CC BY
385
Таблица г. Характеристика толерантности интегрированной бизнес-группы к риску
tol % области матрицы рисков Толерантность
0,25 12,5 Низкая
0,35 4,5 Умеренная
0,4 2 Высокая
размер фигуры V. Именно ее размер будет определять такой параметр как толерантность к риску организации. Чем меньшее число рисков интегрированная группа попытается охватить данным дополнительным контролем, тем выше толерантность к риску организации. И, соответственно, меньшие средства будут затрачены на мониторинг и управление рисками в целом, что позволяет использовать данный метод и как метод контроля расходов на мероприятия по снижению рисков.
Область фигуры V матрицы рисков может быть визуализирована следующим образом:
? = Ш +10,5 — ЬI < t = 1 — 1в1 — 10,5 — ЬI
(2)
Ье [Ы;1 — Ш]
Где t - частота проявления риска (от 0 до 1);
L - величина потерь от реализации риска (от 0 до 1);
М - характеристика толерантности бизнес-группы к рискам предпринимательской деятельности.
Характеристика толерантности может существенно различаться для различных интегрированных корпоративных структур. Классифицируется характеристика толерантности в соответствии с Таблицей 2 в зависимости от доли идентифицированных рисков пред-
принимательской деятельности, попадающих в область фигуры V матрицы рисков.
Данные в столбце «% области матрицы рисков» Таблицы 2 рассчитывается как отношение площади фигуры V матрицы рисков к площади всей матрицы, т.е. косвенно характеризует долю идентифицированных рисков предпринимательской деятельности интегрированной бизнес-группы, подвергающихся дополнительному контролю со стороны подразделений по управлению рисками.
По результатам определения влияния отдельных видов рисков на деятельность организации формируется документ (политика управления рисками), закрепляющий основные стратегические принципы управления рисками организации.
Важно, что области матрицы рисков не подразумевают отнесения определенного вида риска в определенную область. Каждый вид риска может попадать в любую область и оцениваться с точки зрения величины угрозы, что делает данный метод более подходящим для оценки и группировки рисков в практике управления рисками, нежели предлагаемые теоретические классификации.
Таким образом, формируется «плавающая группировка рисков», при которой одни и те же типы угроз могут, в зависимости от внешних и внутренних условий, перемещаться из одной группы в другую. Этим обеспечивается адаптивность системы риск-менеджмента, ее способность переориентироваться на релевантные в данный момент для интегрированной бизнес-группы угрозы.
Литература:
1. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 288 с.
2. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. (2-е издание). Под ред. А. А. Лобанова, А. В. Чугунова - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 936 с.
3. Marsh. Состояние и развитие корпоративного риск менеджмента в России, апрель - август 2008. [Электронный ресурс] -Электрон. дан. - Режим доступа: http://www.marsh.com.ru/RU/ services/mrc/documents/mrc_briefing_issledovaniya.pdf
СТРАТЕГИИ ВЫВОДА БРЕНДОВ НА ВНЕШНИЕ РЫНКИ
Воробьев М.С.
В статье рассматриваются стратегии вывода брендов на внешние рынки, их позитивные и негативные черты. Обращено внимание на способы продвижения локальных брендов на внешние рынки. Основное место отведено анализу продвижения бренда путем франчайзинга.
Ключевые слова: бренд, франчайзинг, внешние рынки.
EXIT STRATEGY FOR BRANDS IN FOREIGN MARKETS
Vorobev M.
The article deals with the exit strategy of brands in foreign markets, their positive and negative traits. Attention is paid to ways to promote local brands to foreign markets. The main place is given by the analysis of brand franchise.
Keywords: brand, franchising, foreign markets.
Международный бренд играет серьезную роль в жизнеспособности и успехе функционирования компаний. Международный бренд создает синергетический эффект, усиливает связи лояльности с потребителями на разнообразных рынках, значительно увеличивает стоимость компании, а также создает крепкий имидж. Однако в процессе глобализации брендов компании сталкиваются с рядом барьеров, которые не всегда можно преодолеть. Для этого международные бренды приходится адаптировать к местным рынкам, зачастую используя различные стратегии позиционирования. В последние годы компании все больше склоняются к позиционированию международных брендов как брендов с локальным происхождением. Это связано с исторической спецификацией отдельных стран на конкретных видах деятельности.
Таким образом, в современных условиях именно международный характер брендов определяет стоимость компаний в долгосрочной перспективе. Международным бренд становится лишь тогда, когда синергетический эффект приводит к знанию бренда даже на тех локальных рынках, где он фактически не присутствует. Но чтобы бренд стал глобальным, рано или поздно необходимостью ста-
новится его продвижение с локального на новые, внешние рынки.
