CC BY
110
Вестник Челябинского государственного университета. 2010. № 3 (184). Экономика. Вып. 24. С. 106-112.
А. А. Прокофьев
стратегическое управление: современные ориентиры для российских строительных предприятий малого бизнеса
Рассматривается стратегическое управление как высшая технология руководства предприятием, приводится вербальная оценка его современного состояния на основе анализа научных исследований зарубежных и российских авторов. Указаны ключевые проблемы развития строительных предприятий малого бизнеса в России. Предложен основной методологический ориентир развития указанных бизнес-структур.
Ключевые слова: стратегическое управление, целеполагание, иерархия целей строительного предприятия, ресурсная концепция, проектный менеджмент, институциональные ограничения развития.
Стратегическое управление предприятием — понятие комплексное и неоднозначно трактуемое в науке. Причиной этого во многом является то, что истоки рассматриваемого способа управления проистекают из руководящих принципов милитаристских и политических стратегов с глубокой древности и до периода, условно ограничиваемого началом 1960-х гг. Изучение концептуальных основ, содержащихся в работах Сунь Цзы, Н. Макиавелли, К. фон Клаузевица, Б. Л. Гарта и других, наталкивает на вывод о том, что стратегическое управление изначально формировалось как технология управления достижением цели на высшем уровне руководства.
Переводя основной принцип стратегического управления — целеполагание — на уровень предприятия, отметим, что общей целью в западной науке стала цель развития, что отразилось в работах И. Ансоффа, А. Чандлера, К. Эндрюса и других. Эта логика отразилась в первом, предложенном в 1972 г. Д. Шенделом и К. Хаттеном определении «стратегического управления», под которым они понимали «управленческий процесс установления и поддержания жизнеспособной взаимосвязи между организацией и её средой посредством следования избранным целям, а также экономически эффективного размещения ресурсов для поддержки основных программ и политик развития» [1. С. 220].
Классическое понимание стратегического управления подчёркивает приоритеты развития теории данной науки и указывает на её исключительную практическую направленность, что проявляется в часто используемом способе исследования — кейс-методе. В результате исследований бизнес-кейсов формировались школы стратегического управления и её общая
теория [2]. Изначально кейс-исследования, использовавшиеся для сбора эмпирических данных, применялись в отношении предприятий-лидеров, с целью выработки наиболее успешной и универсальной стратегии изучалась лучшая практика управления. Поставленные цели, однако, не достигались, в связи с чем точной представляется оценка Р. Уиттингтона, который отмечал, что если бы были приняты универсальные правила достижения успеха, то этот алгоритм был бы мгновенно перенят, а конкурентные преимущества тут же «сконкурирова-ны» [3].
Во многом неудачи выработки универсального подхода объясняются отраслевыми различиями. Каждая отрасль экономики характеризуется своей специфичной институциональной средой, контрактными особенностями и, наконец, структурой. Одним из первых внимание на данной проблеме акцентировал М. Портер. Структура отрасли накладывает ограничения на стратегические действия предприятий и определяет их конкурентное положение. Портер исходит из анализа позиции предприятия, которому приходится адаптироваться в следующей аналитической схеме: «Структура отрасли ^ поведение фирм ^ экономические результаты» [1. С. 235]. Экзогенная по своей природе, схема указывает на зависимость результатов деятельности фирмы от стратегического выбора, раскрывающего её поведение, который, в свою очередь, складывается под влиянием рыночной ситуации и положения конкурентов.
Стремясь систематизировать успешный практический опыт стратегического управления различных компаний, М. Портер выделил следующие три типичные конкурентные стратегии:
стратегия наименьших издержек (лидерства по издержкам), стратегия дифференциации и стратегия фокусирования на конкретном отраслевом или рыночном сегменте [4]. Согласно логике позиционирования руководство выбирает ту или иную стратегию в зависимости от учёта отношений, описываемых моделью «пяти сил отраслевой конкуренции», как взаимоотношения в условиях действия поставщиков, потребителей и конкурентов, а также угрозы появления товаров-субститутов и потенциальных новичков в отрасли, которые ведут борьбу за обладание экономическими рентами.
