CC BY
280
УДК 338
в.А. Жуков СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТУРИСТИЧЕСКИХ
КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Аннотация. Рассмотрены направления деятельности туристической компании в условиях кризиса. Дается анализ стратегий функционирования туристических компаний: стратегии выживания, стратегии стабилизации, стратегии роста. Делается вывод о целесообразности использования туристическими компаниями в период кризиса стратегии стабилизации. Рассмотрены цели и направленияреализации стратегии стабилизации в туристических компаниях.
Ключевые слова: экономическая стратегия, туристическая компания, стратегия выживания, стратегияроста (развития), стратегия стабилизации.
Vadim Zhukov DEVELOPMENT STRATEGY OF TOURIST
ENTERPRISES IN CRISIS
Annotation. The directions of tourism companies in crisis are considered. Analysis strategies functioning tourism companies: survival strategies, stabilization strategy, growth strategy is done. The conclusion about the feasibility of using tourism companies in crisis stabilization strategy is done. The aims of the strategy and direction of stabilization in tourist companies are considered.
Keywords: economic strategy, travel company, survival strategy, growth strategy (development) strategy to stabilize.
Теория и практика предпринимательской деятельности выделяют три вида базовых экономических стратегий - это выживание, стабилизация и развитие [4]. Каждая из этих стратегий определяется уровнем достигнутой (запланированной) рентабельности и жизненным циклом товаров (услуг).
Стратегия выживания характерна для предприятий, находящихся в кризисном состоянии из-за убыточности. Для выхода из состояния убыточности стратегия выживания в порядке защиты должна предусмотреть меры, направленные на получение прибыли в кратчайшие сроки. При этом решаются следующие задачи: что предложить на рынке туристических услуг, а от чего отказаться, какие функциональные стратегии использовать для перехода к рентабельной деятельности.
При разработке экономической стратегии, направленной на выход предприятия из кризисного состояния, необходимо провести следующую деятельность [2]:
- пересмотр маркетинговой политики с целью поиска дополнительных возможностей увеличения объемов реализации туристических продуктов и услуг;
- организация деятельности на принципах логистики;
- создание условий жесткой экономии затрат;
- совершенствование методов управления и проведение при необходимости радикальных кадровых изменений в туристической компании;
- определение критических для туристической компании объемов комплектования и реализации турпродукта и предоставления отдельных услуг.
Стратегия стабилизации является наступательно-оборонительной. Она используется в условиях колебания доходности предприятия. Для осуществления стратегии стабилизации туристической компании необходимо:
- экономное использование ресурсов для стабилизации рентабельности как минимум на достигнутом уровне;
- наличие позитивных сдвигов в реализации турпродукта и расширении рынков сбыта в долгосрочной перспективе;
© Жуков В.А., 2014
— обоснование программы финансовой стабилизации туристского предприятия путем изыскания эффективных внутренних и внешних источников инвестирования инновационной деятельности.
Стратегия развития (роста) наиболее привлекательна как для самого предпринимателя, так и для его инвесторов. Она является наступательной и предусматривает совокупность отдельных стадий и адекватных им промежуточных стратегий общего жизненного цикла роста, а именно - начальную стратегию, стратегию проникновения и расширения рынка, стратегию ускоренного роста и, наконец, стратегию перехода к новому витку развития, который вновь имеет начало и все следующие стадии (стратегии). Наиболее распространенными в практике туристических компаний являются стратегии развития, связанные с обновлением туристического продукта на качественно ином уровне, расширением рынка туристических услуг предприятия и использованием новых технологий обслуживания туристов [1].
Экономическая наука выделяет четыре группы стратегий развития, которые в туризме имеют специфические особенности.
1. Стратегии концентрированного роста, основанные на изменении туристического продукта или рынка туристических услуг. В этом случае предприятие должно улучшить туристический продукт или перейти к разработке нового, найти возможности для укрепления своего положения на рынке или найти нишу на новом рынке туристических услуг.
2. Стратегии интегрированного развития, предусматривающие расширение туристической деятельности за счет дополнения туристических услуг новыми видами.
3. Стратегии диверсификации туристической деятельности. Они применяются в том случае, если предприятия не могут развиваться на действующем рынке туристических услуг со своим тур-продуктом.
4. Стратегии перегруппировки сил с целью повышения эффективности. В таких случаях требуется структурная перестройка деятельности, направленная на обновление туристического продукта в соответствии с изменениями рыночного спроса. Эта стратегия связана с восстановлением туристической деятельности предприятия на качественно высоком уровне [5].
Крупные туристические компании могут одновременно применять несколько видов стратегий развития. На основе оценки действующей экономической стратегии каждое предприятие обосновывает свою базовую стратегию по соответствующей процедуре. Таким образом, обоснование и реализация экономической стратегии туристической компании охватывает организацию стратегического предвидения, которое требует систематического совершенствования методов разработки новых и эффективной корректировки действующих стратегий, для чего необходимо повышение профессионализма как разработчиков, так и исполнителей стратегических решений.
На основе изучения теории по антикризисному управлению предприятием и анализа ситуации в туристической отрасли и во всей российской экономике в целом можно утверждать, что в предкризисной и кризисной ситуации происходит определенная антикризисная трансформация системы традиционных стратегий.