Существует три основные стратегии продвижения локального бренда на внешние рынки.
Первая стратегия - открытие собственного бизнеса на новом рынке: подразделение компании или филиал. При выборе такого рода стратегии, компании, как правило, придерживаются одних и тех же названий брендов во всех странах позиционирования, немного видоизменяя качество товара/услуги под потребности конкретного локального рынка. В качестве примера можно привести рынок мобильных телефонов. К примеру, Моторолла (Motorolla) имеет подразделения во многих странах, однако ее бренды нисколько не отличаются. Повсеместно можно встретить такие марки мобильных телефонов: МОТО В230 (МОТО W230), МОТОРАЗВ (MOTORAZV), МОТОРОКР (МОТОКОЩ). При этом бренд Моторолла (Motorolla) будет сопровождать любой мобильный телефон данного производителя в любой стране.1
Открытие собственного бизнеса на новом для компании локальном рынке несет в себе ряд преимуществ и недостатков. Среди преимуществ можно выделить следующие:
Рис/ 1. Способы продвижения локальных брендов на внешние рынки. Источник: составлено автором на основе: Карпова С.В. Брендинг. - М.: КноРус, 2008.
• Контроль за брендом полностью остается в руках производителя. Это означает, что производитель в любой момент имеет возможность подкорректировать стратегию позиционирования;
- В случае успешного вывода бренда на новые рынки компания увеличит свою стоимость;
- Успех бренда в каждой новый стране приводит к синергетическому эффекту. В итоге, рано или поздно бренд приобретет узнаваемость в большинстве стран, то есть станет международным.
К существенным недостаткам данной стратегии можно отнести дороговизну и высокие риски. Открытие собственных подразделений или филиалов в новой для бизнеса стране сопряжено с огромной величиной издержек. Сюда включаются издержки на покупку или строительство соответствующих основных фондов, на изучение специфики местного рынка и местного законодательства, на весь комплекс маркетинговых и исследовательских мероприятий, а также другие материальные и нематериальные издержки.
Риски расширения бизнеса на новые рынки также существенны. В первую очередь это связано с потерей имиджа всей сети. Если на новом рынке бренд приобретет негативный имидж, то это отразится и на продажах в других регионах. Кроме того, риск связан и с тем, что данные, полученные в результате маркетинговых исследований, не совпадут с реальной ситуацией на рынке. Товар/услуга могут оказаться невостребованными, в то время, как первоначальные затраты компанией уже понесены.2
Другая стратегия - слияния и поглощения. Такую стратегию в 2007 году использовал Банк Австрии Кредитанштальт, который приобрел Международный Московский Банк (ММБ). В результате сделки ММБ вошел в группу ЮниКредит (UniCredit) и функционирует в России под брендом ЮниКредит Банк (UniCredit Bank).3
При слияниях - поглощениях компания, которая выходит на новый для себя рынок, имеет две возможности: продвигать товар/ услугу под брендом компании-партнера или под своим собственным брендом (в зависимости от условий сделки). В случае если компания совершает сделку с компанией-владельцем сильного бренда, оптимальным решением чаще всего становится сохранение обоих брендов. Устоявшийся на рынке бренд обладает высокой стоимостью за счет накопленного марочного капитала. Поэтому целесообразной стратегией может стать вывод нового бренда как бренда, ассоциированного с уже существующей на данном рынке компанией. На практике при использовании данной стратегии возможно использовать позиционирование в качестве родственного бренда. Новый бренд приобретает некие гарантии качества, так как ассоциируется в глазах покупателя с качеством бренда - партнера. В дальнейшем, когда бренд выходящей на новый рынок компании приобретет лояльных потребителей, запуск последующих товаров можно будет производить уже исключительно под его индивидуальным названием.
Возможна ситуация, когда выходящая на рынок компания совершает сделку с партнером, бренд которого не обладает значительной стоимостью. Причиной может быть желание заполучить тех-
нологию, какие-либо основные фонды или просто расширить ассортиментный ряд на новом рынке. В этом случае компании в любом случае придется затратить весомую сумму на завоевание целевой аудитории. То есть лучше изначально продвигать на рынок новый бренд.
Таким образом, стратегию слияний и поглощений нельзя однозначно оценить. Она сильно зависит от стоимости бренда компании, с которой совершается сделка. Бесспорно лишь то, что стратегия является дорогостоящей, а результат ее реализации просчитать невозможно.
