CC BY
1
фотография на доске почёта, почётный знак, похвала перед другими сотрудниками. Это всё нематериальные стимулы.
Нередко можно видеть, как стимулы выдаются авансом. Например, руководитель может сказать «Я верю, что ты можешь сделать невозможное» и даже выплатить авансом премию «Ты уж постарайся в следующем месяце».
Почему стимулы не всегда работают?
Первая и основная причина у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.
Вторая причина «непопадание». Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.
Третья причина — привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату. Любая попытка руководителя «закрыть лавочку» ведёт к тихому, а то и открытому бунту. Люди быстро привыкают к хорошему отношению.
Четвёртое это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об усилиях нескольких сотрудников. Например, они могут выражать недовольство тем, что «я работал больше, а премия одинаковая».
Руководителю нужно чувствовать эти моменты и умело обращаться со стимулами. Также важно обращать внимание на мотивацию. Каким бы не было сложным управление мотивацией, оно имеет более долгосрочный и позитивный эффект. Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.
Бикметов Р. Ш., к с. н.
доцент
Стерлитамакский филиал
БашГУ
Россия, г. Стерлитамак
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ГОРНОДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Кризис как объект управления - явление системное и многомерное. Некоторые полагают, что о кризисах можно говорить применительно к процессам макроэкономического развития, а в масштабах фирмы или
предприятия существует только более или менее острые проблемы, вызванные ошибками или непрофессионализмом управления. Такие представления односторонни и могут иметь негативные последствия в управлении организацией. Если с этих позиций рассматривать внутрифирменное управление, то при разработке, например, стратегии ее развития нет необходимости предвидеть и учитывать возможность кризиса[1], а также социально-экономические изменения, которые кризис влечет за собой. Дадим здесь определение кризиса. Кризис (греч. krisis -решение, поворотный пункт, исход) трактуется как резкое изменение, тяжелый переходный момент, ведущий к ухудшению или улучшению состояния, острый недостаток, нехватка чего-либо[2]. Под кризисом предприятия мы будем подразумевать крайнее ухудшение его производственно-хозяйственной деятельности, сопровождающееся нарастанием угрозы снижения или даже приостановки производства. Представляется, что под глобальным кризисом следует понимать всеобъемлющий кризис, который вызван множеством детерминант и затрагивает все сферы жизни. Кстати отсюда можно вывести значимость специалистов, работающих в сфере междисциплинарных наук.
Очевидно, что любой кризис сопряжен с организационными связями и отношениями, то есть нарушением установленного порядка функционирования и развития общественного образования. Последнее, из-за разрушения внутриорганизационных и внешних связей, оказывается перед необходимостью перестроить эти связи, осуществить структурные изменения, дабы сохранить способность и дальше должным образом функционировать и развиваться. Экономические, политические, экологические кризисы выражают нарушение связей между элементами, действиями, процессами в соответствующей сфере жизнедеятельности. Так, экономический кризис возникает из-за нарушения соответствия между производством и потреблением, экологический — между природой и обществом, политический - между властью и обществом.
Социальный же кризис характеризует нарушение связей во взаимоотношениях людей, точнее, нарушение порядка (правил, ценностей, условий) по которым эти взаимодействия совершались. Происходящие в жизни (обществе) события, отношения, процессы вызывают у них изменения в общественном положения, в возможностях удовлетворять материальные и духовные потребности, в уровне и качестве жизни, в позициях друг к другу. Смена условий жизнедеятельности приводит к возбуждению социальной энергии. Так, кризисные изменения на предприятии могут повлечь за собой изменение организационной структуры предприятия, а это зачастую влечет за собой изменение территориального расположения предприятия. В качестве примера можно назвать город Стерлитамак, где из-за ряда причин, так или иначе связанных с изменением организационной структуры градообразующих предприятий фактически оказались заброшенными
поселки Строймаш, Первомайский, Шахтау. Еще пример - город Сибай, который был построен в степи, по месту нахождения источника сырья и в отдалении от крупных центров и сегодня, с истощением ресурсов, сокращением организационной структуры комбината столкнувшийся с определенными сложностями. А ведь проблема развития градообразующих предприятий на сегодня стоит остро. Об этом свидетельствуют и недавние примеры - проблемы подобных предприятий в Пикалево, Тольятти, Магнитогорске.
