CC BY
25
ББК 65.050.9(2)2 М.Р. Шарапов
СТРАТЕГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА РОСТА СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Стратегия формирования потенциала роста строительного предприятия предусматривает определение видов производств, которые желательно было бы развить в будущем, а также определение направления усилий строительного предприятия при различных вариантах роста. Для обеспечения этого выявляются возможности для интенсивного роста, интеграционного и диверсифицированного роста.
Ключевые слова: стратегия, потенциал, рост, диверсификация.
Экономическое развитие представляет собой многофакторный процесс, отражающий как эволюцию хозяйственного механизма, так и смену на этой основе экономических систем. Данный процесс можно охарактеризовать как циклический, так как периоды подъема в экономике неизбежно сменяются периодами спада производства с различной частотой и продолжительностью. Экономический рост выражается в увеличении объемов выпуска продукции за определенный период времени и других экономических показателей, как в абсолютном объеме, так и относительно базового периода времени. Такой подход позволяет реально оценить результаты деятельности экономической системы - строительного предприятия - и проследить наличие или отсутствие положительной динамики в ее развитии.
Теоретически любое строительное предприятие может получить неограниченный доступ ко всем ресурсам мировой системы. Однако на практике доступ к ресурсам ограничивается факторам географического, политического, экономического, технического, социального, экологического и т.д. характера. В результате для производства конечного продукта предприятие использует ограниченный набор и объем ресурсов, определенная часть которых используется также недостаточно эффективно, что объективно создает необходимость разработки стратегии формирования потенциала, обеспечивающего экономический рост.
Строительство остается одной из самых быстрорастущих отраслей в российской экономике. По данным Росстата, объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», в 2009г. составил 3869,1 млрд. рублей, или 84,0% к уровню 2008г., в декабре 2009г. - 509,8 млрд. рублей, или 93,8% к уровню соответствующего периода предыдущего года. На 1 января 2010г. техническую готовность от 51,0% до 99,9% имели 597 объектов. В счет годового лимита в 2009г. профинансировано из федерального бюджета 317,1 млрд. рублей государственных инвестиций, из них на строительство объектов транспортного комплекса - 156,6 млрд.рублей, социального комплекса - 128,8 млрд.рублей, специального комплекса - 11,9 млрд.рублей, агропромышленного комплекса - 9,4 млрд.рублей; из бюджетов субъектов Российской Федерации и прочих источников - 19,9 млрд.рублей. На 1 января 2010г. полностью профинансировано 1715 объектов.
Строительство Республики Дагестан относится к числу ключевых отраслей экономики, обеспечивая ее устойчивость и социальную направленность, способствуя развитию производственного потенциала республики, решению важнейших социально-экономических задач общества, среди которых приоритет - жилищное строительство.
В структуре валового регионального продукта доля строительства превышает 12,2 процента, и за последние десять лет в Дагестане ввод в эксплуатацию жилья (м 2) увеличился более, чем в 2 раза, о чем свидетельствуют показатели таблицы 1.
Таблица 1.
Ввод в действие жилых домов на 1000 человек населения
(в тыс. квадратных метрах общей площади)
2000г 2001г 2002г 2003г 2004г 2005г 2006г 2007г 2008г 2009г
Республика Дагестан 433 568 485 520 578 628 715 800 840 1014
Динамика роста 100,0 131,0 112 120 133 145 165 185 193 234
Однако, без четких ориентиров направлений развития в условиях рыночных отношений строительные предприятия вынуждены осуществлять свою деятельность в условиях повышенного риска. Дальнейшему росту и эффективному развитию предприятий строительной отрасли в значительной степени способствует стратегия формирования потенциала роста, которая предусматривает определение видов производств и ресурсов, которые строительному предприятию желательно было бы использовать и развить в будущем, а также определение сфер направлений развития строительного предприятия при различных вариантах роста. Именно в рамках первого направления могут быть выявлены возможности интенсивного роста. Затем нами рекомендуется определять варианты интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста), а также выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста).
