CC BY
153
Стратегия управления интеллектуальным капиталом генподрядного предприятия в условиях глобализации экономики
С.В. Деркач
заместитель генерального директора по финансам и экономике ОАО «Внешнеэкономическое объединение «Технопромэкспорт»
В.В. Баранов
профессор ГОУ ВПО «Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации», доктор экономических наук
В условиях дальнейшего углубления системы международного разделения труда и становления глобальной экономики деятельность предприятия представляет собой сложную систему взаимоотношений с субъектами рынка различных стран. В эту систему взаимоотношений вовлекаются поставщики и потребители, подрядчики и заказчики, финансово-кредитные и страховые учреждения, акционеры и т. д. [2]. При этом возникает достаточно большое число факторов, определяющих как конкурентные позиции предприятия, так и динамику роста его стоимости. Некоторые из этих факторов имеют материальную основу, так как связаны с внедрением нового производственного оборудования и технологий, управлением материальными и финансовыми активами [2, 3]. Эти факторы достаточно хорошо поддаются количественной оценке и управлению. Другие факторы имеют нематериальный характер, то есть они не имеют физической сущности и конкретного численного выражения. Это знания и опыт ключевых сотрудников, деловые связи предприятия, бренд и т. д. Однако в последнее время именно эти нематериальные факторы, зачастую в большей степени, чем материальные факторы, оказывают влияние на формирование конечных результатов деятельности предприятия, его конкурентоспособность и стоимость бизнеса [1, 4].
На многих предприятиях значительная часть добавленной стоимости создается путем вовлечения в производственную сферу интеллектуальных и информационных ре-
сурсов, роста творческой активности персонала, то есть за счет активизации нематериальных факторов роста стоимости. Однако, разрабатывая механизм управления этими факторами, необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, так как она накладывает существенный отпечаток на процессы формирования и использования интеллектуальных активов, одной из составляющих которых является интеллектуальный потенциал трудовых ресурсов предприятия.
В условиях возрастания международной конкуренции проблема активизации нематериальных факторов роста стоимости особенно актуальна для предприятий, сфера деятельности которых не ограничивается территорией Российской Федерации.
Это, в частности, касается отечественных предприятий, выполняющих генподрядные услуги в области строительства энергетических объектов как на территории России, так и за рубежом. В последние годы на рынке генподрядных услуг происходят существенные изменения, которые необходимо учитывать для сохранения конкурентоспособности отечественных компаний. В международных тендерах все более активное участие принимают компании Республики Кореи, Китая и Индии. Эти компании располагают достаточно квалифицированной и то же время дешевой рабочей силой, значительными финансовыми ресурсами, пользуются политической и нередко финансовой поддержкой своих правительств. Появление новых игроков на международном
рынке генподряда обусловило усиление конкуренции и, как следствие, сокращение маржинальной прибыли отечественных генподрядных организаций.
Генподрядная организация представляет собой систему, характеризующуюся высокой степенью открытости. Генподрядчик, выступая в роли интегратора сложного комплекса бизнес-процессов, должен взаимодействовать с достаточно большим числом субъектов рыночной инфраструктуры: заказчик, проектные организации, производители и поставщики оборудования, подрядные, монтажные, транспортные организации, банковские и другие финансовые институты, страховые компании, таможенные и налоговые органы различных стран. Номенклатура поставляемого в процессе строительства объекта оборудования, деталей, узлов и материалов, как правило, превышает несколько тысяч наименований, поэтому число только производителей и поставщиков достигает нескольких сотен.
Как правило, генподрядчик не располагает собственными строительными мощностями, техникой и инструментами. Для выполнения строительно-монтажных и пусконаладочных работ привлекаются субподрядные организации, имеющие собственные производственные и финансово-экономические интересы, причем эти интересы нередко не совпадают полностью с интересами генподрядчика. Такая отчужденность генподрядной организации от орудий труда повышает уровень требований к планированию, организации работ и контролю исполнительской дисциплины, формируя соответствующие механизмы обратной связи генподрядной организацией с внешней средой.
В системе взаимоотношений генерального подрядчика с другими рыночными субъектами важную роль играют банковские структуры, взаимодействие с которыми позволяет генподрядной организации эффективно функционировать на рынке генподрядных услуг. Для участия в тендере генподрядной организации необходимо предоставить тендерную гарантию, а после подписания контракта - еще и гарантию на возврат аванса, гарантию надлежащего ис-
полнения. Такие гарантии должен выдавать банк, гарантии которого будут приняты иностранным заказчиком. Поскольку стоимость проектов, связанных со строительством энергетических объектов, составляет сотни миллионов долларов, то для получения гарантий со стороны банка генподрядному предприятию важно иметь хорошие показатели финансового состояния.