Принимая значимость анализа внешней среды и отраслевую специфику, можно отметить, что существенная роль в стратегическом управлении отводится и внутрифирменным переменным. Фокусирование на внутренней среде предприятия характерно для представителей ресурсного подхода в стратегическом управлении и её динамическом ответвлении как наиболее современной.
Эксперты ресурсного подхода исходят из предпосылки неоднородности предприятий, их организационно-экономической уникальности, что в значительной мере отклоняется от концепции производственной функции. Исключительность конкретной фирме придаёт присущий только ей набор ресурсов. Ресурсы выступают важнейшими элементами формирования стратегии, которые определяют не то, что фирмы желают, а способны делать [5. С. 13]. Эта концепция, по мнению таких экспертов, как Д. Тис, Н. Фосс, Дж. Барни, Р. Грант, Р. Рамелт и др., рассматривает результат деятельности предприятия как функцию, зависящую от уникального сочетания ресурсов. Акцентирование на внутренних составляющих фирмы, всё многообразие которых описал Н. Фосс,— активах, входах, начальных ресурсов и их комбинаций (bundles), способностях и мета-способностях, компетенциях и ключевых компетенциях, рутинах [6], в совокупности организующих представление приверженцев ресурсной теории в понятие ресурсов,— имеет целью объяснить причины различий в эффективности и успешности предприятий.
Систематизируя сами ресурсы, мы склоняемся к классификации Д. Коллиса и С. Монтгомери, которые всё разнообразие ресурсов разделяют на материальные, нематериальные и организационные способности. При этом для достиже-
ния цели развития предприятие должно стремиться формировать комплексную, желательно уникальную характеристику или их набор с возможностью её дальнейшей модификации, что позволит защититься от копирования со стороны конкурентов.
Итак, рассматривая теоретико-методические аспекты стратегического управления предприятием, подчеркнём, что в практической деятельности управленцы предприятий, как правило, руководствуются системными представлениями и используют при формировании стратегий обширный инструментарий различных течений. За рубежом в основе стратегического управления строительными предприятиями лежат четыре подхода:
— концепция планирования, развитием общей теории которой занимались И. Ансофф, Дж. Штайнер, Дж. Арженти, Р. Акоффа, У. Пфэй-ффер, а применительно к строительству А. Гриффит, П. Стивенс, П. Уотсон;
— концепция проектирования, формировавшаяся в трудах А. Чандлера, К. Эндрюса, Ф. Селзника и применённая с учётом специфики строительных предприятий Дж. Кангом, С. Андерсоном, Д. Кашиваги и др.;
— концепция позиционирования, в основном оформленная в трудах М. Портера, которую использовали для определения позиций строительных предприятий К. Грей, Э. Ларсон;
— ресурсная концепция, отмеченная в работах Д. Коллиса, С. Монтгомери, Р. Уиттингтона, Дж. Барни, Р. Гранта, Р. Рамелта, Д. Тиса, Н. Фосса, К. Прахалада, Г. Хамела и др., с акцентом на строительную отрасль — Ф. Эдам-Фотви, Р. Мак Каффер, Д. Майерс, К. Югдев и др.
Для осознания комплексности основных подходов изобразим на рис. 1 наше представление об их формировании.
Из рисунка видно, что теория стратегического управления предприятием, по нашему представлению, формировалась путём генерирования фундаментальных основ из концептуальной группы, представленной неэкономическими дисциплинами. В свою очередь, мы склоняемся к точке зрения ряда авторов [1; 3; 7; 8], что развитие теории и инструментария стратегического управления осуществлялось в основном за счёт заимствований из экономических наук. Комплексность теории стратегического управления непосредственно влияет и на отраслевой характер высшей технологии управления развитием предприятия.
