CC BY
60DOI 10.47576/2712-7516_2022_11_5_395 УДК 331
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Цахаева Джамиля Алибековна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухучет-2», Дагестанский государственный университет народного хозяйства, г. Махачкала, Россия, е-таН: jamilyaczahaeva@mail.ru
Автор статьи характеризует основные этапы формирования и развития системы управления затратами на предприятии. Отмечается важная роль ценообразования, основанного на качестве продукта, и соответствующих методов учета затрат. При этом автор делает акцент на создании стратегической бизнес-единицы, позволяющей повысить эффективность осуществления затрат и стать центром прибыли, измеряемой на основе применения трансфертного ценообразования. Также предлагается ввести систему контроллинга на основе осуществления контроля за формированием затрат на местах их возникновения отдельным контролером, что позволит обеспечить высокие результаты деятельности.
Ключевые слова: управление затратами; контроллинг; таргет-костинг; кайзен-костинг; стратегическая бизнес-единица; ценовая стратегия; маркетинговые исследования; себестоимость, прибыль; эффективность затрат.
UDC 331
STRATEGIC ENTERPRISE COST MANAGEMENT
Tsakhaeva Jamilya Alibekovna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department "Accounting-2", Dagestan State University of National Economy, Makhachkala, Russia, e-mail: jamilyaczahaeva@mail.ru
The author of the article characterizes the main stages of the formation and development of the cost management system at the enterprise, the important role of pricing based on the quality of the product and the corresponding cost accounting methods are noted. At the same time, the author focuses on the creation of a strategic business unit that allows to increase the efficiency of cost implementation and become a profit center, measured on the basis of transfer pricing. It is also proposed to introduce a controlling system based on the control over the formation of costs at the places of their occurrence by a separate controller, which will ensure high performance.
Keywords: cost management; controlling; target costing; kaizen costing; strategic business unit; pricing strategy; marketing research; cost, profit; cost effectiveness.
Непрерывные и существенные изменения в экономической жизни страны сказываются на деятельности предприятий, которые, стремясь сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику с целью повышения эффективности управления ими.
Важным объектом управления на предприятии являются затраты, непосредственно оказывающие влияние на конечный финансовый результат его деятельности. Поэтому правильно сформированная стратегия управ-
ления затратами должна быть направлена прежде всего на рост прибыли от постоянных покупателей, косвенно в последующем рекламирующих их продукт или услугу, приводящих к производителям своих партнеров и контрагентов, для чего качество продукта (услуги) должно удовлетворить потребителя [1]. Но не следует останавливаться лишь на этом: ведь невозможно заранее определить покупательские предпочтения в продуктах завтрашнего дня и дать объективную оценку своим возможностям опередить конкурентов.
Исходя из вышеизложенного система управления затратами включает следующие этапы [5]:
- маркетинговые исследования;
- формирование проекта по изготовлению нового продукта с использованием новых технологий, расчет затрат на его производство с учетом запуска новых линий производства или реконструкции старых, определение состава сырья и поиска его поставщиков и т.д.;
- определение метода учета затрат и системы управления ими на основе системы контроллинга, выбранной технологии и бизнес-процессов;
- формирование соответствующей организационной структуры, влияющей на бизнес-процессы.
Рассмотрим более подробно процесс управления затратами на каждом из перечисленных этапов.
Маркетинговые исследования являются основой для принятия решений по управлению и регулированию положения товара на рынке. Они оказывают непосредственное влияние на внешний вид и цену продукции, параметры производства и сбыта (размер и место продаж, каналы сбыта, поставщики, посредники и т.д.). Так как цена продукта в определенной мере зависит от величины затрат на его производство, управление затратами на этом этапе должно заключаться в определении основных направлений исследований. Являясь важным этапом для достижения успеха в развитии бизнеса, маркетинговые исследования должны быть направлены на изучение потребительского спроса и рынка сбыта продукта, для чего следует укрепить управленческую службу предприятия квалифицированной маркетинговой службой. При этом также изучить затратоем-кость аналогичной продукции у конкурентов с целью принятия решений для снижения производственных затрат. Наибольший удельный вес в себестоимости продукции занимают материальные затраты, поэтому одним из направлений маркетинговых исследований может быть поиск поставщиков, близко расположенных к производителю, особенно, если в производстве продукта используется скоропортящееся сырье. Также здесь следует учесть и систему денежных расчетов с поставщиками, основанную на принципах своевременности и полноты оплаты.
