CC BY
161
УДК 65.014
ТИПЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ ПРОЕКТНОМ СПОСОБЕ УПРАВЛЕНИЯ
© 2016
Колобкова Ирина Евгеньевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление судостроительным производством» Янченко Арина Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры
«Бухгалтерский учет и аудит» Санкт-Петербургский государственный морской технический университет,
Санкт-Петербург (Россия)
Аннотация. Проектный подход к управлению вылился в обособленное практическое и научное направление в середине 50-х гг. прошлого столетия. При этом, его уже нельзя назвать новым в силу подавляющего интереса к данной тематике, частоты обращений к ней в научной литературе и практической деятельности, появлению целого спектра логически связанных дисциплин в программах подготовки специалистов. Управление проектами - синтетическая дисциплина, обобщившая и использующая методический аппарат научного менеджмента, организации производства, стратегического и оперативного планирования, управления рисками, управления персоналом, экономико-математического моделирования, инвестиционного анализа и других. Адаптивные (органические) организационные структуры появились и стали активно развиваться и внедряться в практику на рубеже 60-70 гг. прошлого столетия. При этом, разнообразие их типов достаточно велико, а работ, посвященных системному и логическому анализу таких структур, не много. Обращение к данному вопросу представляет практическую и научную ценность, в том числе для целей образовательного процесса по теории и научным основам менеджмента, управлению проектами. В предлагаемой статье приводятся и анализируются разработанные авторами теоретические варианты организационных структур, которые могут возникать в случае управления проектом. Дается общая характеристика каждой структуры с позиций системного анализа, ее достоинства и недостатки. Осуществлена попытка проанализировать возможность применения проектного подхода в судостроительной отрасли: выявлены черты, уже нашедшие отражение в практике работы судостроительных предприятий. Приведены выводы и рекомендации касательно дальнейшего применения методов и приемов проектного управления при строительстве морской техники.
Ключевые слова: управление проектами, проект, проектирование организационных структур, организационные структуры управления, адаптивные организационные структуры, органические организационные структуры, командный подход к организации, проектный подход к управлению, преимущества проектного подхода к управлению.
TYPES AND CHARACTERISTICS OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES RESULTING FROM THE PROJECT APPROACH IN MANAGEMENT
© 2016
Kolobkova Irina Evgenievna, candidate of economical sciences, associate professor of the chair
«Shipbuilding production management» Yanchenko Arina Yurievna, candidate of economical sciences, associate professor of the chair
«Accounting and audit» State marine technical university of St. Petersburg, St. Petersburg (Russia)
Abstract. The Project approach to a management became a separate practical and scientific direction in the mid 50-s of the last century. At the same time, it cannot be considered as new, because of the overwhelming interest in the subject, the frequency of references to it in the scientific literature and practical activities, and the emergence of a range of logically related disciplines in the training of specialists. Project Management is a synthetic discipline, summarizing and using the methodological apparatus of scientific management, production, strategic and operational planning, risk management, human resource management, economic and mathematical modeling, investment analysis, etc. Adaptive (organic) organizational structures appeared and began to actively develop and put into practice at the turn of 60-70 years of the last century. At the same time, a variety of their types is rather wide, but works devoted to the systematic and logical analysis of such structures are few. Appeal to this issue is of practical and scientific value, including for the purposes of the educational process on the theory and the scientific basis of management, project management. In this paper, we analyze developed by the authors theoretical options of organizational structures that may arise in the case of project management. It provides an overview of each structure from the perspective of system analysis, its advantages and disadvantages. It attempts to analyze the possibility of using the project approach in the shipbuilding industry: identified traits already reflected in the practice of the shipyards. It presents the findings and recommendations regarding further use of methods and techniques of the project management in the construction of marine equipment.
Keywords: project management, project, design of organizational structures, organizational management structures, adaptive organizational structures, organic organizational structures, team approach to organization, project approach to management, advantages of the project approach to management.
