CC BY
40Научная статья УДК 338
doi: 10.47576/2949-1908 2023 2 111
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ВНУТРИ- И МЕЖКОРПОРАТИВНЫМИ КОНФЛИКТАМИ Полтарыхин Андрей Леонидович
Российский экономический университет имени Г В. Плеханова,
Москва, Россия, corp.innovation@rea.ru
Великороссов Владимир Викторович
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова,
Москва, Россия, velikorossov.vv@rea.ru
Дун Чжао
Университет Циндао, провинция Шандонг, г. Циндао, КНР,
dongzhao87@163.com
Ижевский Вадим Эдуардович
Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова,
Москва, Россия, Izhevskiy.VE@rea.ru
Аннотация. В статье рассматриваются стратегии управления внутри- и межкорпоративными конфликтами. Отмечается, что управление конфликтом является одной из центральных проблем менеджмента как академической, так и прикладной науки. Большое количество ситуаций, которые возникают в практической деятельности управленца, имеют конфликтную природу, что требует умения оперативно диагностировать источник конфликта, определить участников, их главные цели. Управляемый конфликт может стать источником роста конкурентоспособности организации, выступить драйвером для перехода на более высокий уровень управляемости и эффективности деятельности. Делается вывод, что умение менеджмента организации регулировать конфликтную повестку говорит о высоком уровне корпоративной культуры, является индикатором устойчивости и стабильности организации как структуры.
Ключевые слова: стратегии управления; конфликт; управление конфликтом; стратегий разрешения конфликтов; стейкхолдеры.
Для цитирования: Полтарыхин А. Л., Великороссов В. В., Дун Чжао, Ижевский В. Э. Стратегия управления внутри- и межкорпоративными конфликтами // Прикладные экономические исследования. 2023. N0. 2. С. 111-122. https://doi.org/10.47576/2949-1908_2023_2_111.
Original article
STRATEGIES FOR MANAGING
INTRA- AND INTER-CORPORATE CONFLICTS
Poltarykhin Andrey L.
Plekhanov Russian University of Economics,
Moscow, Russia, corp.innovation@rea.ru
Velikorossov Vladimir V.
Plekhanov Russian University of Economics,
Moscow, Russia, velikorossov.vv@rea.ru
Dong Zhao
PhD, assistant professor, teacher of the Institute of Quality and Standardization,
Qingdao University, Shandong Province, City Qingdao,
China, dongzhao87@163.com
Izhevsky Vadim E.
Plekhanov Russian University of Economics,
Moscow, Russia, Izhevskiy.VE@rea.ru
Abstract. The article discusses strategies for managing intra- and intercorporate conflicts. Conflict management is currently one of the central management problems of both academic and applied science. A large number of situations that arise in the practical activity of a manager have a conflict nature, which requires the ability to quickly diagnose the source of the conflict, identify the participants, their main goals. A managed conflict can become a source of growth in the competitiveness of an organization, act as a driver for the transition to a higher level of manageability and efficiency of activities. The ability of the organization's management to regulate the conflict agenda indicates a high level of corporate culture, is an indicator of the stability and stability of the organization as a structure.
Keywords: management strategies; conflict; conflict management; conflict resolution strategies; stakeholders.
For citation: Poltarykhin A. L., Velikorossov V. V., Dong Zhao, Izhevsky V. E. Management strategy of intra- and inter-corporate conflicts. Applied economic research, 2023, no. 2, pp. 111-122. https://doi.org/10.47576/2949-1908_2023_2_111.
Корпоративные конфликты имеют различную природу и направление своего развития. Некоторые типы конфликтов являются, по сути, «наследственными заболеваниями», которые свойственны без исключения всем корпорациям в силу особенностей организационно-управленческой структуры и задач, которые ставятся перед подобного рода организациями. В то же время очевидным представляется тот факт, что комплексный подход к теории и практике менеджмента корпоративного конфликта способен значительно снизить те риски, которые возникают в данной сфере, а в некоторых случаях полностью избежать нежелательных последствий корпоративных конфликтов [8; 13].