Рис. 1. Научные направления, повлиявшие на формирование теории стратегического управления
Изучение зарубежного опыта стратегического управления строительным предприятием в первую очередь заставляет обратиться к фундаментальной проблеме целеполагания. Основываясь на анализе ряда работ специалистов указанного направления [9; 10], мы пришли к выводу об иерархичности целей строительных предприятий, которая, по нашему представлению, представляет собой пи-
рамидальную структуру и может быть представлена графически (рис. 2).
Под общесистемными или высшими целями подразумевается соответствие деятельности предприятия интересам общества. Как правило, подобные цели директивно не определены, и их реализация не приносит прямой материальной выгоды самому предприятию, но косвенно влияет на мнение и отношение стэйкхолдеров.
Рис. 2. Иерархия целей строительного предприятия
Данное направление оторвано от предпринимательского коммерческого развития предприятия и носит альтруистический характер. Это достаточно тенденциозное явление и связано с этическими, общечеловеческими аспектами, нередко называемое социально ответственным бизнесом. Во многом данные процессы продиктованы специальными правовыми нормами, являющимися результатом политики отдельных государств по управлению охраной окружающей среды или экологического менеджмента, осуществляемого в рамках устойчивого развития, вырабатываемого начиная с Конференции ООН по окружающей среде и развитию прошедшей в июне 1992 г. в Рио-де-Жанейро. В настоящее же время, помимо законодательных требований, определённую регулирующую роль также играют различные стандарты в области систем экологического менеджмента, такие, например, как BS 7750 и ISO 14001 [11. С. 323].
Помимо эффективной защиты окружающей среды, Д. Майерс к явлению, называемому в иностранной литературе «sustainable construction», что в буквальном переводе означает «устойчивое строительство» и предполагает развитие строительной компании с соблюдением интересов общества, отнёс следующие три критические составляющие:
— эффективное использование ресурсов (априори дефицитных);
— экономический рост (предполагается инкрементальное развитие);
— социальный прогресс, отвечающий интересам всех групп населения [12. С. 8].
Таким образом, общесистемный характер данные цели принимают не только вследствие того, что их реализация направлена на общество в целом, но и по источнику их генерирования (государственные и некоммерческие институты). Так, в Соединённом Королевстве Великобритании к такому руководящему фолианту относится DETR 2000 («Конструируя более высокий уровень жизни»). Значение подобной политики не поддаётся переоценке бизнес-сообществом, и если ещё в 1990-е гг. развитие строительной компании по стезе социальной ответственности рассматривалось как признак хорошего тона в управлении и влияло на конкурентные преимущества первопроходцев, то в настоящее время неследование обозначенным критериям устойчивого развития чревато последствиями в виде штрафных санкций.
Второй уровень целей — стратегический — в совокупности с первым может считаться приоритетным в долгосрочной перспективе, но всецело связан с текущей деятельностью предприятия и органично увязывается с собственно стратегическим управлением. Стратегическое управление строительным предприятием осуществляется с учётом специфики строительного процесса. По словам И. С. Степанова, экономическая сущность строительного процесса выражается затратами на его осуществление, которые, в свою очередь, подразделяются на единовременные и текущие. К единовременным затратам относятся затраты на создание или приобретение основных фондов строительных организаций. Текущие затраты — это всё издержки строительного предприятия, непосредственно и косвенно связанные с созданием объекта строительства: заработная плата, строительные материалы, амортизационные отчисления, прочие затраты [13. С. 26-27]. В связи с этим экономическая сущность строительства указывает на высокую материало- и затратоёмкость и сложность технологического процесса и в совокупности с уникальностью каждого строительного объекта вызывает необходимость особого подхода в управлении.