Третья стратегия- это продвижение бренда путем франчайзинга. Среди всех отмеченных выше стратегий франчайзинг является наиболее дешевым и надежным способом вывода брендов на новые рынки. Франчайзинг предполагает такую форму организации бизнеса: компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзер. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки. Чтобы получить такие права, франчайзи делает первоначальный взнос франчайзеру, а затем выплачивает ежемесячные взносы.4
В зависимости от известности и стоимости продвигаемого на новый рынок бренда, владелец которого является франчайзером в данной схеме, первоначальный и последующие платежи могут сильно варьироваться. При этом франчайзер, передавая франчайзи на новом рынке всю структуру функционирования бизнеса, перекладывает на плечи последнего всю тяжесть исследования нового рынка. При этом франчайзи гораздо лучше осведомлен об особенностях своего рынка и напрямую заинтересован в успехе продаж. В числе преимуществ франчайзинга можно также выделить тот факт, что по статистике, по сравнению с предыдущими стратегиями, франчайзинговые предприятия реже становятся банкротами.5
Система франчайзинга имеет и ряд серьезных недостатков. Это связано, например, с дороговизной предоставляемых со стороны франчайзора консалтинговых услуг, сложностью взыскания роялти и разрыва договорных отношений с франчайзи, возможностью создания неадекватного имиджа бренда.
Для того чтобы сделать выбор между тремя описанными выше стратегиями вывода брендов на внешние рынки, можно использовать такой инструмент, как таблица типового профиля риска. Таблица типового профиля риска отражает основные моменты развертывания модели бизнеса на условиях франчайзинга. Согласно данной модели, эффективность работы франчайзинговой точки напрямую зависит от способности франчайзера решить три важные проблемы: эффективности административно-хозяйственной деятельности, управления рисками и ограниченности ресурсов. Рыночная доходность франчайзингового предприятия подвержена также сле-
1 http://www.motorola.com/
2 Рожков И.Я. Бренды и имиджи. - М: РИП-холдинг, 2006.
3 http://www.unicreditbank.ru
4 http://www.rarf.ru/
5 Довгань В.В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. - Тольятти: Дока-Пресс, 1994. - с. 29.
дующей зависимости: чем меньше риск, тем ниже доходность.6
В первом разделе таблицы 1 (организационно-правовые вопросы) эффективность работы конкретной франчайзинговой точки оценивается с позиций экономических показателей. Если обеспечена рентабельность каждого торгового предприятия франчайзинговой системы, то проблема организационно-правовой поддержки франчайзером успешно решена. Критерий бизнес-формата позволяет определить, является ли рентабельность следствием успешного решения вопросов организационно-правового обеспечения путем внедрения по всей системе правильно утвержденных процедур ведения бизнеса или же рентабельность- следствие каких-либо других причин (например, новизны продукта на данном рынке). В случае последнего по мере дальнейшего функционирования франчайзингового предприятия коэффициенты рентабельности ухудшатся. То есть следует внимательно изучать поквартальное изменение дохода каждой франчайзинговой точки.
Критерий “взнос за франшизу и роялти” является следствием выбора между открытием собственных подразделений и франчайзинговых точек. Следует делать выбор в сторону покупки франшизы, если текущая дисконтированная стоимость потока доходов от торгового предприятия на правах франшизы превышает текущую дисконтированную стоимость потока доходов от самостоятельной компании. Отсюда, если текущая дисконтированная стоимость потока доходов франчайзи превышает текущую дисконтированную стоимость потока доходов самостоятельной компании, то разность между ними можно использовать в качестве основы для расчета взносов за франшизу и роялти в соответствии с текущей рыночной конъюнктурой. В случае, когда франчайзер назначает слишком высокую цену за франшизу, чтобы ввести в заблуждение относительно ее качества, рынок не может поддержать такую ее величину и торговые франчайзинговые точки становятся нерентабельными.
Второй раздел таблицы 1, определение оптимального размера франчайзинговой системы и управление рисками, позволяет выявить соотношение между размером франчайзинговой системы и степенью риска. Чем крупнее система, тем выше экономия на масштабе, тем меньше величина затрат, выше уровень прибыли и меньше риск. Совокупное количество торговых франчайзинговых точек вместе с их положением на рынке свидетельствуют о благоприятном расположении потребителей. Высокий уровень рентабельности приводит к расширению франчайзинговой сети, одновременно повышая мотивацию франчайзера и его франчайзи. В свою очередь, это ведет к более легкому достижению запланированного уровня рентабельности. Образуется эффективный экономический цикл.