Понятие «конфликт» применительно к науке управления имеет достаточно обширную коннотацию и историю развития. Классическое определение говорит, что конфликт - это один из способов разрешения противоречий,
возникающих, как правило, в ходе совместной деятельности некоторых субъектов внутри какой-либо организации или нескольких организаций в рамках конкурентного рынка, на котором каждая из них преследует свои цели [15; 16].
В динамике каждый конфликт можно пред -ставить как совокупность следующих последовательных фаз:
- объективные предпосылки конфликта (предконфликтная ситуация);
- осознание ситуации как конфликтной;
- конфликтное взаимодействие;
- разрешение конфликта.
Каждый конфликт может быть описан определенным набором характеристик, качественный состав которых варьируется в зависимости от области менеджмента, в которой он рассматривается [10]. Наиболее общие характеристики конфликта представлены на рис. 1.
Рисунок 1 - Характеристики управленческого конфликта [4]
Для описания конфликта часто применяется математическая модель. Очевидно, что, если сторон конфликта много (три и более), математическая модель конфликта будет достаточно тяжеловесной и трудно формализуемой с применением матриц. Впрочем, современные вычислительные средства позволяют эффективно моделировать подобные ситуации с помощью, например, нейросетевого подхода или аппарата функций с областью определения в виде нечетких множеств.
Помимо аналитического и вычислительного подходов достаточно большое распространение имеют качественные подходы к описанию конфликтов. Как правило, они базируются на экспертных оценках сути конфликта, целей противоборствующих сторон и располагаемых ими ресурсов. В отличие от математического описания, точность этих методов не всегда является высокой, но неоспоримым преимуществом качественного описания конфликта является
его простота, универсальность и легкость использования.
Рамки и масштабы конфликта могут быть весьма разными. От межличностного конфликта, возникшего в трудовом коллективе, до межкорпоративного конфликта, вовлеченными в который являются десятки тысяч людей.
В современных условиях умение управлять конфликтами любой природы (производственные, трудовые, владельческие) является одной из ключевых компетенций менеджера, более того для многих прогрессивных компаний искусство конструктивного конфликта является одной из весомых корпоративных ценностей. Какие навыки могут стать основой для упомянутой компетенции? Очевидно, в этот набор необходимо включить:
- умение определять признаки конфликтной ситуации;
- способность выявлять цели и мотивы противоборствующих сторон;
- искусство определить интересы организации в конфликте;
- мастерство поиска оптимальных решений.
Конфликт в организации способен стать детонатором крайне нежелательных метаморфоз. И в то же время конфликт - источник позитивных трансформаций, способных стать катализатором успешного функционирования компании [2; 7]. Как же соблюсти баланс между позитивным и негативным эффектом конфликта? По всей видимости, главной целью должна стать невозможность смешения делового конфликта в область межличностных отношений, исключение взаимной дискредитации и подрыва профессиональной совместимости.
Одним из вариантов позитивного использования конфликта для интересов компании представляется позиционный конфликт. Для реализации этого сценария структурные единицы компании получают конкурирующие цели, итогом чего становится творческое противостояние. Позиционный конфликт дает возможность получить более состоятельную оценку деятельности подразделений, ибо в позиционном противостоянии происходит синтез новых форм деятельности, повышается эффективность использования ресурсов, растет мобильность. В определен-
ной концентрации позиционный конфликт тонизирует управленческий механизм и благотворно сказывается на общей эффективности деятельности организации.
В то же время злоупотреблять указанным инструментом опасно. Перманентное состояние позиционного конфликта, как правило, заканчивается межличностной войной как минимум на уровне руководства оппозиционных подразделений. Кроме того, атмосфера конфликта демотивирует и рядовых сотрудников, видящих в своих действиях лишь одну задачу - любой ценой опередить конкурирующее подразделение и которые, ввиду этого, упускают более значимые в смысле развития организации цели [6; 9]. На каком уровне оказываются взаимодействие и синергия двух структур можно легко догадаться.