В результате в современных условиях нам представляется наиболее применимой методология ресурсного подхода с учётом динамики среды в стратегическом управлении. Здесь мы согласуем наше представление о технологии высшего управления в строительных компаниях с точкой зрения исследователей стратегического управления в строительстве К. А. Задумкина,
Н. С. Куприянова, И. В. Мандрицы, G. P. Cachon, J. Fahy, S. Male, D. A. Langford и др.
Достижение стратегических целей строительного предприятия нам видится в общетеоретической трактовке ресурсного подхода с учётом динамической природы рынка — реализация стратегии развития предприятия на основе достижения долговременных сложнокопируемых конкурентных преимуществ, формирующих уникальную организационно-экономическую модель предприятия. В свою очередь, по мнению сторонников ресурсного подхода, именно достигаемые компанией устойчивые конкурентные преимущества позволяют фирме получать экономическую ренту или доходы выше среднеотраслевых [14. С. 49]. В российской практике во многом следование данной линии носит эвентуальный характер, хотя целевая установка —
получение повышенной доходности,— как показывает практика успешных бизнес-моделей, вынуждает прибегать к стратегии развития на постоянной и системной основе.
Итак, исходя из рассмотренных руководящих целей, стратегическое управление на строительном предприятии в целом не отличается существенным образом от теории стратегического управления как технологии высшего управления предприятием, однако характеризуется специфичными чертами.
Прежде всего, отметим, что строительство, вследствие единичного характера объектов строительства, относится к проектно-ориентированным отраслям [15. С. 392]. Типичной является трактовка Институтом управления проектами США термина «проект» как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов [16. С. 5]. Сходной позиции, но в более детальной проработке придерживаются К. Грей и Э. Ларсон, которые помимо временности и уникальности вводят такие характеристики проекта, как бюджетная и ресурсная ограниченность, а также руководящая роль потребности заказчика [17. С. 16]. Таким образом, современный подход стратегического управления в отрасли строительства за рубежом развивается с акцентом на проектный менеджмент — специальной отрасли знания. Отметим, несмотря на объектный характер управления строительным предприятием, стратегическое управление отнюдь не ограничивается реализацией отдельных проектов, а осуществляется в соответствии с принципами непрерывности организационно-экономической жизни предприятия. Последнее проявляется в изменяющейся роли проектных управляющих, которые помимо технических функций наделяются дополнительными, не связанными с инженерной деятельностью [18. С. 111-112], а прямо относимые к стратегическим аспектам развития фирмы, например, с позиции ресурсного подхода, подразумевающего формирование компетенций и организационных способностей персонала и самого предприятия [19].
Тем не менее главный источник доходов предприятия и одновременно основная сфера реализации конкурентных преимуществ — это конкретные проекты, ограниченные, согласно соответствующим проектным и бизнес-планам, во времени, требуемыми ресурсами и ожидаемыми результатами [20. С. 223]. При этом це-
левыми ориентирами деятельности для каждого сотрудника фирмы являются одновременная минимизация стоимости и продолжительности работ с акцентом на качестве конечного результата. Таким образом, проектные (или объектные) цели — это цели реализации конкретных проектов, обеспечивающих текущие потребности предприятия, формирующих базу для генерирования денежного потока, что служит основой для реализации стратегических целей развития предприятия.
Реализация проектных целей складывается из реализации целей более низкого порядка, названных операционными, носящими локальный характер. В соответствии с руководством РМВОК по управлению проектами Института управления проектами к операционным целям можно отнести установки, связанные с интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, управлением человеческими ресурсами, коммуникацией, рисками и поставками проекта. Эти операционные направления реализации проектов, ежедневные по своей природе, в совокупности обеспечивают функциональность стратегии, что выводит стратегическое управление из сугубо теоретической области.
Специфика проектного управления в строительстве носит не операционную, а стратегическую направленность вследствие рассматривания нами каждого строительного объекта в виде отдельного бизнес-проекта [9] или бизнес-идеи [21. С. 184], дающего возможность предприятию дальнейшего развития.