О конкретных возможностях развития потенциала роста строительному предприятию по каждому из трех направлений дает представление табл. 2.
Таблица 2.
Стратегические альтернативы формирования потенциала роста_
Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсифицированный рост
1.Прочное внедрение со старым товаром на старый рынок 1.Регрессивная интеграция путем ужесточения политики по отношению к поставщикам 1.Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными товарами
2.Расширение границ рынка старого товара 2.Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров 2.Горизонтальная диверсификация путем пополнения ассортимента новыми товарами
З.Совершенствование товара для старых рынков З.Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики по отношению к конкурентам З.Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров
Таким образом, строительное предприятие может использовать четыре основные стратегические альтернативы формирования потенциала роста:
А. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство строительных предприятий, для нее характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Его применяют в зрелых стабильных отраслях, имеющих долговременную устойчивую прибыль.
Б. Рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с предыдущим периодом. Эта стратегия является второй, наиболее часто выбираемой
альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут применять предприятия, осуществляющие диверсификацию деятельности, чтобы покинуть стагнирующие рынки. В неустойчивой отрасли отсутствие роста или безуспешная диверсификация могут привести к стагнации рынков и отсутствию прибылей. Однако многие предприятия предпочитают краткосрочный рост, получая взамен банкротства в долгосрочной перспективе.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост связан с расширением ассортимента товаров. Внешний рост (вертикальный или горизонтальный) осуществляется путем приобретения предприятием смежных отраслей, их объединения или слияния. В настоящее время наиболее признанной формой роста является слияние компаний
В. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация.
Г. Сочетание- стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Практически любое строительное предприятие имеет возможность разработать свои ключевые комбинации ресурсов. Рыночная система с ее явной ориентацией на конкуренцию ведет к тому, что фирменные преимущества любого вида становятся вызовом для соперников.
В этом отношении с позиции формирования потенциала роста строительного предприятия следует выделить три категории ключевых компетенций:
1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.
2. Ключевые компетенции, которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе предприятие должна решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако базой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача же соперников в том, чтобы выявить и нейтрализовать подобные компетенции. Если конкурент упустит такую возможность, то он может не достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.
3. Стратегическое значение имеют только те ключевые компетенции, которые предприятие может защитить на протяжении длительного времени, т.е. которые являются устойчивыми.
Если подобными располагает конкурент, то следует проявлять известную осторожность с их воспроизведением. Известны случаи, когда предприятия пытались воспользоваться достижениями других, но затратив на это крупные средства, убеждались что она хорошо защищена и трудно поддается подражанию.
Что касается собственных компетенций, то строительное предприятие должно способствовать развитию тех, которые могут быть надежно защищены. Речь при этом идет не только о техническом совершенстве, а об устойчивости в конкурентной борьбе.
В этой связи важно выяснить, что представляет собой надежная защита ключевой компетенции. Как показало исследование, для этого надо обеспечить следующее:
- сложность ключевой компетенции, которая должна быть достаточно высокой, чтобы конкурент не мог понять и легко ее использовать (сложные технологии, сети общественной связи, фирменная культура и т.п.);
- секретность или скрытность ресурсов;
- величину предприятия. Конкурент должен опасаться финансовых, политических и рыночных санкций со стороны крупного соперника;
- издержки перехода клиента от одного поставщика к другому. Если эти издержки достаточно высоки, то клиент не решится воспользоваться услугами конкурента. Этот феномен объясняется в частности, трудной совместимостью (или полным ее отсутствием) сложных технических систем;
- фактор времени, связанный со скоростью разработок и продвижения продукта на
рынок. Динамичная фирма имеет возможность первой захватить каналы
распределения и ключевые рынки, завоевать доверие клиента, что и означает
надежную защиту своих достижений.