Введение. Понятие проекта в последнее время получило широкое толкование и вышло далеко за рамки коммерческой деятельности и ведения бизнеса. Приходится слышать о проектах в области спорта, искусства, литературы, политики, науки и благотворительности. Проектами называют телевизионные шоу, концертные программы и даже людей - артистов, спортсменов, победителей различных конкурсов. При этом необходимо признать, что в названные сферы концепция проектного управления пришла из бизнеса, коммерции, где в середине прошлого века сформировался особый подход к менеджменту. В рамках этого подхода ключевым объектом управления является некое мероприятие или их 122
совокупность. Исторически первыми «проектами» стали объекты строительства.
Преимущества проектного подхода. Проектный подход в наибольшей степени актуален при создании технически сложной дорогостоящей продукции с длительными циклами производства и эксплуатации. В качестве примеров можно привести объекты капитального строительства, производство промышленного оборудования, авиационной, военной и космической техники. Список будет не полным без упоминания морской техники: как военного назначения, так и гражданского - коммерческого грузового флота, средств освоения мирового океана, транспортных и вспомогательных судов АНИ: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 2(15)
и плавсредств. Разработка таких продуктов сопряжена с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, а также масштабными маркетинговыми исследованиями, реализацией особых, имеющих специфику схем финансирования и материально-технического обеспечения.
Проектный подход видоизменил и саму структуру управления. В самых разных отраслях появилась новая категория управляющих - менеджеры проектов, квалификация, полномочия и ответственность которых полностью определялась масштабами и самой физической сутью тех проектов, которые им поручено вести. Непосредственные исполнители образовали проектные команды. Причем, в рамках такого - командного подхода сформировалась особая, уникальная среда, благоприятная как для субъектов внешнего окружения, так и для самого предприятия, реализующего проектный подход. К числу таких преимуществ следует отнести:
- максимальный контакт заказчика и исполнителя, что позволило существенно повысить качество работ и обеспечить высокий уровень удовлетворенности потребителя;
- создание предпосылок для реализации творческого потенциала участников проекта, так как он (проект) всегда обладает признаками продукта творческой деятельности, объекта интеллектуальной собственности, в ходе создания которой рождаются и собственно новые, не стандартные объекты, и, одновременно, новые решения, методы и приемы;
- формирование рабочей среды, в рамках которой каждый член команды исполнителей постоянно повышает уровень своей квалификации, получает новые знания и навыки, становится универсальным специалистом и, одновременно, все лучше и глубже осваивает свое собственное дело. Второй положительной характеристикой этой рабочей среды является высокий уровень координации, слаженность действий, взаимовыручка, доброжелательность, а, следовательно, моральное удовлетворение от работы, отсутствие стимулов к текучести ценных квалифицированных кадров;
- реализация либеральных принципов управления при выработке текущих решений, что существенно снижает нагрузку на руководителя (менеджера проекта);
- отсутствие проблем со сбытом продукции, поскольку каждый проект имеет уже определенного, постоянного заказчика, являющегося собственно инициатором данной работы;
- рост качества и снижению издержек при реализации повторяющихся однотипных проектов за счет эффекта освоения и применения уже готовых, выработанных ранее методик и подходов;
- рост имиджа успешных команд, постепенное занятие ими собственной уникальной ниши на рынке производства специфичной продукции.
К недостаткам следует отнести трудности формирования самих команд, поскольку требования к квалификационному уровню участников в данном случае возрастают в геометрической прогрессии, «замыкание» команды на выполнении однотипных, родственных проектов, что ведет к риску оказаться не востребованными в периоды, когда подходящих проектов нет, сложность адаптации к иным видам деятельности из-за наличия конкуренции и высоких барьеров входа.
Следует различать собственно «проектное управление» и «управление проектом». Первое подразумевает реализацию особого управленческого подхода к процессу создания нового объекта. Сам объект может и не обладать всеми признаками проекта как такового. Второе же есть реализация комплекса работ, направленных на достижение четкой цели в оговоренные сроки и при заданной системе ограничений. Управлять же этим комплексом работ можно и иными методами, реализуя другие, не проектные подходы к управлению.