Конечно, тотальное отсутствие конфликтов в организации выглядит странным, абсолютное согласие в управлении вряд ли возможно, ведь, согласно создателю современной конфликтологии Г Зиммелю, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Именно поэтому в современных управленческих кругах появился столь неоднозначный, на первый взгляд, термин, как «созидательная конфронтация». Адепты этого подхода практически требуют наличия расхождений во взглядах менеджеров, работающих в одной организации, на вопросы управления. Это требует от управленческого контингента высокого уровня компетенций, независимости суждений и определенной смелости, чтобы отстаивать их, невзирая на уровень оппонентов.
Конечно, рациональное управление конфликтом является тем самым company's clue, который абсолютно необходим для удержания конфликтующих сторон на орбите конструктива и снижения центробежной силы противостояния в допустимых пределах [14].
Возникает вполне уместный вопрос: насколько вообще допустимо трактовать управленческое действие как источник потенциального конфликта? Ряд исследователей утверждает, что любое инновационное управленческое решение есть детонатор конфликта. Ибо только конфликтные ситуации могут быть использованы как ингибитор роста и развития организации.
Конечно, для реализации этой системной функции конфликтов необходимо выполнение нескольких необходимых (но не всегда достаточных) условий:
- формирование в корпоративной культуре организации позитивного отношения к конфликтам;
- наличие методик, осуществляющих процессинг конфликтов на цивилизованном уровне;
- умение руководства контролировать как личный «конфликт-аппетит», так и общий уровень присутствия конфликта в организации;
- повседневная работа с персоналом для получения состоятельного feedback от работников, касающегося уровня и влияния конфликта на эффективность деятельности оргструктур [11];
- формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий раз-
решения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.
Как следствие, менеджмент конфликтов заключается в формировании стратегического подхода к противостояниям внутри организационных структур [3; 5; 7; 12]. Направленность действия управленческих решений в этой области может быть диаметральной: стимулирование конфликтов или их подавление. Но в любой ситуации основной целью должна стать минимизация деструктивного воздействия конфликтов на общую эффективность работы организации. Очевидно, что большинство управленцев достаточно уверенно используют политику менеджмента конфликта, иногда даже не догадываясь, как именно называется используемая ими стратегия. Наиболее распространенной на сегодня является классификация основных стратегий разрешения конфликта по Томасу-Кименну (рис. 2).
Рисунок 2 - Классификация стратегий разрешения конфликтов по Томасу-Килменну [17]
Как показывает практика, среди прочих стратегий самым сложно реализуемым является сотрудничество, в то же время именно эта стратегия позволяет реализовать наиболее адекватное решение проблемы конфликта, способное в максимальной степени удовлетворить все конфликтующие стороны.
В управленческой деятельности возникает широкое разнообразие конфликтов. Очевидно, что в каждой из них будет уместна своя, правильно подобранная стратегия, оптимальная в имеющихся условиях протекания конфликта. Поэтому неверным будет утверждать, что имеется некоторый рейтинг стратегий управления конфликтом.
При анализе любой ситуации управленец должен быть готов к использованию каждого из перечисленных выше подходов.
На рис. 3 представлена зависимость возможности применения базовых стратегий
урегулирования конфликта от баланса интересов оппозиционных сторон.
Представляется очевидным тот факт, что конфликт - это процесс, развивающийся во времени непрерывно, но с дискретной интенсивностью.
Конфликтология и конфликт-менеджмент выделяют несколько этапов, которые имеют относительно четкие границы и образуют устойчивую последовательность (рис. 4).
Учет особенностей каждого этапа будет крайне полезным для управления конфликтом, выбора своевременной и результативной стратегии. В частности, этап зарождения и раннего генезиса конфликта подразумевает реализацию методов прогноза или предупреждения конфликта. В такой постановке фокус управленческого воздействия должен быть направлен на работу со сторонами или индивидами, склонными к противостоянию.