В период серьезных потрясений и перемен в отрасли, когда внешние факторы быстро меняются и делают будущее в высшей степени непредсказуемым, менеджерам туристических компаний целесообразно сосредоточиться на стратегии стабилизации [3]. Обычно стратегия стабилизации - это стратегия разумного сокращения расходов (путем организационных изменений, оптимального снижения затрат, сокращения активов), закрытия неэффективных подразделений, сокращения персонала, уменьшения объемов производства и т.д. В рамках стратегии стабилизации компания делает ставку на максимальное сохранение своих конкурентных позиций и своей доли на рынке, на возможность продолжения ведения бизнеса.
Основные цели стратегии стабилизации:
- максимальное сохранение имеющейся доли на туристическом рынке за счет поддержания операций на прежнем уровне;
- ограниченное выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности и укрепление наиболее слабых направлений деятельности туристической компании.
Важнейшими экономическими мерами, позволяющими туристической компании пережить кризис, являются следующие.
1. Введение эффективной системы прогнозирования движения денежных средств, классификация затрат по степени зависимости от объемов производства, выявление и анализ причин возникновения неоправданных затрат в компании.
2. Оптимизация затрат на оплату труда, сокращение или приостановление премиальных, снижение общехозяйственных расходов (например, затраты на содержание автотранспорта).
3. Получение дополнительных денежных средств от использования основных фондов (например, продажа или сдача в аренду неиспользуемых с абсолютной эффективностью зданий и сооружений, дорогого корпоративного транспорта).
4. Заморозка инвестиций, направленных на развитие новых направлений.
Очень важно, чтобы сокращение плановых бюджетных расходов туроператора и его филиа-лов на первом этапе принятия антикризисных мер не носило тотального и необдуманного характера. Многие текущие расходы по-прежнему остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных инвестиционных проектов, окупаемость которых превышает один год. Что касается кадровой политики во время кризиса, то до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно только приостановить прием на работу новых специалистов.
При появлении первых симптомов кризиса туристические компании идут на сокращение расходов. Финансовые планы крупных туроператоров по большей части представляют собой так называемые гибкие бюджеты, которые предусматривают зависимость уровня затрат от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами является ошибочным, так как различные расходы неодинаково влияют на размер доходов туроператора. В условиях кризиса важнее всего сократить одни затраты и увеличить другие -те, которые позволяют получить «быструю» прибыль. Скорость получения такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому чрезвычайно важно сделать правильную ставку.
Другими важнейшими антикризисными мероприятиями, актуальными в условиях наступления кризиса, являются:
- централизация власти. Чтобы избежать утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов туроператора. Данный процесс означает максимальную концентрацию власти в компании в руках реальных владельцев;
- повышение объективности и достоверности внутренней управленческой отчетности. Отчетность позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов компании, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях кризиса возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методик их расчета. Например, валовая прибыль может определяться по количеству проданных
турпродуктов без учета реальных платежей или возвратов. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого в первую очередь следует рассматривать показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной валовой прибыли. Только такие отчетные показатели позволяют реально оценить деятельность туроператора;
- детализация отчетности. Отчеты крупных подразделений и филиалов туроператора, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы централизованного управления и контроля над движением материальных ресурсов в период экономического кризиса в компании должно быть основано на максимально детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит топ-менеджерам туроператора быстро и своевременно реагировать на нежелательные явления, получая необходимые данные от подразделений [4].
В таблице даны основные направления деятельности туристической компании по реализации стратегии стабилизации.
Таблица
Характеристика стратегии стабилизации
Стратегия Стратегия стабилизации
Концепция В условиях спада стратегия стабилизации направлена на выживание и предполагает значительное сокращение расходов, закрытие части подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и т.д. При реализации стратегии стабилизации имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.
Цели 1) максимально сохранить имеющуюся долю на рынке; 2) пережить времена депрессии с минимальными потерями.
Основные меры 1) централизация власти; 2) повышение объективности, достоверности и детализации внутренней управленческой отчетности; 3) создание команды профессиональных антикризисных управляющих; 4) организация систематического бизнес-планирования, чтобы учесть все возможные угрозы и не упустить новые возможности; 5) приостановка приема на работу новых специалистов ; 6) приостановка выплаты дивидендов (в случае необходимости); 7) заключение временных соглашений с партнерскими организациями (с принимающими сторонами, авиакомпаниями, отелями, посредническими структурами) об условиях обслуживании в форс-мажорных ситуациях; 8) постоянное максимально полное информирование клиентов компании о состоянии дел во избежание ухудшения имиджа компании; 9) оптимизация общехозяйственных расходов (в том числе экономия электроэнергии); 10) заморозка инвестиций, направленных на развитие новых направлений; 11) сдача в аренду использующихся неэффективно зданий и сооружений, дорогого корпоративного транспорта.
Библиографический список
1. Жуков В.А. Тенденции развития сферы деловых путешествий в России // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 9. - С. 24-27.
2. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: учеб. пособ. / М.А. Жукова. - М.: КНОРУС, 2006. -192 с.
3. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер; пер. с англ. Е. Мамонтова. - М.: ДМК Пресс, 2010 - 320 с.
4. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент / P.A. Фатхутдинов. - М.: Дело, 2005. - 448 с.
5. Чудновский А.Д. Стратегический менеджмент в индустрии туризма / А.Д. Чудновский [и др.]. - М.: КНОРУС, 2013. - 152 с.
