Внедрение системы грейдов в условиях кайдзен: опыт промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФЕДОРОВА Алена Эдуардовна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 254-57-73 е-таИ: dekan_2002@mail.ru

ПОПОВ Эдуард Иванович

Эксперт, консультант кафедры экономики труда и управления персоналом

Уральский государственный экономический университет

620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 Контактный телефон: (343) 254-57-73 е-таіі: popov@uemz.ru

ВНЕДРЕНИЕ системы ГРЕЙДОВ

В УСЛОВИЯХ КАЙДЗЕН:

Аннотация

опыт промышленного предприятия

В статье описывается технология разработки системы грейдов в практике промышленного предприятия, анализируются проблемы внедрения концепции кайдзен в российских компаниях.

Более 60 лет в японских компаниях применяют для управления систему, которую они назвали «Кайдзен» (от японских слов ка- «изменение» и гвп - «хороший», «к лучшему»). Кайдзен - это постоянное стремление к совершенствованию всего путем непрерывных небольших изменений. В улучшении принимает участие весь персонал, а не только узкий круг специалистов фирмы. Без особых затрат можно поднять производительность труда на 50-100% и более. Компания ТоусЛа добилась невероятных успехов в бизнесе, используя многие десятилетия эту систему. Она вышла на лидирующие позиции в мире в своем секторе, и даже сегодня с ней очень трудно конкурировать по качеству и цене продукции.

Кайдзен - это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приемов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные проекты развития.

Наиболее распространенный показатель, демонстрирующий насколько данный вид деятельности присущ конкретной организации, - число предложений по улучшениям в расчете на одного сотрудника за год. В зависимости от уровня развития компании и качества самих предложений значение этого показателя может составлять от нескольких десятков до нескольких сотен.

Японские компании в настоящее время внедряют западную психологию и способы ведения бизнеса, для того чтобы в компании, использующей кайдзен, создать в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуализм среду. Цель этого - предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника. Другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду, которая была бы сочетанием восточного и западного.

Внедрение на промышленных предприятиях систем организации и оплаты труда по методике «грейдов» позволяет объективно стимулировать личную инициативу и индивидуальный вклад.

Грейдинг - система процедур по оценке и ранжированию должностей, в результате которых они распределяются по группам (грейдам) в соответствии с их ценностью для компании.

Прототипом грейдирования можно считать советскую систему присвоения профессиям разрядов в соответствии с квалификацией исполнителя и характером работ. В СССР с 1968 г. применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей. Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор - составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введен в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учета и статистики.

Система грейдов пришла из США, где в начале 1960-х годов Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор система грейдов успешно зарекомендовала себя и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда. Главное отличие западного подхода от отечественного: хороший специалист может получать большую зарплату, чем его непосредственный начальник.

Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне (рис. 1).

Суть грейдирования проста: все

должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-

должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но и, что очень важно, управляемой.

Практическая реализация процесса внедрения системы грейдов на промышленном предприятии для руководителей высшего звена осуществлялась следующим образом.

1-й Разработка новой

должностной ин-

струкции, суть которой заключается в том, что функциональные обязанности руководителей разделены на два вида работ:

1) работа, непосредственно выполняемая руководителем (60%);

2) работа, выполняемая совместно с другими исполнителями (40%).

Весь объем работ принимается за 100% и распределяется между основной деятельностью и деятельностью совместно с другими подразделениями и специалистами. При этом соотношение должно быть соответственно 60 и 40% (см. выше).

На данном этапе определяется цель должности, ее необходимость в конкретном производственном процессе. Далее определяются прямые обязанности исполнителя (перечень задач, действий и процессов), которые выполняются работником, занимающим эту должность, и входят в сферу его персональной ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег, непосредственных руководителей или подчиненных.

Четкое разделение конкретного труда предполагает и описание совместных обязанностей с другими исполнителями (действия и процессы, по которым раз-

Рис 1 - Элементы системы грейдирования персонала

Ключевые должности

Управленец №1-2 (5-6) 2010

Наименование предприятия

УТВЕРЖДАЮ:

Руководитель

/Ф. И. О./ __ 200____г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Должность:

В чьем подчинении находится должность (указать непосредственное подчинение Руководителю предприятия либо подчинение первому заместителю)

1. Цель должности

2. Организационная диаграмма

Руководитель должности

Должность

I

Другие Должности такого же уровня

Подчиненные данной должности

I

3. Основные обязанности

%

необходимого

времени

Прямые обязанности

Перечень задач, действий и процессов, которые выполняются работником, занимающим эту должность,

и входящих в сферу его персональной ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег, непосредственного руководителя и/или подчиненных

Выполнение других поручений руководителей

%

необходимого

времени

Совместные обязанности

Перечень задач, действий и процессов, по которым разделяется ответственность совместно с другими работниками подразделения и других подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных

4. Количественные показатели влияния: реальные объемные/измеримые показатели, характеризующие масштаб непосредственного влияния на данном должностном уровне