Что касается процесса сбыта продукции, работа маркетологов должна быть направлена на изучение структуры дистрибьюторской сети, минуя которую нельзя выйти на рынок, цен на аналогичную продукцию, поиск возможностей снижения цен при повышении качества продукции, что очень важно для привлечения большего количества покупателей.
Как нами уже было отмечено, затраты являются важным объектом управления. Но при этом они формируют себестоимость продукции, уровень которой зависит от функциональных качеств существующих и запроектированных к производству продуктов для потенциальных потребителей, технологии производства и ресурсного обеспечения. Следовательно, предполагается проведение предварительной оценки текущих и эффективности предлагаемых к осуществлению затрат в будущем при подготовке к производству и выпуску нового продукта. На данном этапе необходимо учитывать появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров, что обостряет рыночную борьбу. В этой связи следует активизировать маркетинговую политику, включающую различные методы продвижения товара, разнообразить данные методы, продумать систему предоставления покупателям дополнительных услуг.
Помимо внутренних существуют и внешние факторы, играющие немаловажную роль в развитии бизнеса (мировой рынок, гибкость производства, воздействие климатических условий и т.д.). Все эти факторы, наряду с внутренними, подвергаются маркетинговым исследованиям на предмет конкурентоспособности продукта, разработки проектно-конструкторской и нормативной документации на новый продукт. Зачастую предприятия в этот же период запускают опытное производство, позволяющее подтвердить параметры нового продукта, его экологическую безопасность и пр.
Следующим этапом подготовки продукта к производству является исследование производственных возможностей, тесно связанных с определением величины эксплуатационных расходов и производительности мощностей, зависящих от колебаний спроса.
После решения перечисленных выше аспектов осуществляется материально-тех-
ническое снабжение процессов подготовки к производству и выпуска продукта. На этом этапе важно создать низкозатратное обеспечение запасами, то есть осуществить минимизацию затрат на транспортировку, хранение и перемещение сырья и материалов, необходимого оборудования и специальной оснастки, разработка норм и нормативов [1].
Однако процесс постоянного совершенствования технологии производства и самого продукта может стать успешным лишь при благоприятных условиях производства, которые возможно предугадать, сформировав стратегию и стиль управления предприятием, эффективного управления его затратами. Это также будет способствовать производству конкурентоспособной и качественной продукции, занимающей лучшую позицию на рынке, нежели продукция конкурентов; объективному контролю за формированием себестоимости продукции и применению более гибкой политики цен; принятию обоснованных и эффективных управленческих решений.
Тем не менее для достижения поставленных целей одной стратегии недостаточно. Здесь немаловажная роль отводится снижению затрат на производство продукции. Общеизвестно, что достаточно снизить затраты на 5,9 %, чтобы увеличить прибыль и не только. Снижение затрат также позволяет применять более низкие цены, что дает существенное преимущество перед конкурентами.
Насколько предприятие сможет снизить затраты и как при этом вырастет прибыль, зависит от того, какую методику учета затрат применяет предприятие при осуществлении затрат на производство продукции. По нашему мнению, таким методом является «Таргет-костинг» как метод эффективного рычага производственного менеджмента и управленческого учета затрат, придерживающийся стратегии снижения затрат и позволяющий реализовать функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля затрат и определения целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями [7].