При формировании стратегии управления интеллектуальным капиталом, предполагающей активизацию нематериальных факторов роста стоимости, руководство генподрядных предприятий должно учитывать ряд специфических рисков, которыми отличается генподрядная деятельность.
Возникновение этих рисков во многом обусловлено тем, что конечным продуктом деятельности генерального подрядчика, сооружающего, в частности, тепловые и гидравлические станции, является сложный технический объект, возводимый с использованием современного оборудования и технологий. Сложность такого объекта также предопределяет длительный цикл его сооружения (от 2 до 8 лет). Это существенно влияет, во-первых, на характер планирования и механизм управления финансовыми, материальными и другими видами ресурсов, во-вторых, создает серьезные финансовые и производственные риски в процессе деятельности генподрядной организации.
Наиболее значимые финансовые риски связаны с управлением стоимостью создаваемого энергетического объекта. Возникновение этих рисков обусловлено тем, что в течение периода строительства объекта на рынке могут произойти существенные изменения цен на металл и другие материалы, которые приведут к удорожанию используемого оборудования и, как следствие, к увеличению стоимости всего объекта строительства. В настоящее время в мировой практике практически отсутствуют финансовые инструменты, которые можно было бы использовать для хеджирования подобных рисков генподрядной организации.
Генподрядчику необходимо уложиться в сроки, определенные в заключенном конт-
ракте, как правило, предполагающем строительство объекта «под ключ». В случае если задержка ввода объекта в эксплуатацию будет необоснованной, генподрядной организации грозят крупные штрафные санкции. Кроме того, создаваемый в рамках генподрядной деятельности объект должен удовлетворять всем требованиям заказчика, в том числе в отношении производственных показателей (установленные мощность, расход топлива, коэффициент полезного действия, давление пара, выбросы вредных веществ и т. д.). В противном случае заказчик может использовать гарантию надлежащего исполнения и (или) гарантийные удержания (от 10 до 20 процентов от стоимости контракта) в качестве источника средств для доведения объекта до необходимых параметров.
Важными условиями эффективной деятельности генподрядной организации являются устойчивое финансовое положение и наличие партнерских отношений с первоклассными банками, которые могут не только выдавать долгосрочные гарантии, но и открывать аккредитивы, приемлемые для зарубежных банков. Нередко условия международных контрактов таковы, что генподрядчик вынужден в течение определенного времени авансировать поставщиков оборудования и субподрядные организации. Для этого необходимы дополнительные финансовые ресурсы, основу которых составляют либо собственные оборотные средства генподрядной организации, либо кредиты банков.
Кроме того, одним из условий эффективной деятельности на международном рынке генподрядных организаций является наличие референций, подтверждающих опыт строительства различных энергетических объектов. Именно на основе этих референций в конечном итоге во внешней среде формируются имидж генподрядной организации и ее бренд.
В связи с этим управление бизнес-процессами, протекающими на генподрядном предприятии, представляет собой сложную систему их оценки и непрерывного контроля. Стремление к оптимизации этой системы обусловливает необходимость постоян-
ного совершенствования всей структуры генподрядной организации.
Таким образом, завоевать устойчивое конкурентное преимущество в условиях глобальной экономики только за счет повышения эффективности использования материальных активов генподрядному предприятию практически невозможно. Сейчас конкурентное преимущество на рынке получают те предприятия, которые гибко реагируют на изменения внешней среды и способны превратить свои материальные и интеллектуальные активы в устойчивый источник доходов.
Однако интеллектуальные активы не могут функционировать сами по себе. Для этого необходимо наличие соответствующей организационной структуры и системы мотивации персонала. Взаимодействие интеллектуальных активов, организационной структуры и системы мотивации персонала приводит к формированию на генподрядном предприятии интеллектуального капитала, который в совокупности с финансовым капиталом создает добавленную стоимость.
Организационная структура - это важный элемент формирования стоимости предприятия, которая непосредственным образом влияет на величины возникающих у предприятия рисков. Однако не всякая организационная структура дает возможность идентифицировать все возникающие у предприятия риски, создать действенный механизм управления рисками, включая их минимизацию, поэтому необходимо оценить степень соответствия структуры генподрядного предприятия другим составляющим, участвующим в формировании интеллектуального капитала.