В данном разделе таблицы 1 присутствует такой критерий как обеспечение равновесия между количеством собственных предприятий компании и количеством предприятий, действующих на правах франшизы. По статистике, средняя франчайзинговая компания имеет в своем составе 13% собственных предприятий.7 Инвестиционный капитал типичной франчайзинговой компании позволяет открыть в семь раз больше торговых предприятий по сравнению с полностью независимой сетью собственных предприятий. Причина в сочетании концепции ведения бизнеса (со стороны франчайзера) и капитала (со стороны франчайзи).
Последний раздел таблицы 1 - ограниченность ресурсов. Относительно франчайзинга приток капитала за счет взносов за франшизу сокращает потребности франчайзера в денежных средствах, требуемых для дальнейшего развития компании. Франчайзер направляет средства, поступающие от франчайзи, на реализацию стратегии дальнейшего роста. Предприниматели воспринимают рост за основание для того, чтобы заняться франчайзингом. Как следствие, возникает синергетический эффект.8
В отличие от случая продвижения бренда путем франчайзинга, при выборе стратегий слияния, поглощения или открытия дочерних подразделений/филиалов возникает необходимость выбора названия продвигаемого продукта. Исторически в мире сложилось два противоположных подхода к данному процессу: англо-американский (западный) и японский (азиатский).
С начала ХХ века на Западе закрепилась теория «свободно стоящих брендов»: если компания выпускала несколько товаров или
товарных линий, то они позиционировались абсолютно независимо друг от друга и от компании-производителя, название которой иногда и вовсе было неизвестно покупателю. Применительно к выводу брендов на внешние рынки эта концепция подразумевает существование двух стратегий.
Первая стратегия- позиционирование товара/услуги на новом рынке в качестве родственного бренда. В этом случае в названии товара присутствует имя фирмы производителя. Например, Нестле Классик (Nestle Classic), Ригли Спиарминт (Wrigley’s Spearmint). То есть делается упор на продвижение корпоративного бренда и закрепление его в сознании потребителя как гарантии качества. Чаще всего в рекламе продукции компании демонстрируется ее логотип. Иллюстрацией продвижения брендов путем использования стратегии родственных брендов служит компания Проктэр&Гэмбл (Procter&Gamble).9 Основной недостаток стратегии использования родственных брендов заключается в том, что если товар/услуга, позиционируемые со связью с именем компании, вызовут негативные эмоции у потребителя, то бренд компании потеряет в стоимости. А вывод последующих товаров на этот новый рынок под ее именем будет проблематичен. Правда, в случае успешного вывода, компания имеет шансы сделать свой бренд глобальным.10
Другая стратегия- создание индивидуальных брендов. На рынок будет выведен тот же самый товар с неизменными качествами, однако продаваться он будет под другим названием, никак не связанным с именем компании-производителя. Такую стратегию целесообразно использовать в случае, если имя компании по каким-то причинам приобрело негативный имидж на прежнем локальном рынке. Потребители не станут ассоциировать продукт с чем-то известным и сформируют независимое мнение. Недостаток индивидуальных брендов заключается в том, что в случае существенного успеха на вновь освоенном рынке стоимость бренда самой компании не повысится. Иными словами, в случае создания позитивного имиджа у первоначально выведенного товара/услуги последующие товары/услуги придется позиционировать либо вновь под индивидуальными названиями, либо в качестве “зонтиков”. Индивидуальный материнский бренд (имя первично запущенного товара/услуги на данном рынке) станет лицом компании на данном рынке. Стратегия создания индивидуальных брендов требует серьезных финансовых затрат, так как необходима проработка большинства маркетинговых и рекламных мероприятий с самых основ.
Противоположным является восточный подход. Исторически сложилось, что японские покупатели трепетно относятся к качеству продукции, которое, по их мнению, могут гарантировать лишь крупные компании, вкладывающие деньги в научные разработки. Японские компании и рекламные агентства отказались от создания «свободно стоящих брендов» и ввели свою систему суббрендов. В классическом виде восточный подход предполагает, что все товары компании должны продаваться под ее именем. Однако со временем произошла модификация восточной концепции и она сроднилась со стратегией родственных брендов (западная модель).
Таким образом, выводя свои товары/услуги на новые рынки, компания может поступить тремя способами: выводить товар под своим брендом, выводить товар как зонтичный бренд или выводить товар без ассоциаций с материнским брендом.