В связи с этим необходимо отметить резкий контраст зарубежного стратегического управления со сложившимся укладом (именно укладом как традицией, но никак не технологией высшего управления) руководства в России. За рубежом каждый проект, даже после его ввода в эксплуатацию, рассматривается как источник конкурентных преимуществ, от функционирования которого зависит как минимум репутация предприятия, а как максимум — материальное состояние. Проекты играют руководящую роль в будущем компании [22. С. 105], так как их успешная реализация обеспечивает конкурентоспособность на рынке [Там же. С. 106], и осознание этого нацеливает строительную компанию по максимуму задействовать организационноэкономические способности предприятия.
В то же время в российской практике, несмотря на активное формирование институциональ-
ной среды проектного строительного менеджмента, указанный подход к стратегическому управлению часто не применяется. По настоящее время в российских строительных компаниях ориентируются на методику поточного строительства, которая даже в современной модификации направляет компанию на управление по жизненному циклу проекта, что предполагает сворачивание интереса подрядчика к проекту после его сдачи заказчику. Между тем конкурентная позиция строительного предприятия вырабатывается оценкой конечного результата работ. Методика поточного строительства, несмотря на решение важных операционных задач, связанных, например, с оптимизацией затрат на строительство, не ориентирует предприятие на создание уникальных объектов с высокими потребительскими свойствами.
Отметим, что на современном этапе в России практика внедрения проектного управления в строительстве в основном характерна для предприятий, занимающихся реализацией глобальных проектов. Подобные компании, безусловно, лидеры рынка, имеют возможности использовать современные информационные технологии проектного управления, привлекать внешних исполнителей (freelance expatriates) и перенимать опыт зарубежных предприятий по реализации совместных проектов.
Однако, как показывает практическая деятельность в России, малые строительные предприятия, которые за границей в силу высокой мобильности рассматриваются в качестве главных носителей инновационного потенциала (в широком смысле, а не сугубо техническом), используют в своём большинстве стратегию инновационной дифференциации (innovation differentiation) [23], не ориентируются на методику проектного управления.
Причины сложившейся ситуации видятся в структуре рынка и институциональных ограничениях. Названные аспекты, во-первых, заключены в традиционно используемой в строительной отрасли схеме «генподрядчик-субподрядчики», при реализации которой участь малых предприятий — поставлять наёмную силу или выполнять операции по типовому образцу, будь то отделочные или инженерные работы, в силу средств, выделяемых по договору с генподрядчиком. Последний, в свою очередь, ориентируется на генерирование сверхприбыли от проекта и в свои планы не включает проведение инно-
ваций. Возможности перенимать опыт у крупных игроков малые строительные предприятия не имеют, так как лидеры рынка не заинтересованы в подобном сотрудничестве.
Во-вторых, кроме рыночной структуры малые строительные предприятия, не имея собственных средств для инновационной деятельности, сталкиваются с объективными трудностями финансирования вследствие высокой стоимости кредитных средств. За рубежом широкую практику получило стороннее проектное финансирование, осуществляемое инфраструктурными фондами [24]. Однако подобные институциональные механизмы слабо развивались до кризиса, а в кратко- и среднесрочной перспективе импульс для развития едва ли получат.
В-третьих, учитывая предстоящие институциональные изменения на строительном рынке, связанные с формирующимися саморегулируе-мыми организациями, нельзя не отметить предстоящие корректировки правил игры, которые либо приведут к массовому уходу с рынка малых строительных предприятий, либо к поглощению лидерами рынка тех, кто представляет интерес своей организационно-экономической структурой.
Подводя итог поднятой проблемы, укажем, что, учитывая объективные институциональные ограничения, сложившуюся структуру рынка и предстоящие изменения правил игры, развитие малого строительного бизнеса, как наиболее мобильного и потенциально инновационного, видится в рамках ресурсной концепции стратегического управления. Последнее предполагает стремление предприятий к формированию труд-нокопируемых организационно-экономических моделей, направленных на инновационное развитие.