Рисунок 3 - Баланс противоборствующих сторон и выбор основных стратегий управления конфликтом [4]
Стадия конфликта Вилы управленческого воздействия
Зарождение и ранний генезис конфликта 1 Прогнозирование
Предупреждение (стимул иронание)
Начальная формализация конфликта, его осознание хотя бы одной из сторон конфликтного взаимодействия — средний генезис конфликта Предупрежден ие (стимулирование)
Полная формализация и генезис конфликта: материализация предмета конфликта и паттернов конфликтной ситуации Предупрежден ие (стимул иронание)
Открытый конфликт Регулирование
Эскалация открытого конфликта Регулирование
СннжеЕше напряжённости и разрешение конфликта Регулирование
Рисунок 4 - Этапы развития конфликта и соответствующая менеджерская деятельность [4]
В этом случае наиболее успешной станет стратегия избегания конфликта и поиска методов его урегулирования вне острых фаз. На этапе материализации предмета конфликта и паттернов конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно усилить воздействие на субъектов, которые осознают, вовлечены и используют имеющийся конфликт. В указанной ситуации лучшим решением будет сдерживание перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направление противостояния в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).
Принимая решения о выборе методов
стратегического управления конфликтами, следует учитывать большое количество обстоятельств и факторов. Среди их многообразия выделим следующие:
- необходимость прогнозировать и измерять реакцию на воздействие, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;
- в управлении конфликтом ключевую роль играет корпоративная культура организации, выражающаяся в том числе в нормах морали, обычаях и устоявшихся принципах поведение людей в стандартной и конфликтной ситуации.
Таким образом, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы:
- конфликты, возникающие в процессе деятельности любого предприятия, по своей сути делятся на производственные, трудовые и личные;
- навыки разрешения конфликтов на предприятии становятся неотъемлемой частью профессиональных компетенций современного управленца;
- подавляющее большинство конфликтов в организации происходит по определенному сценарию, следовательно задачей управления конфликтом становится диагностика текущих и потенциальных конфликтов и работа по снижению их разрушительных последствий;
- практика показывает, что конфликтные ситуации в той или иной форме неизбежны в процессе социального взаимодействия сторон трудовой деятельности, ими необходимо управлять, учитывая их возможные позитивные и негативные последствия;
- с целью использования менеджмента
конфликта как гаранта роста и развития организации требуется соблюдение ряда ключевых условий, принципов и применение методик, способствующих разрешению конфликта.
Основой этих методик являются знания типов конфликтов, принципов их разрешения, базовых стратегий менеджмента конфликтов и этапов их протекания [4].
Рассмотрим корпоративные конфликты. Они выражаются в виде разногласий, которые возникают в ходе взаимодействия заинтересованных сторон: основателей бизнеса, держателей акций, представителей высшего органа управления (совет директоров), профессиональных менеджеров, нанятых для управления компанией, органами власти, социумом и прочими стейкхолдерами деятельности корпорации [15]. Базисом этих кон -фликтов являются как противоречия между интересами элементов внешней и внутренней среды корпорации, так и борьба элементов за контроль над корпорацией и ее ресурсами (рис. 5).
Рисунок 5 - Основные типы конфликтов интересов в корпорациях [2]
Прежде чем перейти ко второму типу конфликтов, рассмотрим внутреннюю и внешнюю среды корпорации как социальной организации. Подобный взгляд позволит более наглядно представить потенциально конфликтно опасные направления. На рис. 6 представлена внешняя среда корпорации.