Возможные подходы к организации работ по управ-
лению проектом. Типы организационных структур, возникающие в случае реализации проектного подхода, относятся к адаптивным (органическим) и всегда обладают хорошей гибкостью, приспосабливаемостью к изменяющимся условиям внешней среды. Авторы статьи поставили перед собой задачу показать альтернативные формы таких структур, проанализировать их и дать рекомендации касательно применимости каждой для конкретных отраслевых ситуаций. Различия рассмотренных ниже схем сводятся к двум ключевым признакам:
1. Постоянна ли проектная команда, либо она может переформировываться каждый раз под задачи и условия нового проекта.
2. Присутствуют ли в системе особо выделенные функциональные подразделения, задействованные в маркетинге, ресурсном и финансовом управлении, выработке стратегии развития и т.п.
Таким образом, теоретически можно сформировать четыре модели организационной структуры, каждая из которых отражает один из вариантов сочетания названных признаков.
Первые две формы соответствуют структурам с постоянными командами. То есть, команда в данном случае есть принадлежность менеджера, который реализует с помощью нее различные проекты исходя из портфеля заказов головной компании. Третья и четвертая модели предполагают исполнение проект-менеджером еще одной функции - формирования команды исходя из специфики проекта, руководство реализацией которого ему поручено. В данных структурах один и тот же специалист может являться одновременно членом двух и более команд. Для первых двух организационных схем это неприемлемо.
На рис. 1 показан вариант структуры с постоянными командами и особо выделенными функциональными подразделениями. В подчинении главы такой компании находится два типа руководителей, равноправных и не подчиняющихся при этом друг другу:
- функциональные руководители, в задачи которых входит исследование рынка, поиск и получение заказов (проектов к реализации), распределение ресурсов между выполняемыми проектами, стратегическое планирование или иные типы деятельности в зависимости от специфики выполняемых работ;
- менеджеры проектов, каждому из которых поручается ведение одного проекта от момента заключения контракта до полного его завершения.
-1 Центр координации |
X
Функциональные подразделения
Маркетинг Получение Ресурсный Финансовый Политика и
заказов менеджмент менеджмент стратегия
Менеджеры проектов
—| Проект I |-1 Команда специалистов 1 ]
—| Проект 2 |-1 Команда специалистов 2 ]
—| Проект 3 |-1 Команда специалистов 3 ]
Рисунок 1 - Организационная структура с постоянными командами и особо выделенными функциональными подразделениями
Очевидно, что полномочия проект-менеджеров в данном случае не исчерпывающие, и каждый из них жестко ограничен в ресурсах, выделенных на проект свыше.
Преимущества такой схемы следующие:
1. Снижается нагрузка и уровень квалификационных требований к проект-менеджерам, поскольку они не занимаются решением специальных вопросов и задач.
2. Возрастает качество управленческих решений по специальным вопросам и эффективность этой работы.
3. Растет уровень централизации, упрощается координация работы всей компании, выше информационная прозрачность в системе.
4. В рамках работы команд реализуются все преимущества проектного подхода, рассмотренные нами ранее;
5. Исполнители (участники команд) не получают никаких противоречивых решений, так как подчинены только своему менеджеру.
В качестве недостатков необходимо выделить:
- наличие внутреннего конфликта между проектными менеджерами и функциональными, главным образом по вопросам распределения ресурсов компании между объектами работ;
- риск конфликта между самими проектными менеджерами;
- сложности в разрешении действительно спорных вопросов.
Вторая модель (рис. 2) в корне отличается от первой в том отношении, что глава компании осуществляет лишь общее руководство. Полномочия менеджеров проектов существенно возрастают, поскольку они сами принимают решения в части ресурсного обеспечения выполняемых работ, а строго говоря, могут и самостоятельно формировать портфель заказов своей команды. Такая система почти полностью избавлена от риска возникновения противоречивых решений, поскольку каждый проект-менеджер обладает всей полнотой полномочий. К другим ее достоинствам можно отнести:
- высокий производственный потенциал, существенно превышающий уровень присущего первой модели;
- хорошую адаптивность к изменяющимся условиям внешней среды, приспособленность к реализации разнохарактерных, существенно различных проектов, снижение нагрузки на топ-менеджмент;
- создание предпосылок для лучшего ресурсного обеспечения проектов. Ресурсы не столь жестко ограничены, потенциально доступно как большее их количество, так и лучшее качество, а также новые типы;
- полная моральная удовлетворенность менеджеров проектов и членов их команд.