5. Уровень контактов/коммуникаций: с какими подразделениями и какими внешними организациями требуется взаимодействовать на постоянной основе для выполнения основных должностных обязанностей

6. Регламентация деятельности: международно-правовые акты, нормативные правовые акты Российской Федерации и локальные нормативные акты предприятия, в том числе положения, инструкции, и правила и другие документы, которыми необходимо руководствоваться для выполнения работы

7. Требования должности:

Образование: уровень и сфера образования, необходимого для надлежащего исполнения должностных обязанностей

Опыт работы: опыт, который действительно требуется для исполнения указанных должностных обязанностей на необходимом уровне

Форма допуска к государственной тайне: форма допуска к сведениям, составляющим государственную тайну Российской Федерации, являющаяся обязательной для исполнения обязанностей по данной должности

Знания, навыки, личностно-деловые качества (компетенции): особые и/или специфические компетенции, которые могут потребоваться для успешного выполнения работы по данной должности

Знание языков: язык и степень владения

Знание программного обеспечения: знание ПО (стандартного и/или специализированного), необходимого для выполнения работы

8. Особые требования (если есть):

Степень мобильности

Другое

9. Права. Права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей

10. Ответственность

Работник, занимающий данную должность, несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными актами и настоящей должностной инструкцией.

С должностной инструкцией ознакомлен и обязуюсь соблюдать:

_/_____

(подпись работника)

(Ф. И. О.)

Рис. 2 - Структура должностной инструкции (образец)

деляется ответственность совместно с другими работниками подразделения и других подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных).

В новом стандарте должностной инструкции указывается распределение в процентном отношении доли каждой рабочей функции в общем объеме рабочего времени (за базу берется 100% рабочего времени).

Новизна такой должностной инструкции заключается в том, что объем работ определяется эмпирическим путем на данный конкретный момент времени (рис. 2).

Далее на объемы работ, определенные пропорционально выполняемым функциям, разрабатываются ключевые показатели эффективности.

2-й Разработка ключе-

вых показателей эффективности (КПЭ) - конкретных количественных показателей, рассчитываемых при оценке деятельности и личного вклада работника.

Например, для технических служб это может быть показатель «уровень обновления оборудования». Если все оборудование берется за 100%, то, условно, 15% нового оборудования - нормативный показатель, достижение которого позволяет поддерживать процесс обновления основных фондов. Тогда качественный показатель составит 25%, низкий показатель - 10%. В соответствии с этим определяется доля премирования. При получении низкого показателя премия снижается, при среднем показателе - выплачивается премия, установленная по нормативному положению, если показатель высокий - премия увеличивается.

Для каждого предприятия существуют основные показатели эффективности: производительность труда, темпы роста объемов производства, темпы роста выработки, численность персонала, средняя заработная плата.

При этом если в целом по промышленному предприятию в качестве ключевого показателя производительности труда рассчитывается объем выработки и темпы роста объема выработки, то для конкретного специалиста, например конструктора, технолога и др., произ-

[ кай ]

изменение

водительность труда определяется другими количественными показателями. У конструкторов - количество готовой продукции по выработанным листам конструкторской документации, приравненной к формату листа А4. У технологов - количество выпущенных технологий или шагов технологического процесса.

Каждый объем привязан к нормативам затрат рабочего времени.

У специалистов-логистиков показателем производительности труда является количество заключенных контрактов по закупкам. У специалистов по организации труда - экономия по фонду заработной платы. Другими словами, для каждого специалиста и руководителя вырабатываются определенные ключевые показатели эффективности, характеризующие конкретную производственную деятельность. Нормативы ключевых показателей включают количественную оценку показателя и его диапазон от низкого до высокого значения. Установка нормативных значений по объему затрат на выполнение тех или иных функций является важным этапом в разработке ключевых показателей.

Также устанавливаются количе-

ственные показатели влияния - реальные объемные/измеримые показатели, характеризующие масштаб непосредственного влияния на данном должностном уровне. К примеру, для технических руководителей и специалистов могут быть установлены следующие показатели:

• освоение инвестиций по обновлению парка основного производственного оборудования - N млн р.;

• снижение удельного веса потребления энергоресурсов - 5%;

• доля оборудования со сроком эксплуатации до 10 лет - 25% и т.д.

По утверждению ключевых показателей эффективности для отдельно взятой должности составляется карта КПЭ (см. таблицу). По фактическому уровню выполнения КПЭ рассчитывает-

[ Дзен]

хорошо

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

ся итоговый коэффициент выплат, который является основанием для выплат годового вознаграждения (бонус).

3-Й Построение систе-

мы грейдов.

Система оплаты труда по грейдам строится по двум уровням.

I уровень. Обязательные выплаты: должностной оклад, уральский коэффициент, надбавки за работу в определенных условиях труда.

П уровень. Дополнительные выплаты в зависимости от выполнения КПЭ: квартальная премия, годовое вознаграждение в виде различных бонусов и т.д.

Соотношение обязательных и дополнительных выплат планируется в размере соответственно 40 и 60%.