Правомерно отметить, что на моменте выбора одной из вышеперечисленных стратегий проблемы компании не заканчиваются. Следующим шагом становится обязательная проработка конкретного названия, будь то имя компании или самого товара/услуги. В случае если товар/услуга выходят на новый рынок под именем компании-производителя, необходимо тщательно проработать ассоциации, которые вызывает данное название. Истории известны провалы, когда название бренда в переводе на язык какой-либо страны обозначало нечто нелицеприятное.
Сложнее ситуация обстоит с выбором индивидуальных названий. В этой связи специалисты разработали более тридцати методик, но на практике в основном применяется четыре из них, а именно:
- Неологизмы. Это вновь созданные слова, которых не существует в речи (Пепси). Неологизмы идеальны для продуктов, тор-
6 Спинелли С. Франчайзинг путь к богатству. - М: Вильямс, 2004.
7 Спинелли С. Франчайзинг путь к богатству. - М: Вильямс, 2004. - с. 126.
8 Спинелли С. Франчайзинг путь к богатству. - М: Вильямс, 2004. - сс. 108-131.
9 Парыгин А. Укол зонтиком. // Smix.biz.
10 Фрэнкель А. Нейминг. - М: Добрая книга, 2006.
Таблица І. Типовой профиль риска в системе франчайзинга.
Критерий Профиль риска/профиль доходности
Низкий уровень риска Приемлемый уровень риска Высокий уровень риска Предельный уровень риска
Средняя рыночная доходность Нарастающая доходность Маргинальная доходность Высокая доходность
Доходность 15-20% Доходность 30% Доходность 40-50% Доходность 60-100%
Организационноправовые вопросы
Определены ли показатели эффективности работы торгового предприятия? Да, вероятная рентабельность 90% Да, вероятная рентабельность 80% Да, вероятная рентабельность 70% Нет, рентабельность менее 70%
Бизнес-формат Усовершенствованная подготовка персонала, строгое следование утвержденному руководству по выполнению операций, поддающаяся идентификации система обратной связи Начальная подготовка персонала и динамическое следование утвержденному руководству по выполнению операций, поддержка на местах Подготовка персонала и следование руководству по выполнению операций, но недостаточная поддержка на местах Неадекватная подготовка персонала и поддержка на местах, а также отсутствие динамичности операций
Срок лицензионного договора 20 лет с автоматической пролонгацией 15 лете автоматической пролонгацией Менее 15 лет или отсутствие пролонгации Менее 10 лет
Разработка территории Критерии разработки территории, которые поддаются количественному измерению, четко регламентированы и привязаны к специфике рынка Приоритетный выбор рынков в соответствии с общими критериями разработки территории Основные критерии освоения рынка определены в общих чертах Бизнес-формат не привязан к сегменту рынка, поддающемуся идентификации
Критерий Профиль риска/профиль доходности
Низкий уровень риска Приемлемый уровень риска Высокий уровень риска Предельный уровень риска
Средняя рыночная доходность Нарастающая доходность Маргинальная доходность Высокая доходность
Доходность 15-20% Доходность 30% Доходность 40-50% Доходность 60-100%
Взнос за франшизу и роялти Текущая дисконтированная стоимость взносов ниже обоснованных экономических преимуществ (сокращения объема затрат или повышения уровня доходов) франшизы по сравнению с преимуществами самостоятельного предприятия Текущая дисконтированная стоимость взносов эквивалентна преимуществам франшизы по сравнению с преимуществами самостоятельного предприятия, но предположительно может быть ниже этих преимуществ Текущая дисконтированная стоимость взносов предположительно может быть ниже ожидаемых экономических преимуществ франшизы по сравнению с самостоятельным предприятием Ожидаемая стоимость франшизы не превышает текущий дисконтированный поток доходов от взносов за франшизу и роялти
Определение оптимального размера системы и управление рисками
Присутствие на нескольких рынках Присутствие на рынках национального масштаба Присутствие на рынках регионального масштаба Присутствие на рынках в пределах штата Присутствие на рынках локального масштаба
Удельный вес на рынке Первое место на рынке по удельному весу, лидирующее положение Первое или второе место при наличии сильного конкурента Ниже второго места Ниже третьего места при наличии конкурирующей компании, занимающей лидирующее место на рынке
Количество торговых предприятий, являющихся собственностью компании Группа собственных предприятий компании, расположенных возле штаб-квартиры компании или возле региональных офисов франчайзера Несколько собственных предприятий компании, используемых для НИОКР Отсутствие собственных торговых предприятий компании или большое количество предприятий, выкупленных у бывших франчайзи Отсутствие собственных торговых предприятий компании и отсутствие стратегического плана открытия таких предприятий
Преодоление ограниченности ресурсов
Общенациональная программа маркетинга Традиционно сложившийся успешный творческий процесс маркетинга, покупка рекламной площади в подходящих общенациональных СМИ Творческий подход к маркетингу, покупка рекламной площади в региональных СМИ Творческий подход к маркетингу, покупка рекламной площади в местных СМИ Покупка рекламной площади только в местных СМИ
Источник: Спинелли С. Франчайзинг путь к богатству. - М: Вильямс, 2004. - сс. 110-113.
