CC BY
118
2009
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№143
УДК 656.078.8:629.7
СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ АВИАКОМПАНИИ ДЕЛОВОЙ АВИАЦИИ
А.А. КУЗНЕЦОВ, Л.А. ЛЕБЕДЕВА
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Артамоновым Б.В.
В статье рассматривается возможность применения стратегии дифференциации как варианта выхода из кризисной ситуации для компаний деловой авиации.
Ключевые слова: стратегия дифференциации, конкурентоспособность, деловая авиация.
Мировой экономический кризис, наступивший в 2008 г., поставил авиакомпании в жесткие условия, требующие принятия своевременных нестандартных и эффективных управленческих решений для сохранения имеющихся конкурентных позиций и получения новых конкурентных преимуществ с целью захвата или расширения сферы влияния в выбранной стратегической зоне. Концепция обеспечения конкурентоспособности авиатранспортных услуг представлена на рис.1. Такой подход позволит фирме успешно преодолеть негативное воздействие внешних факторов и увеличить платежеспособный спрос на свои услуги.
На первом этапе разработки антикризисной программы авиакомпания должна сформулировать миссию, генеральную цель и определить соответствующую им стратегию. Одной из наиболее результативных здесь может стать стратегия дифференциации. Она основывается на возможностях предприятия предложить потребителю товары или услуги, которые обладают уникальными положительными качествами, отличающими их от предложений конкурентов и трудно поддающимися копированию. Данная стратегия подразумевает использование прогрессивных технологий, специфических знаний и опыта, недоступных для конкурента, а также способность высшего звена руководства выявить долгосрочные рыночные тенденции и закономерности, предвидеть эволюцию спроса и создать на предприятии атмосферу творчества и синергизма. Однако эта стратегия не всегда позволяет рассчитывать на занятие большой доли рынка, так как для потенциального клиента приоритетом здесь обладают потребительские свойства продукции, ее качество, а не стоимость. Количество покупателей, готовых платить повышенную цену даже за высококачественный товар, всегда ограничено.
Существуют следующие варианты применения стратегии дифференциации:
• Дифференциация по набору основных услуг. Авиакомпания, имеющая разнообразный парк воздушных судов, может предложить потребителю широкий спектр маршрутов, желаемую компоновку салона, продолжительность перелета, удобное расписание и т.д., что будет выгодно работать на ее имидж. Она может предложить большое количество услуг на борту самолета, при наземном обслуживании, при продаже перевозок.
• Дифференциация по набору дополнительных авиационных услуг. Авиакомпания может предложить свои услуги в качестве перевозчика срочных или ценных грузов, обеспечить их хранение и доставку грузополучателю, не прибегая к услугам транспортно-экспедиторских компаний. Она может взять на себя функции, обычно выполняемые специализированными организациями, то есть осуществить инсорсинг.
• Дифференциация с учетом набора сопутствующих неавиационных услуг, перерастающая в диверсификацию. Примером такого пути реализации стратегии является обеспечение трансфера, предоставление мест в гостиницах, аренда наземных транспортных средств, исполь-
зование гидов-переводчиков, развернутая программа культурно-развлекательных и оздоровительных мероприятий, доставка корреспонденции, страхование и т.д. Обеспечение сопутствующих услуг может производиться как силами центров прибыли самой авиакомпании, так и в рамках аутсорсинга.
Рис.1. Концепция обеспечения конкурентоспособности авиатранспортных услуг
Рассматривая стратегию дифференциации как способ выхода из кризисной ситуации, обратимся к рынку деловых перевозок. В процессе расширения международного сотрудничества развитие деловых контактов становится неотъемлемой частью прибыльного бизнеса. Никакие современные технические средства пока еще не могут заменить личного общения при ведении переговоров и заключении договоров. Эта проблема требует, в свою очередь, развития рынка авиатранспортных услуг и выделения в его структуре отдельной рыночной ниши бизнес-перевозок, деятельность внутри которой направлена на удовлетворение индивидуальных запросов клиентов по обеспечению безопасной, быстрой и комфортабельной их перевозки в любую точку земного шара в сочетании с предоставлением целого комплекса сопутствующих услуг.
Направления перевозок деловой авиации в России изображено на рис. 2.
Доля(%)
Ш Магистральные перевозки
Ш Зарубежные перевозки
□ Региональные перевозки
10 - 1
0 J і
Направления перевозок
Рис.2. Направления перевозок деловой авиации в России
В данном рыночном сегменте можно выделить три основные группы потребителей (рис. 3):
• пассажиры «Low cost»;
• бизнес-пассажиры;
• VIP-пассажиры.
Рис. 3. Сегментация рынка деловых перевозок
Основные показатели авиакомпании при перевозках деловых пассажиров всех категорий представлены в табл. 1.