В контексте рассматриваемых вопросов определим потенциальные действия со стороны элементов внешней среды и их конфликтную составляющую:
- конфликты между корпорацией и потребителями возможны, если корпорация по тем или иным причинам не выполняет взятые на себя обязательства. Наиболее опасными в этом случае становятся потребители сектора В2В как обладающие достаточным ресурсом для вступления в судебные споры с корпорацией;
- претензии партнерских организаций имеют, как правило, ту же самую природу, что и споры между корпорацией и потребителями,
Рисунок 6 - Факторы внешнего окружения корпорации [4]
а именно недобросовестное выполнение договоров, обязательств и прочих соглашений. Последствиями указанных противостояний могут быть судебные тяжбы и весомая потеря репутации. Кроме того, в ряде критических случаев вчерашние партнеры могут инициировать процедуры враждебного поглощения компании;
- конкуренты, очевидно, видят свои шансы в ослаблении позиций соперника, реализации планов по захвату большей доли рынка и своего экстенсивного развития. Набор методов обычно стандартный: иски в судебные органы, жалобы в надзорные инстанции (федеральная антимонопольная служба, налоговые органы), организация враждебного поглощения;
- конфликты с поставщиками возможны только или в случае неисполнения компанией взятых обязательств по оплате поставленно -го сырья, или при желании компании-поставщика реализовать планы по вертикальной интеграции вперед. При первой постановке конфликты, как правило, решаются в суде, второй случай может привести к жалобам в надзорные органы, прежде всего в ФАС, а также к подготовке враждебного поглощения;
- общественные структуры в большинстве случаев стараются привлечь ресурсы корпорации для реализации своих проектов. Чаще всего конфликтные ситуации с общественными структурами возникают в случае нарушений корпорацией производственных или экологических норм, излишней политизированности деятельности корпорации, вмешательства в общественную жизнь. Потенциальные инструменты ведения борьбы:
бойкот товаров или услуг, производимых корпорацией, судебные тяжбы, черный PR;
- население, несомненно, выступает в системе взаимоотношений с корпорацией в трех ипостасях: как источник рабочей силы, как общественный институт и как потребитель услуг;
- местные органы власти желают пополнения регионального бюджета, интеграции предприятия в местных социальных, культурных и политических программах. В случае конфликтов могут оперировать ресурсом административного давления, который выражается в виде предписаний, штрафов, в критических случаях - судебного преследования;
- государство рассчитывает на взаимодействие с корпорацией в смысле пополнения федерального бюджета, участия предприятия в федеральных программах социальной, культурной и политической повестки; обладает серьезным административным ресурсом, способным в случае глубокого кризиса взаимных отношений физически уничтожить корпорацию.
Менеджмент корпорации - составные части: топ-менеджмент и персонал, имеющий уникальные компетенции и навыки, или обладающий полным доступом к информации (юридической, финансовой). Имеет цель стабильно получать высокий гарантированный контрактом доход, а также различные бонусы за успешную работу.
Конфликты, как правило, возникают в случае несовпадения интересов с собственниками (чаще всего, мажоритариями), требующими использования прибыли для развития предприятия в ущерб выплатам бонусов и дивидендов.
Рассмотрим детально споры второго типа, то есть ситуации, которые возникают ввиду конфликтов не мнений, но интересов. Опираясь на типологию участников внешней и внутренней сред организации, можно составить список наиболее типичных корпоративных конфликтов, завязанных на столкновениях интересов стейкхолдеров.
Основой подавляющего большинства противостояний, вызванных конфликтом ин-
тересов, лежит так называемая агентская проблема, которая изображена на рис. 7, и вытекающие из этой проблемы агентские издержки.
Как известно, существуют различные типы агентской проблемы в зависимости от того, какие стороны корпоративных отношений вовлечены в потенциальный конфликт.
Рисунок 7 - Иллюстрация природы агентской проблемы [4]
Рассмотрим конфликты, имеющие в своей основе корпоративный шантаж, или гринме-ил.