гующихся по всему миру, так как вероятность возникновения неблагоприятных созвучий в той или иной стране очень мала. Самый же большой их минус - они изначально ничего не означают, следовательно, не возникает ассоциаций с той или иной продукцией;
- Слова, используемые в обычной речи. При этом лучше всего, если такое название совпадает с родом деятельности компании. Основной недостаток - такие слова невозможно зарегистрировать за компанией;
- Гибриды (аббревеатуры). Например, Аквафрэш (Aquafresh). При этом с одной стороны можно указать на суть продукта, а, с другой, без проблем зарегистрировать название;
- Акронимы. Например, БиПи (BP) или АйБиЭм (IBM). В основном, такого рода названия появляются благодаря сокращениям, используемым внутри самой компании для удобства. В настоящее время данная методика используется реже, чем три остальные.11
После того, как название, под которым товар/услуга выдут на новые рынки, определено, следует начать дальнейшее продвижение с помощью осуществления комплекса сопровождающих маркетинговых мероприятий, в первую очередь, рекламы и пиар. Ниже приведены необходимые этапы раскрутки бренда на новых рынках путем пиар и рекламы, а также проиллюстрированы базовые различия между их использованием.
Шаг первый - определение “врага”. Это может быть конкурирующий бренд, компания или категория товаров, которые будут мешать успеху запускаемой торговой марки. Так, для Пепси (Pepsi) это Кока-Кола (Coca-Cola). Установив “врага”, нужно выработать собственную целенаправленную стратегию, противоположную его. Именно такое противостояние даст необходимый материал для новостей, а, значит, о продвигаемом бренде станет известно. В рекламе же наоборот. Потребители не любят, когда нападают на конкурента, например, в рекламных текстах.
Шаг второй - утечка информации. Пиар - кампания зачастую начинается с утечки информации, которая передается влиятельным репортерам и редакторам. Именно так о торговой марке начинают узнавать заранее, до выхода ее на рынок. В рекламе наоборот, продукт хранится в тайне до выхода первого рекламного сообщения.
Шаг третий - постепенное наращивание оборотов. Пиар-компания должна проводиться медленно, постепенно внушая покупателям, что об этом продукте они знали всегда. Именно поэтому такого рода компании зачастую запускаются за несколько месяцев до момента окончательного определения всех деталей выводимого товара или услуги. В рекламной же кампании чаще всего имеет место резкое появление новых роликов, требующих огромных одномоментных затрат. При этом реклама должна быть яркой и запоминающейся, иначе потенциальные потребители просто рассмотрят ее как очередной “спам”.
Шаг четвертый - привлечение союзников. Этому способствует достаточность времени, возникающего благодаря постепенному развертыванию пиар - кампании. А союзники - это бесспорно “враги наших врагов”. В рекламе возможности поиска соответствующих союзников ограничены, так как ее выход в массы носит спонтанный характер.
Шаг пятый - раскрутка по инерции. То есть раскрутку бренда нужно начинать постепенно: с небольшой заметки в газете, потом в журнале, потом по радио, а там уже недалеко до телевидения и плакатов. И по мере продвижения по такой лестнице бренд продолжит раскручиваться по инерции. Реклама же направлена на резкий запоминающийся эффект, а потом на напоминающие ролики.
Шаг шестой - усовершенствование продукта. Так как пиар -кампания начинается за значительный промежуток времени до выхода продукта на рынок, то у компании остается достаточно времени для усовершенствования продукта, что может сыграть роль значительного конкурентного преимущества. При этом нужно внимательно прислушиваться к независимой критике со стороны СМИ, которые добровольно выполнят роль бесплатного советчика.