Недостаток, который следует отметить, заключается в том, что каждый из таких менеджеров (располагающий постоянной сплоченной командой) постоянно подвергается искушению основать свою собственную компанию: обособиться, выйти из под верховного руководства. При этом, и сами менеджеры, и команды представляют большую ценность. Привлечь новых людей такого уровня всегда сложно, а часто и вовсе невыполнимо. С уходом команды фирма может лишиться сразу целого направления своей деятельности. Сами же они в случае обособления также подвергаются рискам:
- потерять нишу, поскольку не обладают статусом и имиджем крупной компании. Заказчики могут попросту перестать им доверять;
- испытать трудности из-за сезонности либо временного отсутствия пригодных для реализации проектов. Находясь под эгидой фирмы, принимающей самые разные заказы, команда была относительно защищена, плюс в поиске работы для нее принимали участие представители топ-менеджмента.
| Центр координации |
Маркетинг Получение заказов
Ш
X
Распределение
заказов |
Политика и
стратегия
Менеджеры проектов
Ресурсный
менеджмент I
Финансовый
менеджмент I
Руководство
командой -1-
Проект 1 Н Команда 1 |
Проект 2 Н Команда 2 |
Проект 3 н Команда 3
Рисунок 2 - Организационная структура с постоянными командами без функциональных подразделений
На рисунках 3 и 4 приводятся схемы для случаев, когда принципы проектного подхода к управлению реализуются на предприятии, располагающем собственным штатом квалифицированных специалистов, не объединенных в команды либо обособленные подразделения. Группы участников для реализации каждого полученного проекта формируются исходя из специфики самих проектов. То есть, команда в данном случае - это принадлежность проекта, а не менеджера. Не существует никаких ограничений для того, чтобы одновременно привлекать специалистов извне: с рынка труда или со сторонних предприятий.
- Центр координации
Ш
Функциональные подразделения
Маркетинг Получение Ресурсный Финансовый Политика и
заказов менеджмент менеджмент стратегия
Менеджеры проектов
Формирование команд
Проект 1
Проект 2 Проект 3
Ж *
Ж
Команда проекта 1 Команда проекта 2
Команда проекта 3
Штат специалистов предприятия
Внешняя среда (рынок трудовых ресурсов)
Рисунок 3 - Организация с формируемыми проектными командами, функциональные подразделения присутствуют
В данной ситуации не будут реализованы преимущества, связанные с существованием особой творческой среды, сплоченности и единства коллектива. Потенциально возможны конфликты проект-менеджеров в части привлечения одного и того же исполнителя в один проект, либо в другой. Саму дополнительную функцию по формированию проектной команды следует признать сложной задачей, увеличивающей нагрузку на менеджера проекта. Между таким менеджером и командой в ходе реализации проекта уже не будет возникать теплых доверительных отношений, позволяющих принимать все решения коллегиально. Следовательно, стиль управления уже не будет полностью либеральным, смещаясь в сторону авторитаризма. Но группа исполнителей, подобранная под конкретный заказ, очевидно и с большой вероятностью справится с работой лучше, нежели слаженный, существующий давно коллектив, не имеющий достаточного опыта в реализации именно таких задач. Поэтому и рекомендовать такие схемы можно для инновационных проектов, проектов с ярко выраженной спецификой, технически сложных проектов, задействованы в которых должны быть люди самого разного профиля.
Центр координации
Маркетинг
=П
=П
Получение заказов
Распределение заказов
Политика и стратегия
п=
Менеджеры проектов
1 1
Ресурсный менеджмент Финансовый менеджмент
П_
Формирование
команд ____1____
Проект I |—1-| Команда проекта 1 I,
Проект 2 |—1-| Команда проекта 2 Проект 3 |—1-| Команда проекта 3
Остаточная команда (специалисты в наличии)
Внешняя среда (рынок трудовых ресурсов)
Рисунок 4 - Организация с формируемыми проектными командами, специальные вопросы решаются проект-менеджерами
Отметим также следующие преимущества представленных схем:
- возможности предприятия в части специфики принимаемых проектов и заказов существенно возрастут, и
будут ограничиваться исключительно производственными возможностями;
- фирма будет лучше защищена в кризисные периоды и не станет испытывать перебои с работой;
- не возникнет эффекта «искуса обособления», свойственного первым двум рассмотренным структурам;
- выше загрузка узких специалистов, они могут одновременно участвовать в нескольких проектах;
- у рядовых исполнителей выше шансы для карьерного роста, потому как всегда существует возможность хоть на время стать менеджером проекта. В этом отношении, структуры с постоянными командами очень жесткие. Место руководителя занято, и чтобы «вырасти», надо создать свою собственную команду.