Корпоративный шантаж (гринмейл) - это действия миноритарных акционеров или их доверенных лиц, ставящие своей целью принудить корпорацию, чаще всего в лице мажоритарных акционеров, к выкупу пакетов, принадлежащих миноритариям акций. Цена выкупа при этом, как правило, значительно превышает рыночную стоимость пакета. Другой исход, желательный для миноритариев, получение отступных или иных финансовых привилегий для прекращения спора.
В широком смысле считается, что мино-ритарии не имеют эффективных рычагов для влияния на деятельность и управление корпорацией. Однако при наличии такой цели миноритарий может нанести корпорации достаточно ощутимый вред. Как правило, гринмейл - это шантаж с применением
высоких интеллектуальных и юридических технологий, при котором инициирующее лицо достаточно сложно привлечь к ответственности. Наиболее эффективным методом борьбы с корпоративным шантажом следует признать использование максимально возможных налоговых ставок на сомнительные доходы. Ограничение возможной прибыли становится значимой преградой для подобного рода мошенничеств и снижает вероятность корпоративного конфликта по этому сценарию.
В большей части случаев гринмейлером становится не миноритарный акционер, а лицо, профессионально занимающееся корпоративным шантажом. Акции миноритариев передаются таким людям по доверенности, после чего профессиональный гринмейлер приступает к борьбе с корпорацией до получения предложения о продаже доли по интересующей шантажиста цене.
Корпоративный шантаж, использующий судебную власть, наиболее популярен в сегодняшних условиях. Шантажист использует любые ошибки предприятия, фиксирует допущенные нарушения, ставя целью затруднить управленческие процессы в компании, парализовать работу совета директоров и прочих структур администрации, чтобы склонить руководство к выплате требуемого вознаграждения.
На сегодняшний день не существует стопроцентно эффективных методов борьбы с гринмейлом ни в России, ни в любой другой стране. В развитых государствах помимо чрезвычайно высоких налогов на финансовые операции шантажистов, весомым фактором, стимулирующим добропорядочное поведение, является общественное мнение, способное значительно повредить шантажистам. Представим краткий список особенностей корпоративного шантажа:
- каждый гринмейлер желает получить максимальную прибыль в самые короткие сроки;
- в своих схемах корпоративные шантажисты зачастую используют коррупционные схемы, стараясь привлечь на свою сторону правоохранителей и судебные органы;
- инициирующая корпоративный шантаж сторона надеется на нежелание предприятия, подвергшегося атаке, вести корпоративную войну и его готовность пойти на уступки, размер которых не слишком велик по сравнению с ущербом от конфликта;
- главным инструментом гринмейлера были, есть и будут несовершенства и просчеты актуального законодательства, человеческая жадность и глупость.
В свете изложенного выше попробуем сформулировать несколько очевидных мер по предотвращению подобного рода корпоративных конфликтов:
- не следует бояться вести продолжительную борьбу с гринмейлом. Корпорация, которая готова к такому конфликту, как правило, не представляет интереса для шантажистов, если только с их стороны в конфликте не при -нимают участие серьезные силы (чаще всего корпорации-конкуренты);
- необходимо помнить, что практически любые судебные решения и определения
могут быть обжалованы и отменены. Судебные акты, используемые гринмейлером, редко имеют окончательную силу и не способны полностью дезорганизовать деятельность корпорации.
Современная российская практика корпоративного шантажа достаточно проста и состоит из трех этапов:
- приобретение небольшого пакета акций;
- требование предоставления информации и внеочередного созыва собраний акционеров;
- инициация проверок деятельности акционерного общества госорганами, возбуждение уголовного производства.
После реализации подобного сценария шантажисты используют два пути: требование выкупа доли по завышенным ценам или реализация плана захвата предприятия. В российских реалиях гринмейл часто становится элементом стратегии недружественного поглощения.
В современной российской практике корпоративного управления понятие «недружественное поглощение» практически синонимично термину «рейдерский захват». В то же время юридическая трактовка этих процессов не формализована [1].