Шаг седьмой - усовершенствование посланий к потребителям. Здесь огромную роль также смогут выполнить СМИ. Ведь критика с их стороны - это фактически точка зрения потребителя, ведь, во-первых, СМИ смотрят на продукт как потребители, а, во-вторых, покупатели часто прислушиваются именно к мнению СМИ. В рекламе же - менять стратегию и послание к потребителю после запуска чревато последствиями.
Шаг восьмой - плавный старт. Выводить продукт на рынок стоит лишь тогда, когда пиар - кампания будет в кондиции. То есть когда СМИ хорошо осведомят потребителя. В этом случае правильный продукт в правильное время и при правильной пиар -поддержке может стать непобедимой комбинацией. А реклама, наоборот, появляется, когда продукт поступает в продажу.12
Выделенные шаги являются лишь планом для вывода торговой марки на рынок. Но следование ему является хорошей основой для первичного ознакомления с товаром/услугой.
Таким образом, в мире наблюдается явная тенденция экспансии брендов на внешние для компании-производителя рынки. Международный бренд, за счет синергетического эффекта, гораздо быстрее приобретает лояльных потребителей на локальных рынках, обладает высокой стоимостью. Существует достаточно много способов такого рода экспансии брендов. При этом каждый способ предполагает ряд мер по адаптации. Выводя бренды на новые рынки, компании сталкиваются с дилеммой: позиционировать бренд как международный или как бренд с местным происхождением. Оптимального решения в данном выборе не существует. Ответ зависит как от специфики товара/услуги, так и от целей, поставленных самой компанией.
Вне зависимости от выбора позиционирования, компаниям приходится разрабатывать стратегии процесса вывода брендов на новые рынки. Как правило, выбор происходит между тремя типами стратегий: открытием собственного бизнеса на осваиваемом рынке в виде подразделения или филиала; стратегией слияний и поглощений; а также франчайзингом. Иногда компании используют комбинацию нескольких стратегий.
Любая из выделенных стратегий экспансии брендов на внешние рынки заключает в себе ряд преимуществ и недостатков. В основе выбора между ними лежит оптимизация баланса риск - затраты -результат. Наиболее опасными, но, одновременно, и наиболее прибыльными являются стратегии открытия собственного бизнеса и слияний и поглощений. Данные стратегии позволяют сохранить контроль над брендом, управлять капиталом бренда самостоятельно. Однако в случае провала бренда в процессе освоения нового рынка, компания может значительно потерять в стоимости.
Стратегия использования франчайзинга более безопасна. По статистике, при сравнении рассматриваемых стратегий, франчайзинг приводит к намеренному результату в гораздо большем числе случаев. Франчайзинг является наиболее дешевым способом экспансии брендов на новые рынки. Кроме того, франчайзинг в своей основе освобождает компанию - франчайзера от необходимости адаптации выведенного бренда на осваиваемом рынке. Весь груз ответственности за данный процесс ложится на франчайзи. С другой же стороны, франчайзи гораздо лучше осведомлен об особенностях локального рынка, а его доход напрямую зависит от эффективности функционирования. Иными словами, франчайзинг создает некий синергетический эффект, когда франчайзер и франчайзи одновременно и независимо друг от друга заинтересованы в успехе укрепления бренда на вновь освоенном рынке.
Франчайзинг является также оптимальной стратегией в случае небольшого объема финансовых ресурсов, позволяя из малого бизнеса превратить компанию в лидера на рынках многих стран. Особенно актуален вопрос финансирования в России. Поэтому в данной статье именно франчайзинг рассматривается как наиболее эффективная стратегия в процессе вывода брендов на внешние рынки.
11 Парыгин А. Понятие бренда, виды и способы создания. // www.Smix.biz
12 Райс Э. Восемь шагов раскрутки бренда с помощью РЯ. // РЯ в России. -2005. №5.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА НА РОССИИСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Соколова Л.С., аспирант РОАТМИИТ, Кафедра «Экономика, финансы и управление на транспорте»
Статья посвящена развитию систем управления качеством на транспорте в России, рассматриваются возможные оптимистические и пессимистические сценарии развития с вариацией участников управления.
Ключевые слова: железнодорожный транспорт, системы качества, экономия затрат.
EFFECTIVENESS OF IMPLEMENTATION OF QUALITY SYSTEMS AT RUSSIAN ENTERPRISES OF RAILWAY TRANSPORT
Sokolova L., The post-graduate student, ROAT MIIT, Economics, finance and transport management chair.
The article deals with the development of quality management systems in transport in Russian Federation, examines the possible optimistic and pessimistic scenarios with varying members of management.
Keywords: rail transport, quality systems, cost savings.