При формировании организационной структуры генподрядного предприятия часто возникает проблема установления количественных пропорций между производственными и обеспечивающими подразделениями. Производственные подразделения непосредственно занимаются выполнением заключенного контракта, то есть они выступают как центры формирования доходов и прибыли генподрядной организации, поэтому результаты их деятельности оце-
нить несложно. Обеспечивающие подразделения (например управления информационных технологий, маркетинга, кадров, финансовое и бухгалтерское управления и ряд других) участвуют в подготовке и подписании контракта, выполнении всех необходимых расчетов и т. д. Вклад этих подразделений в конечные результаты деятельности генподрядной организации оценить сложнее, тем более что часто грань между деятельностью производственных и обеспечивающих подразделений размыта. Поскольку степень влияния структурных подразделений на конечные результаты деятельности генподрядной организации различна, то и система их мотивации, включающая в себя экономические и внеэкономические рычаги, также различается, причем разработка системы мотивации для генподрядной организации крайне важна, так как именно она генерирует активность персонала, нацеливает его на эффективное решение поставленных задач.
Концептуальный подход к определению рыночной стоимости интеллектуального капитала связан с определением разности между рыночной и балансовой стоимостью генподрядного предприятия (за вычетом стоимости его нематериальных активов). Вследствие возрастания стоимости интеллектуальных активов в последние десятилетия во всем мире значительно увеличилась разница между рыночной и балансовой стоимостью предприятий, которая измеряется с помощью коэффициента q Тобина как отношение рыночной и балансовой стоимости предприятия. В конце прошлого века среднее медианное значение коэффициента Тобина для фирм промышленно развитых стран составляло 4,4, а для наиболее успешных компаний этот коэффициент превышал 10 [4].
Таким образом, в основе решения задачи формирования стратегии управления интеллектуальным капиталом, включая управление научно-производственными, технологическими, информационными, маркетинговыми и другими интеллектуальными активами, а также трудовыми ресурсами, должен лежать стоимостной подход к управлению (Value-Based Management) [1, 3,
4]. В рамках реализации концепции стоимостного подхода к управлению необходимо определить перечень ключевых бизнес-процессов. Этот перечень целесообразно формировать на основе составления цепочки стоимости (Value Chain) бизнеса, которая определяет эффективность и конкурентоспособность генподрядной организации. Например, применительно к генподрядной организации, деятельность которой связана со строительством сложных энергетических объектов, в составе этой цепочки будут присутствовать такие основные процессы, как маркетинг, предконтрактная проработка, подготовка технико-коммерческого предложения, согласование и подписание контракта, планирование, разработка комплексного сетевого графика, проектирование и разработка рабочей документации, закупка и транспортировка оборудования, строительство, монтаж, пусконаладочные работы, сдача проекта, сервисное обслуживание и т. д.
Обеспечивающие процессы охватывают расчеты по контрактам, включая документарные операции (аккредитивы, инкассо и т. д.), управление кадрами и качеством, делопроизводство, управленческий учет и бюджетирование, формирование отчетности. Расчет заработной платы, учет основных средств и нематериальных активов, а также расчет элементов общехозяйственных расходов рассматривается в рамках вспомогательных бизнес-процессов.
Формируя цепочку стоимости, следует учитывать, что менеджмент может повысить стоимость генподрядного предприятия только путем воздействия на бизнес-процессы, реализуемые на генподрядном предприятии, поэтому на каждом шаге формирования и осуществления стратегии управления интеллектуальным капиталом генподрядного предприятия процесс принятия решений целесообразно строить, ориентируясь на результаты анализа эффективности реализации ключевых бизнес-процессов. При этом управление должно охватывать два уровня: оперативный и стратегический. Показателем, отражающим процесс создания стоимости на t-м шаге реализации сформированной страте-
гии управления, на оперативном уровне управления будет являться экономическая добавленная стоимость (EVA), а на стратегическом уровне - рыночная стоимость генподрядного предприятия (КрЬ1Н t).
Величина экономической добавленной стоимости (EVAt) для каждого t-го шага реализации сформированной стратегии управления рассчитывается путем умножения величины инвестированного на этом шаге капитала и разности между рентабельностью сделанных при этом инвестиций и средневзвешенной стоимостью капитала. Поскольку на начальном этапе реализации стратегии большей частью используются собственные средства генподрядной организации, величины экономической добавленной стоимости, как правило, имеют отрицательное значение. Это связано с тем, что трудно добиться от контрагентов «зеркальных» условий отношений генподрядной организации с заказчиком. Кроме того, генподрядная организация расходует большие средства на оплату гарантий, открытие аккредитивов, мобилизацию и начало проведения работ и т. д. В связи с этим важны показатели эффективности выполнения всего контракта, оценка его влияния на рост рыночной стоимости генподрядной организации, включая расчет точки безубыточности. Чтобы минимизировать убытки генподрядной организации на начальных этапах реализации контрактов, деятельность генподрядной организации должна быть диверсифицирована.