В заключение представляется целесообразным отметить, что управление конфликтом в настоящее время является одной из центральных проблем менеджмента как академической, так и прикладной науки. Большое количество ситуаций, которые возникают в практической деятельности управленца, имеют конфликтную природу, что требует умения оперативно диагностировать источник конфликта, определить участников, их главные цели. Данная диагностика способна перевести конфликтную ситуацию в рамки управляемого конфликта. В свою очередь, управляемый конфликт может стать источником роста конкурентоспособности организации, выступить драйвером для перехода на более высокий уровень управляемости и эффективности деятельности. Умение менеджмента организации регулировать конфликтную повестку говорит о высоком уровне корпоративной культуры, является индикатором устойчивости и стабильности организации как структуры.
Список источников
1. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-Ф3 «Об акционерных обществах» (последняя редакция). Доступ из справочной правовой системы «КонсультантПлюс».
2. Балаханова Д. К. Социальное проектирование: критерии эффективности // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2018. № 8. С. 27-32.
3. Балаханова Д. К. Роль стратегического планирования в повышении эффективности функционирования организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2019. № 10. С. 45-54.
4. Корпоративный менеджмент : учебник / под общ. ред. А. В. Бутова и др. М. : КноРус, 2023. 202 с.
5. Генкин Е. В., Сороко Г. Я. Перспективы совершенствования системы корпоративного управления // Образование как социокультурный потенциал развития общества : сборник материалов всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2019. С. 105-107.
6. Дудникова М. В., Муравьева Н. А., Колесников А. В. Корпоративная культура как фактор удержания сотрудников в организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2020. № 4. С. 67-70.
7. Козлов В. А. Обеспечение стратегической устойчивости социально- экономических систем // Экономика и предпринимательство. 2017. № 12-1 (89). С. 1027-1033.
8. Колесников А. В. Менеджмент. М., 2022. 502 с.
9. Мерзлякова Е. А., Свеженцева К. И., Зимина Е. А. Содержательные аспекты современной стратегии развития компании // Журнал прикладных исследований. 2022. № 12. С. 149-154.
10. Полтарыхин А. Л. Методологические подходы к оценке стабильности функционирования корпоративных структур // Вестник Академии. 2014. № 3. С. 94-98.
11. Пономарева, С. В., Корюшов Н. В. Влияние организационной культуры на устойчивое развитие основных бизнес-процессов и эффективность промышленных предприятий // Индустриальная экономика. 2022. № 6. С. 151-159.
12. Родинова Н. П., Остроухов В. М., Березняковский В. С. Формирование среды моти-вационного процесса персонала // Журнал прикладных исследований. 2022. № 3-1. С. 19-26.
13. Соколов А. П. Влияние социально-экономических факторов на экономическую безопасность // Экономическая безопасность: правовые, экономические, экологические аспекты : сборник научных трудов международной научно-практической конференции. 2016. С. 390-396.
14. Филин С. А., Сидоров Н. В. Анализ стимулирующих мотиваторов творческой деятельности персонала конкретной компании // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2021. № 6. С. 54-63.
15. Цуканова Е. Ю., Селивра М. Н. Корпоративный конфликт: проблемы современного понимания // Право и практика. 2020. № 2.
16. Щербакова О. И. Контексты в конфликтологии : монография. М., 2006.
17. Стратегии управления внутри и межкорпоративными конфликтами. URL: https://bstudy. net/782400/ekonomika/strategii_upravleniya_vnutri_mezhkorporativnymi_konfliktami (дата обращения: 04.05.2023).
References
1. Federal Law No. 208-F3 of December 26, 1995 "On Joint-Stock Companies" (latest edition). Access from the legal reference system "ConsultantPlus".
2. Balakhanova D. K. Social design: performance criteria. Rationing and remuneration of labor in industry. 2018. No. 8. Pp. 27-32.
3. Balakhanova D. K. The role of strategic planning in improving the efficiency of the functioning of the organization. Rationing and remuneration of labor in industry. 2019. No. 10. Pp. 45-54.