Сценарий 1-2-4-5 - Методы организации кардинально изменены, конкурентоспособность компаний становиться наиважнейшим показателем эффективности деятельности, при поддержке государства компания с системой управления качеством на базе ИСО занимает крупный сегмент международного рынка, идет постоянное улучшение качества продукции, развитие отрасли идет более высокими темпами.
Сценарий 1-2-3-4-5 - при активном взаимодействии всех акторов, СМК развивается постепенно, идет постоянное улучшение качества продукции, предугадываются требования потребителя, развитие отрасли идет более высокими темпами, развитие отрасли идет более высокими темпами.
Сценарии 1-3-4 - наиболее эффективный и оптимистический сценарий развития СМК на предприятии железнодорожного транспорта, происходит полное переосмысление методов управления организацией, значительные изменения в действиях персонала, при поддержке государства компания с СМК на базе ИСО занимает крупный сегмент международного рынка, идет постоянное улучшение качества продукции, предугадываются требования потребителя, развитие отрасли идет более высокими темпами.
На данный момент развития систем управления качеством на предприятиях железнодорожного транспорта в России можно увидеть, что постепенно системы качества внедряются на предприятиях благодаря разработанным стандартам ГОСТ Р ИСО и СТО «РЖД», но темпы экономической отдачи от внедрения не так велики, как правило, это связано с формальным подходом к внедрению и функционированию системы качества, когда главной целью руководства предприятия является сертификат качества, тогда как, система качества - только тогда приносит прибыль, когда в ней заинтересованы и занимаются ею все работники предприятия, вне зависимости от наличия сертификата, особенно учитывая интерес зарубежных партнеров к тому, насколько услуги и продукция российских производителей соответствует международным нормам качества, а в Европе повсеместно развито внедрение систем управления качеством на предприятиях и сертификация о соответствии систем качества.
В условиях экономического кризиса все большее значение приобретает экономия затрат, поэтому проведение ремонтов эксплуатируемых вагонов становится все более выгодным по сравнению с полной заменой и покупкой новых, однако вагоноремонтные предприятия ОАО «РЖД» не могут в полной мере удовлетворить все возрастающие объемы компаний - частных собственников грузовых вагонов, поскольку в первую очередь они обязаны удовлетворить нужды подразделений ОАО «РЖД», поэтому формирование собственных ремонтных баз отвечает не только потребностям частных компаний, но и в какой-то степени разгружает подразделения ОАО «РЖД».
Однако на подобных вновь создаваемых частных предприятиях, а также и в различных подразделениях ОАО «РЖД», помимо обязательного исполнения требований ОАО «РЖД» существует необходимость внедрения систем качества.
Почти каждая фирма сталкивается сегодня с тем, что конкуренция на рынке растет, повышается сложность продукта, циклы инноваций становятся короче. В связи с этим на рынке могут утвердиться только те фирмы, товары и услуги которых полностью удовлетворяют требования потребителя. Качество предлагаемого товара играет при этом важную роль и является и является решающим фактором конкурентоспособности. Стремление к качеству постепенно становится в центр стратегии фирмы.
Чтобы целенаправленно управлять качеством продукции, фирме требуется внедрение системы управления качества (СК). СК выполняет две важные функции. Во-первых, в результате внедрения эффективной системы управления качеством достигается снижение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара. Во-вторых, фирма создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, не имеющих такого имиджа.
Развитие систем качества в нашей стране обусловлено желанием России, прежде всего, выйти на международный рынок, вступить в ВТО. Внедрение систем качества позволит конкурировать нашим компаниям по предоставлению услуг перевозки и ремонта, что в свою очередь увеличит прибыль наших компаний и, соответственно отчисления в бюджет страны.
Поскольку мы заинтересованы и рассматриваем эффективность системы управления качеством на российском железнодорожном предприятии рассмотрим основные сценарии относящиеся к ним.
Сценарий 1 - Полное переосмысление методов управления организацией, значительные изменения в действиях персонала (в большинстве случаев мало компаний до решения о внедрении системы управления качеством по ИСО 9000 применяло инструменты менеджмента качества в полной мере). Это дает возможность выйти компании в лидеры всего транспортного рынка, в полной мере удовлетворять требования потребителя.
Сценарий 1-2-5-система управления качеством на железнодорожных предприятиях развиваются стремительно, особенно в условиях повышенной конкуренции с зарубежными компаниями и компаниями альтернативного транспорта, однако без поддержки государства система управления качеством не может достичь масштабов всей отрасли.