Значение рыночной стоимости генподрядного предприятия (Крын ) определяется путем суммирования, во-первых, стоимости чистых активов, достигнутой к началу выполнения контракта, во-вторых, суммы дисконтированных величин экономической добавленной стоимости (EVA) на временном интервале, равном продолжительности выполнения контракта. В теории оценки бизнеса этот интервал называют прогнозным периодом. Кроме прогнозного периода, принято выделять так называемый постпрогнозный период, в течение которого формируется добавленная (терминальная) стоимость. Появление терминальной стоимости характерно и для генподрядной дея-
тельности, так как после подписания акта о вводе объекта в эксплуатацию наступает период его гарантийной эксплуатации (его продолжительность, как правило, составляет один год). В период гарантийной эксплуатации объекта устраняются все обнаруженные дефекты. После этого заказчик возвращает гарантийные удержания, освобождает банковские гарантии, осуществляются окончательные расчеты с поставщиками. Однако все эти операции могут затянуться еще на 1-3 года.
Важным результатом выполнения заключенного контракта является увеличение величины интеллектуальных активов генподрядной организации. Это происходит за счет формирования новых референций, пополнения портфеля ключевых компетенций организации, появления у сотрудников нового опыта и знаний.
Важной составляющей интеллектуальных активов генподрядного предприятия являются его трудовые ресурсы. С точки зрения решения задачи формирования стратегии управления интеллектуальным капиталом генподрядного предприятия эти ресурсы целесообразно рассматривать как совокупность индивидуальных интеллектуальных способностей персонала, его профессиональных знаний и опыта, включая уровень образования, квалификации и т. д. [5, 6]. Именно эти параметры формируют как уровень инновационной активности персонала, так и другие результаты его интеллектуальной деятельности. Интеллектуальная деятельность должна протекать во всех службах и подразделениях предприятия, включая как технические отделы, так и маркетинговые, финансовые, кадровые и другие службы. Активизация интеллектуальной деятельности персонала генподрядного предприятия обусловлена необходимостью непрерывного генерирования технических и технологических идей; создания новых методик изучения рынков; технологий получения, обработки и анализа информации; совершенствования процедур управления потоками различных ресурсов; механизмов стимулирования сотрудников и т. д. Все это в конечном итоге приводит к формированию ин-
теллектуальных активов, использование которых обуславливает возникновение конкурентных преимуществ генподрядного предприятия.
Стратегия управления трудовыми ресурсами как составляющей интеллектуальных активов должна быть ориентирована на усиление существующих и формирование новых конкурентных преимуществ генподрядного предприятия. В основе этой стратегии должна лежать система мероприятий, направленных на развитие персонала, увеличение его ресурсного потенциала, включая расширение знаний, опыта практической деятельности. Такой подход предполагает активизацию факторов, обуславливающих повышение компетентности всех сотрудников генподрядного предприятия. В свою очередь, повышение компетентности сотрудников является реальным фактором усиления конкурентоспособности предприятия. Это согласуется с требованиями стандартов менеджмента качества, определенных в ГОСТ Р ИСО 9000-2001, согласно которым персонал предприятия должен соответствовать определенному профессиональному уровню. Для повышения компетентности сотрудников на генподрядном предприятии должна существовать эффективная система управления знаниями. Так, на предприятиях как промышленно развитых стран, так и новых индустриальных стран эта система охватывает процессы получения и распространения различных видов знаний, включая базовые знания, необходимые для выполнения общих функций менеджмента, специальные знания, необходимые для конкретной деятельности в той или иной области, и методические знания, необходимые для управления командой, проектом, процессом, персоналом и т. д.
Кроме того, в рамках формирования стратегии управления трудовыми ресурсами необходимо разработать систему мотивации персонала [4, 5], ориентированную на достижение высоких конечных результатов деятельности генподрядного предприятия. Эта система должна базироваться на совокупности показателей, позволяющих оценить, во-первых, степень участия каждого сотрудника в формировании конечных ре-
зультатов, во-вторых, эффективность его деятельности.