Список литературы
1. Катькало, В. С. Эволюция теории стратегического управления / В. С. Катькало. 2-е изд. СПб. : Высш. шк. менеджмента ; Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008. 548 с.
2. Минцберг, Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэм-пел. СПб. : Питер, 2000. 336 с.
3. Whittington, R. What is strategy, and does it matter? / R. Whittington. London : Cengage Learning EMEA, 2001. 151 p.
4. Porter, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors / M. E. Porter. N.-Y. : Free Press, 1980. 396 p.
5. Collis, D. J. Corporate strategy: a resource-based approach / D. J. Collis, C. A. Montgomery. Ed. 2. Boston : Mc. Graw Hill Professional, 2004. 284 p.
6. Foss, N. J. Resources, firms, and strategies: a reader in the resource-based perspective / N. J. Foss. Oxford : Oxford University Press, 1997. 378 p.
7. Barca, M. Economic foundations of strategic management / M. Barca. Aldershot, Hants, England : Ashgate Publishing, Ltd., 2003. 273 p.
8. Pettigrew, A. M. Handbook of strategy and management / A. M. Pettigrew, H. Thomas, R. Whittington. London : SAGE, 2002. 519 p.
9. Langford, D. A. Strategic management in construction / D. A. Langford, S. Male. Ed. 2. Wiley-Blackwell, 2001. 250 p.
10. Kelly, J. Best value in construction / J. Kelly, R. Morledge, S. Wilkinson. Blackwell Science, 2002. 306 p.
11. Гриффит, А. Системы управления в строительстве : пер. с англ. / А. Гриффит, П. Стивенсон, П. Уотсон. М. : Олимп-Бизнес, 2007. 464 с.
12. Myers, D. Construction economics / D. Myers. London : Spon press, 2004. 312 p.
13. Экономика строительства : учебник / под общ. ред. И. С. Степанова. 3-е изд., доп. и перераб. М. : Юрайт-Издат, 2007. 620 с.
14. Fahy, J. The role of resources in global competition / J. Fahy. London : Routledge, 2001. 203 p.
15. Казанский, Ю. Н. Строительство в США и России / Ю. Н. Казанский, А. М. Немчин, С. Н. Ни-кешин. СПб. : ДваТрИ, 1995. 438 с.
16. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99001-2004. 3-е изд. PMI, inc., 2004. 388 с.
17. Грей, К. Ф. Управление проектами / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон. М. : Дело и Сервис, 2003. 528 с.
18. Edum-Fotwe, F. T. Developing project management competency: perspectives from the construction industry / F. T. Edum-Fotwe, R. McCaffer // International J. of Project Management. 2000. № 18. P. 111-124.
19. Jugdev, K. Through the looking glass: examining theory development in project management with the resource-based view lens / K. Jugdev // Project Management J. 2004. Vol. 35, № 3. P. 15-26.
20. Greenwood, M. The management of a project // Best value in construction / ed. J. Kelly, R. Morledge,
S. Wilkinson. Blackwell Science, 2002. P. 222-239.
21. Филонович, С. Р. Диагностика деловой организации в логике теории жизненных циклов / С. Р. Филонович // Личность. Культура. Общество.
2005. № 3. С. 173-188.
22. Cleland, D. I. Project management: strategic design and implementation / D. I. Cleland, L. R. Ireland. Ed. 5. Boston : McGraw Hill Professional,
2006. 523 p.
23. Tang, Y. Marketing strategy and business performance of small construction firms in China / Y. Tang, Y. Zhang // MGSM Working Papers in Man-agemen. 2005. № 6.
24. Orr, R. J. The rise of infra funds / R. J. Orr // Project Finance International — Global Infrastructure Report 2007. Supplement. 2007. June. P. 2-12.
