СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ МЕБЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ ДЛЯ ДЕТСКИХ КОМНАТ В СТАДИИ РОСТА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК: 338.984, 339.13.024

Грибов А. С. студент магистратуры Уральский государственный экономический университет

Россия, г. Екатеринбург СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ МЕБЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ ДЛЯ ДЕТСКИХ КОМНАТ В СТАДИИ РОСТА Аннотация: В данной статье произведен обзор жизненного цикла компании, разработан комплекс мероприятий, позволяющий компании мебельной индустрии остаться в стадии роста и находиться в этой стадии как можно дольше времени, постоянно развиваться.

Ключевые слова: производители мебели, рынок мебельной продукции, детские комнаты.

Gribov A.S. тaster student Ural State University of Economics Russia, Yekaterinburg THE STRATEGY OF THE COMPANY'S BEHAVIOR IN THE MARKET OF FURNITURE PRODUCTS FOR CHILDREN'S ROOMS IN

THE GROWTH STAGE Resume: This article presents a review of a company's lifecycle, developed a package of measures to enable the furniture industry to remain in the growth stage and stay in this stage for as long as possible time to constantly evolve.

Keywords: furniture manufacturers, furniture products market, children's rooms.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Жизненный цикл имеет следующий вид: формирование и становление, рост, когда фирма активно заполняет сегмент рынка, выбранный ею, зрелость (стабильность), когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость (спад, кризис), когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Стадии развития компании представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Стадии развития компании

Самая важная стадия в развитии компании - стадия роста - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

Для того чтобы максимально продлить этап роста, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

1. Стратегия использования возможностей заключается в расширении линейки производства мебельной продукции и дизанейрских проектов, в т.ч. расширение географии продаж дизайнерских проектов «под ключ» (т.е. экстенсивный путь развития). Расширяя производство: увеличивая объем и номенклатуру производства выпускаемой продукции, сможем повысить количество продаж, заинтересовать покупателей в новых нишах уникальным продуктом (дизайном и товаром не только для детских комнат, но и остальных помещений).

2. Стратегия устранения угроз направлена на усиление конкурентной позиции за счет укрепления имиджа компании и поддержания интереса клиента. Для этого можно разнообразить программу лояльности различными предложениями, скидками. Также можно поддерживать имидж компании за счет ведения аккаунтов в социальных сетях, блога на УоиТиЬе.

3. Стратегия сохранения и укрепления сильных сторон состоит из мероприятий по актуализации линейки товаров мебельной продукции и сопутствующих товаров, а также разработки дизайн-проектов.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон включает в себя меры по подготовке квалифицированной команды, а также разработке новых идей для развития компании. Данные меры могут быть реализованы в виде снижения себестоимости продукции, организации собственного автопарка, увеличении числа точек продаж.

Для укрепления компании на мебельном рынке необходимо провести

следующие работы:

1) Увеличение линейки производства, производство мебели мебели эконом- и среднего класса;

2) Расширение географии продаж дизайнерских проектов путем расширения канала продаж в регионах;

3) Активное ведение аккаунтов в социальных сетях, так как эта сфера является наиболее эффективной для рекламы для целевой аудитории фирмы;

4) Реклама и развитие программы за счет коллабораций с различными партнерами: девелоперы, дизайн-студии;

5) Организация собственного автопарка.

_Таблица 1 - План улучшения конкурентоспособности_

Задача Мероприятия Затраты (можно указать только виды) Результаты (можно указать только показатели для оценки) Риски

1. Увеличение линейки производства 1. Разработка или покупка чертежей наиболее популярных моделей других фирм; 2. Изготовление той же продукции из более бюджетных материалов Затраты на покупку или разработку новых чертежей, затраты на обкатку и локализацию Увеличение числа покупателей, увеличение доли рынка Низкий спрос на продукцию, влекущий за собой невозврат инвестиций

2. Расширение географии продаж дизайнерских проектов 1. Проведение рекламных кампаний в регионах; Затраты, связанные с проведением рекламной кампании Увеличение доли рынка, объема реализованной продукции, и укрепление позиции фирмы в регионах Риск не оправдать затраты, связанные с данной задачей

3. Развитие аккаунтов в социальных сетях 1. Развитие группы Вконтакте; 2. Ведение страницы в Instagram; 3. Продвижение канала на Youtube Заработная плата специалиста, затраты на рекламу Повышение узнаваемости проекта, лояльности к бренду Блокировка социальных сетей со стороны Роскомнадзора

4. Реклама бренда за счет партнерской программы 1. Сотрудничество с девелоперами, дизайн-студиями Затраты на переговоры, выполнение договорных отношений Увеличение числа бизнес-партнеров, повышение узнаваемости бренда, увеличение Появление негативных оценок в адрес компании, ухудшение имиджа

объема продаж товара и дизайн-проектов компании

5. Разработка собственного автопарка 1. Приобретение и брендирование транспортных средств Покупка новых или б/у транспортных средств, заработная плата экспедиторам Повышение лояльности к бренду и имиджу компании, дополнительная реклама Риск увеличения затрат в сравнении с аутсорсингом

Данные мероприятия позволят сохранить не только существующий уровень развития компании, но и создадут предпосылки для её последующего роста.

Учитывая специфичность мебельного производства, для укрепления компании на рынке следует выбрать стратегию использования возможностей, не забывая при этом о ликвидации слабых сторон.

Подводя итоги всего вышесказанного, компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынке. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.

Использованные источники:

1. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок : учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" / Жан-Жак Ламбен, Рубен Чумпитас, ИзабельШулинг ; [пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова]. - 2-е изд. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2014. - 718 с

2. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие./ М.С. Абрютина, А.В. Грачев. -М.: Дело и сервис, 1998. - 256 с.

3.https://synapsenet.ru/searchorganization/organizationfinance/1177456048802/20 17

4. Данько, Т. П. Управление маркетингом [Электронный ресурс] : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры : учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / Т. П. Данько. - 4-е изд.-е, перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2017. - 521 с.

5. Стратегический маркетинг для магистров [Электронный ресурс] : учебник / О. Н. Жильцова [и др.] ; под ред. О. Н. Жильцовой ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации. - Москва : Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. - 354 с.

6. Агафонов, В. А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры [Электронный ресурс] : монография / В. А. Агафонов. - Москва : ИНФРА-М, 2017. - 276 с.