Ключевые компетенции, пребывающие в форме ресурсов и способностей, являются лишь потенциалом успеха. Повлиять на положение предприятия в конкурентной борьбе они могут только в том случае, если будут трансформированы и выражены в конечном продукте и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя. Если это произойдет, то ключевые компетенции примут форму стратегических факторов успеха. Для достижения этого преобразования необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все строительное предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции.
Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительного предприятия прочные позиции на рынке, или когда оно может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии:
1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках предприятия получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.);
2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительного предприятия над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости);
3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что строительное предприятие пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).
Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительному предприятию возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:
1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии: строительства);
2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией);
3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции на землях, переданных клиентами в аренду строительному предприятию или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы).
При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительное предприятие должно принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки/объем». При этом возможны два стратегических выбора: следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.
Выбор стратегии «специализированная деятельность» предпочтителен в условиях, когда оба эффекта сильны, что позволяет использовать эффект «издержки/объем» на всех
возможных стадиях получения добавленной стоимости и вместе с тем добиваться как можно большей дифференциации продукта на тех стадиях получения добавочной стоимости, где она становится «видимой». В строительстве, как правило, отдается предпочтение данной стратегии в силу специализации строительных объектов.
Стратегия «фрагментарная деятельность» является эффективной в двух случаях. Во-первых, при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), так как по различным причинам рынок существует лишь потенциально, и реально спрос обнаруживается как результат маркетинговых усилий строителей. Во-вторых, при работе «по заказу», что обычно характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов.
На наш взгляд, интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и рынкам. Можно рассмотреть три основные разновидности возможностей интенсивного роста строительного предприятия: глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; совершенствование товара, что выражается в попытках строительного предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).
Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительного предприятия прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом можно рекомендовать следующие маркетинговые стратегии: регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно -технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риэлтеров на рынке недвижимости); горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России).
Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительному предприятию возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.
Таким образом, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, потенциал роста концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений: представляет собой совокупность свойств, накопленных строительным предприятием в процессе его становления, и характеризует его способность к эффективному функционированию и развитию; характеризует фактическое использование возможностей строительного предприятия, что позволяет провести различие между реализованными и нереализованными возможностями (резервами); ориентирован на развитие, в ходе которого приобретает новые силы и способности.
Потенциал роста нельзя ограничить определенными, четко выраженными рамками, поскольку ресурсный, организационный, инновационный, маркетинговый, инвестиционный и рыночный потенциалы строительного предприятия обладают двойственной природой - с одной стороны, они выступают как равноправные части экономического потенциала, а с другой стороны, играют роль инструментов формирования конкурентных преимуществ
каждого из вышеназванных элементов экономического потенциала в процессе конкурентного взаимодействия.
Уровень развития потенциала определяется стратегическими целями, стоящими перед строительным предприятием.
Организация системы управления формированием потенциала роста выражает упорядоченность целей, задач, функций и связей между его элементами, а также порядок и методы получения, переработки и передачи информации, основой сохранения и эффективного использования которой является матричная структура управления.
Библиографический список:
1. Статистический сборник «Строительство в России», 2000-2009гг.
2. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия//Проблемы теории и практики управления.- 2006. - №6.
3. Хачатрян С.Р., Пинегина М.В., Буянов В.П. Методы и модели решения экономических задач. - М.: Издательство «Экзамен», 2005.
M.R. Sharipov
The potential growth formation strategy of the construction enterprise
The potential growth formation strategy of the construction enterprise provides the determination of the manners of manufacture, which should be developed in future, and the determination of fields of the construction enterprise efforts at various temps of growth as well. The opportunities for intensive, integration and diversified growth are disclosed at the realization of it. Keywords: strategy, potential, growth, diversification.
Шарипов Мухтар Рабаданович (1964) старший преподаватель кафедры ЭиУвНГП ГОУ ВПО ДГТУ. Окончил Дагестанский государственный университет (1986). Область научных интересов - экономика управления в строительстве и нефтегазовой отрасли
