклад.
Расчет по столбцу 6: Е6 = (Г6 х А6 / В6) х Оклад.
Расчет по столбцу 7: Е7 = (Г7 х А7 / В6) х Оклад.
Расчет по столбцу 8: Е8 = (А8 - ((А8 / В8) х (В8 - Г8))) х Оклад.
Расчет по столбцу 9: Е9 = (А9 - ((А9 / В9) х (В9 - Г9))) х Оклад.
Расчет по столбцу 10: ЕЮ = (А10 - ((А10 / В10) х (В10-Г10))) х Оклад.
По столбцам 1 - 7 результат положительный.
По столбцам 8-10 результат отрицательный.
Итог есть сумма результатов по столбцам. В строке максимум указаны максимальные параметры. Итоговая премия - сумма результатов по строкам.