Таблица 1
Основные показатели авиакомпании при перевозках деловых пассажиров
^'"\Вид перевозок деловых пассажиров Показатели «VIP» - перевозки Регулярные рейсы Перевозки «Low cost»
Частота перевозок По желанию заказчиков До 3-х рейсов в сутки До 10-12 рейсов в сутки
Средний коэффициент коммерческой загрузки 20-30% 60-65% 80-90%
Средний уровень рентабельности перевозок 40-50% 10-12% 7-9%
В первую группу входят командированные государственные служащие и бизнесмены, большинство участников симпозиумов и конференций. У представителей этой группы может существовать неудовлетворенный спрос на гостиницы, аренду автомобилей, помещений для временных офисов, на проведение культурно-развлекательных мероприятий в свободное время и т.п. Здесь мотивирующим фактором может явиться предоставление скидок для постоянных клиентов, поскольку многие из них не располагают необходимыми средствами для оплаты повышенного комфорта при авиаперевозках, для них основным выступает фактор времени. Достаточно обеспеченные бизнесмены из этой группы используют регулярные рейсы, оплачивая перевозки по бизнес-классу или даже первому классу. Предприниматели, занятые в сфере мелкого бизнеса, и рядовые менеджеры отдают предпочтение перевозкам «Low cost», где используются самые минимальные тарифы при достаточно высокой частоте рейсов, а их требования, предъявляемые к комфорту на борту самолета и при обслуживании в аэропорту, не слишком высоки.
Для представителей второй группы, в которую входят бизнес-элита и крупные государственные деятели, необходимо разрабатывать программы индивидуального обслуживания бизнес-туров с предоставлением не только всего необходимого набора основных услуг как на борту самолета, так и в аэропорту, но и набора сопутствующих услуг повышенной комфортности. Для этой группы должна быть обеспечена возможность совершить деловую поездку по интересующему их географическому направлению в любой подходящий для них период времени. Здесь побуждающим фактором является желание пассажира чувствовать себя на протяжении перелета удобно и без риска для жизни и здоровья, а также возможность подтвердить свой имидж и получить положительные эмоции в течение всего процесса ведения деловых операций.
Для того чтобы стратегия дифференциации была эффективной, руководству авиакомпании необходимо правильно проранжировать, какие параметры услуг являются наиболее приоритетными, за что и сколько клиенты готовы заплатить. После проведенного анализа ядром стратегии становятся те параметры оказываемой услуги, которым отдано наибольшее предпочтение со стороны клиентов.
Стратегия дифференциации на рынке деловых перевозок будет наиболее успешной, если она будет опираться на те виды деятельности, в которых авиакомпания уже зарекомендовала себя с самой лучшей стороны, оставив позади основных конкурентов. В этом случае соперники могут догнать лидера только за счет крупных капиталовложений или в течение длительного времени.
В настоящее время на российском рынке авиатранспортных услуг функционирует относительно небольшое по сравнению с зарубежной практикой количество авиакомпаний, разных по своей деятельности, но которые удовлетворяют одну и ту же потребность в деловых перевозках, то есть ориентированные на сферу бизнеса. Они в разной степени конкурируют друг с другом. В этой конкурентной борьбе определяющим параметром является степень удовлетворения клиента по двум основным составляющим - цене и качеству, каждая из которых может послужить базой для дифференцирования.
Очевидно, что в разных покупательских сегментах будут разные требования относительно характеристик услуг. Не все эксплуатанты, действующие на рынке деловых перевозок, способны полностью удовлетворить эти разнообразные запросы и поэтому некоторые из них могут вступать в конкурентную борьбу лишь за отдельные заказы. Авиакомпания должна четко определить, какие группы потребителей являются для нее стратегически важными, и только после этого разрабатывать целевые программы, которые позволят реализовать достижение поставленных стратегических целей.
ЛИТЕРАТУРА
1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент на воздушном транспорте. - М.: Авиабизнес Групп, 2008.
STRATEGY OF DIVISION AS A FACTOR OF VICTORY IN THE COMPETITION FOR COMPANY OF BUSINESS AVIATION
Kuznetsov A.A., Lebedeva L.A.
This article discussed opportunity of application strategy of division as a version to go out the crisis for company of business aviation.
Сведения об авторах
Кузнецов Антон Александрович, окончил МГИМО(У) (2005), коммерческий директор ООО «Аэрокредо», автор 1 научной работы, область научных интересов - развитие бизнес-авиации и авиаброкерства.
Лебедева Любовь Александровна, окончила МГТУ ГА (2009), ведущий документовед кафедры менеджмента МГТУ ГА, автор 6 научных работ, область научных интересов - маркетинг, стратегический менеджмент, управление персоналом.