Система грейдов предполагает постоянное отслеживание качества работы каждого исполнителя, специалиста, руководителя. Данная система позволяет повысить эффективность потому, что каждый работник заинтересован в повышении своей заработной платы. То есть естественным образом повышается уровень материальной ответственности за конкретно проделанную работу.

Разработка и внедрение системы грейдов на нашем производственном предприятии для высшего руководства численностью 11 чел. продолжалась в течение 4 месяцев. Сегодня мы находимся на начальной стадии работы по внедрению системы грейдов, поэтому говорить о результатах рано, в силу того что механизм должен быть отработан и внедрен. Уже сейчас приходится решать проблемы, обусловленные различными социальными и психологическими факторами, главный из которых - квалификация специалистов и руководителей, не отвечающая требованиям задачи повышения эффективности производства. Но суть и заключается в том, чтобы подтолкнуть каждого конкретного индивида на развитие своей профессиональной деятельности, на повышение своей квалификации. Поэтому, внедряя систему грейдов, мы решаем комплексную задачу повышения эффективности и персонала, и производства в целом.

В качестве основной проблемы следует также отметить отсутствие правильной номенклатуры выполняемых работ, так как структура производства и, соответственно, производственные функции весьма разнообразны. Сгруппировать все функции в

Карта КПЭ (для руководителей технических служб)

Наименование КПЭ Уровни выполнения КПЭ, используемые для расчета выплат Вес КПЭ, % Целевое Фактический уро- Взвешенный коэф-

нижний целевой верхний значение КПЭ вень выполнения КПЭ фициент выплат

КПЭ 1. Оценка руководителя предприятия Частичное соответствие Соответствие ожиданиям Превышение ожидания 20% Соответствует целевому уровню

КПЭ 2. Процент выполнение КПЭ 80% 100% 120% 30% Соответствует целевому уровню

КПЭ 3. Доля оборудования со сроком эксплуатации до 10 лет 15% 20% Свыше 25% 10% Соответствует целевому уровню

КПЭ 4. Соблюдение нормативов радиационной, физической, пожарной, экологической безопасности Частичное соответствие Соответствие ожиданиям Превышение ожидания 10% Соответствует целевому уровню

КПЭ 5. Снижение удельного веса потребления энергоресурсов Увеличение потребления Снижение на 5% Снижение более 7% 20% Соответствует целевому уровню

КПЭ 6. Доля молодых специалистов до 35 лет в подчиненных подразделениях 25% 26,7% Свыше 26,7% 10% Соответствует целевому уровню

Итоговый коэффициент выплат 100,0

укрупненные блоки очень трудно. Сложно количественно оценить уровень ответственности логической цепи: функция - оценка функции - уровень выполнения функции - ответственность за результат.

Не надо забывать о том, что использование системы грейдов подразумевает обязательное внедрение элементов менеджмента качества. Стандарты КО 9000 необходимо использовать при разработке новых инструкций. При этом государственного стандарта сегодня не существует, и каждое предприятие вырабатывает собственные подходы к разработке должностных инструкций. Ориентиром остаются квалификационные справочники, но они давно устарели.

Следует помнить о том, что внедрение ключевых показателей эффективности связано с международной финансовой системой учета. Система КПЭ должна быть ориентирована на четкий управленческий учет. На многих же российских предприятиях используется бухгалтерский учет советского образца. Поэтому крайне важно наладить «параллельное» существование на предприятии управленческого и бухгалтерского учетов. Сейчас уже происходит процесс «вращи-вания» международного учета в «советскую» систему бухгалтерского учета.

При внедрении системы грйдов необходимо работать с психологическими стереотипами руководителей высшего и среднего звеньев. Как правило, работники в возрасте от 50 лет, не прошедшие обучение современным методам управления, являются «тормозом» для любого развития.

Приходится считаться и с тем фактом, что методические рекомендации, разрабатываемые вышестоящими организациями, зачастую малоквалифицированны, так как составлены людьми, имеющими весьма поверхностные знания о зарубежном опыте и внутренней ситуации на российских предприятиях.

Часто можно наблюдать отношение руководителей и специалистов к новым методам, выраженное словами «это никому не нужно», «это не дает эффекта» и т.д. Поэтому в структуре предприятия должна работать психологическая служба, помогающая преодолеть сопротивление персонала при внедрении новой

Семь условий успешной реализации концепции Кайдзен

1. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров.

2. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров.

3. Активная приверженность Кайдзену со стороны топ-менеджеров.

4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной Кайдзену.

5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом Кайдзен.

6. Регулярные тренинг и обучение.

7. Создание и внедрение пошагового процесса внедрения Кайдзен.

модели управления. Основной задачей подобной службы должна быть трансформация психологических стереотипов и моделей поведения.

Другими словами, внедрение новой системы требует серьезной работы по формированию психологической готовности персонала, который будет внедрять эту систему и работать в ней.

Таким образом, главные правила корректного использования системы грей-дов следующие:

1 вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);

2 четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;

3«каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);

4 обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;

5 регулярное совершенствование системы грейдов. Грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует пересмотра каждые 2-3 года. ^

Кайдзен