Можно сказать, что социальный кризис это проявление в человеческих отношениях тех неблагополучий, которые имеют место быть в других сферах жизни. Экономический, политический, экологический, психологический — все они со своими последствиями являются и социальными, ибо так или иначе сказываются в условиях жизнедеятельности людей, вызывают противостояние различных социальных сил и их носителей между собой по поводу места и роли в системе общественных отношений, доступа к общественным благам и использования их в своих интересах, оценки значимости общественных ценностей, представлений, идеалов. Из сказанного следует, что если, например, экономический кризис отягощен социальными проблемами, то выход из кризисного состояния не может быть ограничен лишь экономическими мерами.
Согласно инновационному подходу Н. Лапина и А. Пригожина развитие предприятия может рассматриваться как продукт сознательной, спланированной деятельности менеджера, инициирующего внедрение новшества в системе, а значит, предвидящего возможность наступления негативных последствий[3]. Выработка стратегии развития горнодобывающего предприятия и образованного его деятельностью монопромышленного города, должна начинаться с формирования единой идеологии развития, приемлемой для всех участников ее реализации.
Известно, что отличительная особенность современной концепции управления состоит в том, что оно должно обеспечивать социальную направленность управляемых процессов. Целью антикризисного управления на горнодобывающем предприятии является недопущение социальной деградации его трудового коллектива, обеспечение социальной безопасности населения город[4]. Достижение такой цели предполагается следующими путями: а) сохранение существующей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на основе ресурсосберегающих технологий, помогающих компенсировать истощенную рудную базу, б) диверсификация непрофильных подразделений горнодобывающего предприятия, не допуская при этом ущемления социальных интересов работников. Применение ресурсосберегающих технологий позволяет продлить существование предприятия на протяжении определенного периода времени, тем не менее, их применение бесконечно продолжаться не может, ввиду ограниченности минеральных ресурсов. в) создание новых точек роста для развития
градообразующих производств (поиск новых источников сырья, крупных инвесторов для конверсии), г) поощрение малого бизнеса в подобных городах. Еще один путь улучшения ситуации - создание рекреационных зон на базах санаториев градообразующих предприятий (с учетом благоприятной экологической среды) упирается в слабое развитие инфраструктуры (транспортных решений, строительство объектов соцкультбыта, организация связи), требующее колоссальных инвестиционных вливаний для достижения общепринятых стандартов. д) использование инфраструктуры поселков подобных вышеуказанным для создания академгородков, аграрных баз, торговых центров.
Любое крупное дело, тем более такое как освоение месторождения полезных ископаемых, находящегося в слабо заселенной местности, сопряжено с привлечением большого количества людей. Привлекаются не только люди, работающие на производстве, но и члены их семей. И это, представляется, одна из особенностей формирования горнодобывающего предприятия[5].
Рассмотренные обстоятельства свидетельствует, что освоение месторождения полезных ископаемых должно осуществляться с оглядкой на социальные последствия. При этом жители подобных образований должны понимать, что в условиях рыночной экономики изменение организационной структуры предприятия зачастую прямо коррелирует с необходимостью получения прибыли и только потом с социальной ответственностью.
Важно также осознавать, что очень важное требование сегодня - это высокая квалификация управленцев, а также «прозрачность» их деятельности. Современные менеджеры должны обладать соответствующими теоретическими знаниями, уметь находить правильные управленческие решения в сложных кризисных условиях.
Использованные источники:
1. Антикризисное управление. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М, 2002. - С.14
2. Современный толковый словарь русского языка. М.: Ридерз Дайджест, 2004. - С.300
3. Лапин, Н. И., Коржева, З.М., Наумова, Н. Ф. Теория и практика социального планирования. М.:1975. - С. 197
4. Бикметов Р.Ш. Социальные аспекты стратегического управления горнодобывающим предприятием в условиях кризиса // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. - 2010.- № 3.- С. 60-69.
5. Ирназаров Р.И., Бикметов Р.Ш. Населенный пункт в структуре социальной организации горнодобывающего предприятия // Вестник Башкирского университета.- 2007.- Т. 12.- № 1.- С. 77-79.