4. Corporate management: textbook / under the general editorship of A.V. Butov et al. Moscow: KnoRus, 2023. 202 p.
5. Genkin E. V., Soroko G. Ya. Prospects for improving the corporate governance system. Education as a socio-cultural potential for the development of society: a collection of materials
of the All-Russian scientific and practical conference with international participation. 2019. Pp. 105-107.
6. Dudnikova M. V., Muravyeva N. A., Kolesnikov A.V. Corporate culture as a factor of employee retention in the organization. Rationing and remuneration of labor in industry. 2020. No. 4. Pp. 67-70.
7. Kozlov V. A. Ensuring strategic stability of socio-economic systems. Economics and entrepreneurship. 2017. No. 12-1 (89). Pp. 1027-1033.
8. Kolesnikov A.V. Management. M., 2022. 502 p.
9. Merzlyakova E. A., Svezhentseva K. I., Zimina E. A. Substantive aspects of modern company development strategy. Journal of Applied Research. 2022. No. 12. Pp. 149-154.
10. Poltarykhin A. L. Methodological approaches to assessing the stability of the functioning of corporate structures. Bulletin of the Academy. 2014. No. 3. Pp. 94-98.
11. Ponomareva, S. V., Koryushov N. V. The influence of organizational culture on the sustainable development of the main business processes and the efficiency of industrial enterprises. Industrial Economics. 2022. No. 6. Pp. 151-159.
12. Rodinova N. P., Ostroukhov V. M., Bereznyakovsky V. S. Formation of the environment of the motivational process of personnel. Journal of Applied Research. 2022. No. 3-1. Pp. 19-26.
13. Sokolov A. P. Influence of socio-economic factors on economic security. Economic security: legal, economic, environmental aspects: collection of scientific papers of the international scientific and practical conference. 2016. Pp. 390-396.
14. Filin S. A., Sidorov N. V. Analysis of stimulating motivators of creative activity of personnel of a particular company. Rationing and remuneration of labor in industry. 2021. No. 6. Pp. 54-63.
15. Tsukanova E. Yu., Selivra M. N. Corporate conflict: problems of modern understanding. Law and practice. 2020. No. 2.
16. Shcherbakova O. I. Contexts in conflictology: monograph. Moscow, 2006.
17. Strategies for managing intra and intercorporate conflicts. URL: https://bstudy.net/782400/ ekonomika/strategii_upravleniya_vnutri_mezhkorporativnymi_konfliktami (accessed: 05/04/2023).
Сведения об авторах
ПОЛТАРЫХИН АНДРЕЙ ЛЕОНИДОВИЧ - доктор экономических наук, профессор, Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, Москва, Россия, corp.innovation@ rea.ru
ВЕЛИКОРОССОВ ВЛАДИМИР ВИКТОРОВИЧ - доктор экономических наук, профессор, кафедра корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г В. Плеханова, Москва, Россия, Velikorossov.VV@rea.ru ДУН ЧЖАО - PhD, профессор-ассистент, преподаватель Института качества и стандартизации, университет Циндао, провинция Шандонг, г. Циндао, КНР, dongzhao87@163.com ИЖЕВСКИЙ ВАДИМ ЭДУАРДОВИЧ - кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративного управления и инноватики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова, Москва, Россия, Izhevskiy.VE@rea.ru
Information about the authors
POLTARYKHIN ANDREY L. - Doctor of Economics, Professor, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia, corp.innovation@rea.ru
VELIKOROSSOV VLADIMIR V. - Department of Corporate Governance and Innovation, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia, velikorossov.vv@rea.ru DONG ZHAO - PhD, assistant professor, teacher of the Institute of Quality and Standardization, Qingdao University, Shandong Province, City Qingdao, China, dongzhao87@163.com IZHEVSKY VADIM ED. - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor ofthe Department of Corporate Governance and Innovation, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia, Izhevskiy.VE@rea.ru