На самом деле «Таргет-костинг» поддерживает стратегию снижения затрат еще на стадии проектирования продукта. В основе данной системы регулирования затрат лежит
целевая цена, исходя из которой рассчитываются себестоимость продукта и прибыль от его реализации (японская модель): Цена = Себестоимость + Прибыль. (1) Данная модель управления затратами отличается от американской, которая, в принципе, сути не меняет, но меняет подход к организации метода:
Себестоимость = Цена - Прибыль. (2) Разница обоих подходов в том, что при определении целевой цены японцы ориентируются на цену реализации, определенную на результатах маркетинговых исследований, а американцы - на основе существующей рыночной цены, что мотивирует к применению японского подхода. Преимущество японского подхода заключается и в том, что определение цены в результате маркетинговых исследований предполагает постоянное усовершенствование продукта.
Для целей формирования себестоимости продукции по системе «Таргет-костинг» предприятие может выбрать любую из существующих ценовых стратегий. Главное -правильно принять управленческое решение на этапе выбора стратегии. Так, при выборе стратегии на основе установки низких цен следует руководствоваться тем, что затраты на реализуемый готовый продукт должны быть максимально малы, чтобы при продаже продукции можно было извлечь прибыль. Но и покупатель при выборе данного продукта должен исходить из того, что его качество будет умеренным.
При установке высокой цены на продукт производитель должен удовлетворить повышенные требования покупателя, что в основном достигается только при высоком качестве продукта. Следовательно, данная стратегия ориентирована на возрастание качества продукции, что соответствует методу «Кайзен-костинг» [7].
Однако предприятия могут использовать элементы обеих вышерассмотренных стратегий, то есть к одной группе продукции применять высокие цены, к другой - низкие. Все зависит от того, насколько тот или иной продукт пользуется спросом у потребителя.
Анализируя ценовые стратегии для определения цен на производимый продукт, предприятия прежде всего определяют месторасположение производства, потенциальных потребителей их продукции, конкурентоспо-
собность продукции на основе сравнения качественных и экономических характеристик с конкурентами [5].
Все перечисленные стратегии так или иначе влияют на формирование цен на продукцию с учетом осуществленных затрат на ее производство, что следует принять во внимание при выборе модели управления затратами - японской или американской.
Таким образом, методика «Таргет-ко-стинг» заключается в том, чтобы производить инновационные продукты, расчетная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость более, чем на 5 %, что соответствует методу «Кайзен-костинг» (японский подход). Следовательно, более целесообразно применять подходы «Тар-гет-костинг» и «Кайзен-костинг» одновременно, так как их взаимодействие позволит эффективно управлять себестоимостью и составляющими ее затратами. Тем более, что японская модель управления затратами рассчитана на длительный стабильный рост прибыли при постоянном снижении затрат.
Эффективность применения рассмотренных методов учета затрат предполагает внедрение системы контроллинга, позволяющей вести оперативный контроль за уровнем затрат и их оптимизацией, обеспечивающей высокие результаты деятельности, способствующей улучшению финансового положения предприятия. Такой системой контроллинга, на наш взгляд, является осуществление контроля за формированием затрат на местах их возникновения отдельным контролером. Следовательно, предлагаемая нами система контроллинга должна основываться на:
1) создании службы управления изменениями с целью организационного обеспечения адаптации технологических процессов и производства к меняющимся условиям, что позволит снизить информационные потери, повысить релевантность информации;
2) создании гибкой коммерческой службы для решения комплекса задач в области продаж;
3) более четком разделении функций между руководителями второго уровня управления с целью повышения оперативности принятия ими решений;
4) создании центра затрат, осуществляющего распределение, контроль и плани-
рование производственной деятельности и уровня производственных затрат, а также анализирующий подконтрольность затрат соответствующими структурными подразделениями, для чего все затраты следует делить на контролируемые и неконтролируемые;
5) создании службы управления финансами для осуществления планирования и контроля за финансовой деятельностью предприятия;
6) введении вакансии специального контролера для осуществления общего контроля, который, помимо общих задач, должен будет разрабатывать планы развития предприятия, согласовывать проекты бюджета, осуществлять расчет ожидаемого эффекта от выполнения плана и т.д., для чего он формирует для работы службу контролера [8].
