Стратегия эффективной мотивации персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.101.3

СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% всех трудозатрат.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно про -анализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития компании, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости. Характерные черты компании на этом этапе: целеустремленность, способность рисковать, наличие сотрудников, преданных делу высокая сплоченность и взаимодействие, использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития - являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии компании; часто еще неформальные коммуникации и структура компании; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников. Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется стабильной структурой, наличием всевозможных правил и регламентов, четкими бизнес-про -цессами и процедурами, увеличением выпуска продуктов/услуг, процессы принятия решений становятся более консервативными, уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом - на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха.

Э.С. Матвеева,

аспирантка кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет

Управляемые факторы

П£инципы.выделения^п£авдяемЫ2-К0Э:

Существенность.

Управляемость.

Измеримость.

Независимость от других факторов

На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется замедлением темпов роста, появлением громоздкой системы контроля, бюрократизацией процессов, закрытостью для новых идей, снижением мотивации сотрудников, потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние. Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала.

Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников , способных переломить ход событий.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании. Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок».

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности (КПЭ), определяющей основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Определяя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

КПЭ используют при создании комплексной системы премирования. Основная цель данной системы заключается в привязке выполнения КПЭ сотрудником к размеру материального вознаграждения, получаемого им в результате выполнения работы. Здесь стратегия компании проецируется на уровень подразделений.

Основные принципы системы премирования следующие:

1. Для определения премии работникам используются КПЭ, которые позволяют ввести зависимость между результатом работы и заработной платой.

2. Главные КПЭ подразделения, отражающие стратегические инициативы компании и измеряющие ключевые факторы успеха, проецируются на уровень участков (отделов) в виде рычагов управления - факторов влияния на КПЭ - показателей эффективности более низкого уровня (рис. 1).

Неуправляемые факторы

• Брак. / • Брак сырья.

• Простои по внутренним причинам. N • Цены.

• Производительность в узком месте. у • Простои по внешним причинам.

• Знергозатраты подразделения \ • Прочие расходы на передел

Затрудняют использование основного КПЗ для оценки достигнутой эффективности работы подразделения. Для нивелирования влияния можно использовать при расчете КПЗ нормативного значения этих факторов

Рис. 1. Определение факторов влияния на КПЭ

Например, главный финансовый КПЭ производственного подразделения может быть разбит на три составные части: производительность, качество, затраты.

3. Фонд заработной платы (ФЗП) является функцией зависимости от главного КПЭ (главных КПЭ) подразделения. Общий фонд заработной платы зависит от выполнения главных КПЭ по 4 аспектам управления: финансы, отношения с потребителем, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост

4. Руководители структурных единиц подразделения (линейные менеджеры) премируются по тем же показателям, что и рабочие.

5. У каждого работника в показателях премирования обязательно присутствует вознаграждение за результаты работы подразделения в целом.

6. Каждый работник должен знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

После определения базовых принципов формируются основные этапы построения системы премирования (рис. 2).

Первые два этапа являются основополагающими, так как именно здесь закладывается базис, на котором формируется мотивационная надстройка для персонала.

Базовое значение КПЭ соответствует текущему уровню показателя и, соответственно, текущему уровню премирования. Базовый уровень является переломным моментом, начиная с которого размер зарплаты работника либо увеличивается в виде дополнительного премирования, либо уменьшается. Установление базового уровня показателя должно отражать мнение всех заинтересованных сторон. Те нормативы, которые закладываются в значение базового уровня, должны обязательно согласовываться с техническими, производственными, экономическими службами подразделения. Уникальность состоит в том, что при занижении базового норматива компания переплачивает своим работникам, выплачивая дополнительные премии за уже

Рис. 2. Основные этапы разработки системы премирования на основе КПЭ

достигнутые результаты, при завышении происходит обратная ситуация, когда работники чувствуют, что компания, декларируя стратегически ориентированный подход к системе оплаты труда, на самом деле просто получает дополнительную прибыль на экономии фонда заработной платы.

Целевое значение показателя эффективности - это тот вектор, в соответствии с которым должно двигаться подразделение, чтобы обеспечить достижение целей компании. Целевые значения главных КПЭ компании трансформируются в целевые уровни показателей эффективности подразделения. Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на дости-жение глобальных целей, а затем оценивать степень достижения этих целей.

Статистические исследования показывают эффективность внедрения системы мотивации персонала на основе системы КПЭ, которая положительно влияет на рост производительности труда.

Важно отметить, что наличие четких конкретных измеримых количественных показателей эффективности деятельности существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной. И еще: все сотрудники знают, что если в течение года компания не добьется поставленных задач и КПЭ не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, чтобы подразделения, с одной стороны, были заинтересованы в успешной работе друг друга, а с другой стороны - в достижении общих целей.

УДК 338.45

АДАПТАЦИЯ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ К ГЛОБАЛЬНОМУ РЫНКУ

Объективный характер глобализации экономики требует ускорения интеграции страны в мировую систему Поэтому главной задачей отечественной промышленности должно стать эффективное встраивание в мировой рынок. В настоящее время усилился процесс глобализации мировой экономики на основе углубления кооперации и специализации в международном разделении труда, в том числе в страновом разрезе в зависимости от оптимальной структуры издержек производства.

Общеизвестно, что наибольший эффект достигается от экспорта наукоемкой готовой продукции. Эффективность вывоза готовых изделий, в первую очередь с высокой добавленной стоимостью, как стимулирующего фактора устойчивого развития национальной экономики заключается в том, что их производству присуща разветвленная система прямых и обратных связей, вовлечение в оборот смежных предприятий и отраслей, благотворно влияющих на рост и повышение конкурентоспособности экономики в целом, и практически безграничные возможности по расширению ассортимента и улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции. Зарубежный опыт последних десятилетий показывает, что го -сударство, выступающее на внешнем рынке с новыми, инновационными продуктами, создает на нем новую нишу при помощи активной экспортной политики и механизма поддержки продвижения соответствующей продукции «организует» внешний спрос, что способствует как росту занятости в стране-экспортере и ее национального дохода, так и укреплению ее позиций в мирохозяйственных связях.

Однако развитие российского экспорта, его основные количественные и качественные параметры все более отрываются от магистральных

Ю.Б. Порошин,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой таможенного дела, СГСЭУ

Ш.Р. Ягубов,

аспирант кафедры таможенного дела, СГСЭУ