Например, в открытом акционерном обществе «Внешнеэкономическое объединение «Технопромэкспорт» - одном из ведущих генподрядных предприятий России, осуществляющем строительство сложных энергетических объектов любой степени сложности, существует комплексная система материального стимулирования. Эта система включает в себя совокупность премий, устанавливаемых за пополнение портфеля коммерческих контрактов компании, их надлежащее исполнение и успешное завершение, ввод объектов в эксплуатацию, разработку и внедрение эффективных и инновационных управленческих проектов и ряд других премий.
По каждому выполняемому компанией контракту устанавливается премиальный фонд, размер которого, в свою очередь, зависит от расчетной или фактической эффективности контракта. Расчетная эффективность определяется как сумма прибыли, которую планируется получить в результате выполнения контракта. Величина прибыли рассчитывается на основе данных бюджета доходов и расходов компании. Сумма прибыли, получаемая в период выполнения контракта и по итогам его завершения, представляет собой фактическую эффективность контракта. В этом случае фактическая сумма прибыли рассчитывается путем уменьшения суммы выручки, полученной от реализации контракта, на сумму понесенных затрат, включающих прямые административно-управленческие расходы, долю общепроизводственных административно-управленческих расходов и налог на прибыль.
Премия за пополнение портфеля контрактов компании составляет до 20 процентов премиального фонда контракта. Премиальная сумма за надлежащее исполнение контрактов (до 40 процентов премиального фонда) разбивается по количеству технологических этапов, связанных с сооружением объекта (реализацией коммерческого проекта).
Размер премиальной суммы за ввод объектов в эксплуатацию составляет до 30 процентов премиального фонда контракта. Ос-
таток премиального фонда после выплаты премий за пополнение портфеля контрактов компании, за надлежащее исполнение контрактов и за ввод объектов в эксплуатацию определяет величину премии за успешное завершение контрактов.
На практике разработке системы оценки деятельности структурных подразделений генподрядного предприятия должны предшествовать описание бизнес-процессов, их анализ и оптимизация. Затем необходимо сформировать совокупность ключевых показателей оценки эффективности реализуемых предприятием бизнес-процессов и исходя из этих показателей сформировать систему оценок структурных подразделений и отдельных исполнителей.
Управление интеллектуальным капиталом должно охватывать все бизнес-процессы генподрядного предприятия, обеспечивая создание предпосылок для эффективного использования его интеллектуальных активов, а также комфортных условий труда сотрудников предприятия. Организационное обеспечение процесса управления интеллектуальными активами охватывает совокупность мероприятий и конкретных действий, направленных на совершенствование взаимосвязей подсистем генподрядного предприятия, участвующих в реализации стратегии управления. Совершенствование взаимосвязей подсистем приведет к повышению эффективности реализации различных инвестиционных проектов и программ, обеспечивая минимизацию затрат различных видов ресурсов генподрядного предприятия.
Эффективность управления интеллектуальным капиталом невозможно обеспечить без использования автоматизированной системы. Например, внедрение системы управления материальными и трудовыми ресурсами предполагает описание бизнес-процессов предприятия, выявление проблемных областей, их ранжирование по приоритетам и разработку мероприятий по устранению возникающих проблем.
Совершенствование методов управления интеллектуальными активами генерирует
процесс увеличения интеллектуального капитала генподрядного предприятия. Это связано с тем, что совершенствование методов управления интеллектуальными активами предполагает разработку и внедрение новых информационных систем, повышение уровня компетентности персонала, рост его творческой активности и т. д., поэтому совершенствование методов управления интеллектуальными активами невозможно без хорошо налаженной системы информационного обмена. Кроме того, внедрение информационной системы заставляет персонал генподрядного предприятия уделять большее внимание ключевым факторам повышения эффективности реализации бизнес-процессов. Таким образом, не только возрастает ценность интеллектуального капитала как источника инновационного развития генподрядного предприятия, но и происходит дальнейший рост потенциала трудовых ресурсов предприятия за счет появления новых видов интеллектуальных активов, активизации процессов использования интеллектуального капитала генподрядного предприятия.
Литература
1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб.: Питер, 2001.
2. Филькенштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы / Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
3. Зинов В.Г. Управление интеллектуальной собственностью: Учебное пособие. М.: Дело, 2003.
4. Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации: Учебное пособие /Под ред. Т.М. Орловой. М.: Издательский дом «Социальные отношения», 2003.
5. Лукичева Л.И. Управление интеллектуальным капиталом наукоемких предприятий. М.: Омега-Л, 2006.
6. Михайлова А.Н. Управление качеством начинается с компетентности кадров // Консалтинг. 2002. № 1-2.