Что касается формирования соответствующей организационной структуры, влияющую на бизнес-процессы, то сперва следует дать справедливую оценку эффективности существующей организационной структуры предприятия, так как это весьма существенно для правильного функционирования системы управленческого учета, представляющей внутреннюю систему отчетности для организационной структуры и способствующей трансформации организационной структуры в более эффективную. Предприятие может построить организационную структуру по своему усмотрению, учитывая внутренние факторы, влияющие на ведение управленческого учета и порядок формирования управленческой отчетности. Однако нам представляется более эффективной организационная структура, разработанная и апробированная президентом американской компании «Дженерал Электрик» Ф. Боршем, - концепция стратегической бизнес-единицы (СБЕ), предполагающая разделение компании на отдельные сегменты, обладающие определенной номенклатурой продукции, продаваемой одинаковой группе покупателей, и имеющие определенный круг конкурентов [4]. При этом, несмотря на некоторую самостоятельность, руководство предприятием могут отслеживать финансовые показатели СБЕ с помощью автоматизации управленческого учета, снижающей трудоемкость работы по составлению ежемесячных финансовых отчетов [2; 3].
Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной СБЕ, сталкиваются с одинаковым количеством конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и стилевым изменениям. При этом деятельность СБЕ нацелена на внешних партнеров, а ее менеджеры должны иметь определенную независимость в принятии решений, что в совокупности всех перечисленных условий позволяет СБЕ стать центром
прибыли, измеряемой на основе применения трансфертного ценообразования.
Подытоживая все приведенные аспекты стратегического управления затратами, подчеркнем, что для этих целей на российских предприятиях можно и нужно использовать рассмотренные нами подходы формирования себестоимости в системе стратегического управления затратами, поэтапно выполняя все изложенные в статье действия.
Список литературы_
1. Ахмедова Н.К. Бухгалтерский и налоговый учет наружной рекламы // Энигма. 2020. № 25. С. 5-9.
2. Джалалов К.З. Вопросы автоматизации управленческого учета // Вестник научной мысли. 2022. № 4. С. 115-118.
3. Джалалов К.З. Автоматизация бухгалтерского учета и отчетности // Вестник научной мысли. 2022. № 4. С. 112-114.
4. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: учебник / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 655 с.
5. Полозова А.Н., Брянцева Л.В. Управленческий анализ в отраслях: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2015. 336 с.
6. Попов В.М., Ляпунов С.И. Анализ финансовых решений в бизнесе: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2016. 240 с.
7. Цахаева Д.А. Проблемы управления затратами предприятия в современных условиях // Экономика и предпринимательство. 2020. № 2(115). С. 1224-1227.
8. Цахаева Д.А. Контроллинг как система управления предприятием // Региональные проблемы преобразования экономики. 2009. № 3(20). С. 76-84.
References_
1. Akhmedova N.K. Accounting and tax accounting of outdoor advertising. Enigma. 2020. No. 25. pp. 5-9.
2. Jalalov K.Z. Issues of automation of management accounting. Bulletin of Scientific Thought. 2022. No. 4. pp. 115-118.
3. Jalalov K.Z. Automation of accounting and reporting. Bulletin of Scientific Thought. 2022. No. 4. pp. 112-114.
4. Drury K. Managerial accounting for business decisions: textbook/translated from English M.: UNITY-DANA, 2018. 655 p.
5. Polozova A.N., Bryantseva L.V. Managerial analysis in industries: textbook. manual. Moscow: KNORUS, 2015. 336 p.
6. Popov V.M., Lyapunov S.I. Analysis of financial decisions in business: studies. manual. M.: KNORUS, 2016. 240 p.
7. Tsakhaeva D.A. Problems of enterprise cost management in modern conditions. Economics and entrepreneurship. 2020. No. 2(115). Pp. 1224-1227.
8. Tsakhaeva D.A. Controlling as an enterprise management system. Regional problems of economic transformation. 2009. No. 3(20). Pp. 76-84.