Можно предположить, что схема на рисунке 3 будет «тяготеть» к классической иерархической форме линейно-функциональной структуры управления. То есть, как таковые «команды» окажутся лишь формально провозглашенными. Сам же процесс сведется к существованию привычных отделов и служб, работники которых задействуются в выполнении порученной им работы по проектам предприятия. Должность менеджера проекта также не будет столь весомой и значимой, нежели для остальных трех форм.
Организационная структура на рисунке 4 в этом отношении больше отвечает принципам проектного управления и начнет трансформироваться в структуру, проанализированную выше и показанную на рисунке 2.
Заключение. Завершив анализ, попытаемся ответить на вопрос: насколько принципы проектного управления могут быть реализованы в судостроительной отрасли? Корабль или судно, с одной стороны, обладает всеми признаками объекта, к созданию которого применимы принципы проектного управления. Каждый такой объект уникален, имеет своего заказчика, контракт на постройку содержит сроки, обязательные для исполнения. Срыв этих сроков может караться очень существенными санкциями для верфи. Количество и качество ресурсов также жестко регламентировано проектной документацией, контролирующими оганизациями, требованиями заказчика. Любое превышение приходится серьезно обосновывать. Сам процесс предконтрактной оценки предполагает учет всех составляющих затрат, потому как контракт оговаривает и цену коммерческого заказа. Проектный подход «родом» из строительной индустрии, с которой у судостроения есть много общих черт.
С другой же стороны, специфика отрасли не позволяет изолировать каждый проект, считать его не потребляющим те ресурсы, которые присущи как внутренней, так и внешней среде существования предприятий. Это и уникальные гидротехнические сооружения, и технологические возможности, и большой объем НИОКР, а также необходимость задействовать в строительстве огромное количество узкоспециализированных рабочих и инженеров. Данное обстоятельство заставляет серьезно усомниться, можно ли считать процесс создания таких объектов реализованным одной сплоченной командой, что в течение всего срока задействована была только в данном проекте и ни в чем ином. Можно предположить, что для целей мелкотоннажного и малогабаритного судостроения (катера, яхты, прогулочные суда) могут применяться предлагаемые формы организации, и проектный подход скажется на процессах проектирования и постройки положительно. Собственно к проектированию морской техники принципы проектного управления и командные формы организации применены уже давно и весьма успешно.
Существующая на российских верфях организация и присутствие в структуре отделов строителей кораблей также обладает чертами проектного подхода. Но необходимость в функциональных подразделениях есть всегда, и строители существенно зависят от политики и решений, принимаемых этими функциональными подразделениями. Принципы проектного управления суще-
ственно проще внедрить на небольших узкоспециализированных верфях, нежели на промышленных гигантах, задействованных в создании как надводной, так и подводной техники. Для крупных многопрофильных заводов правильнее и эффективнее станет организация в форме дивизиона.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие / М.Ю. Алехин. С-Петербургский государственный морской технический университет. - СПб. : СПбГМТУ, 1997. 115 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. 320 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М. : Экономистъ, 2003. 528 с.
4. Грей К.Ф. Управление проектами: практическое руководство / К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон. М. : «Дело и Сервис», 2013. 784 с.
5. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. М. : ЛИБРОКОМ, 2013. 384 с.
6. Кочетков А.И. Управление проектами (зарубежный опыт) / А.И. Кочетков, С.Н. Никешин и др. Санкт-Петербургская академия недвижимости. СПб. : ДваТрИ, 1993. 448 с.
7. Липсиц И.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа: учебно-справочное пособие / И.В. Липсиц, В.В. Коссов. - М. : БЕК, 1996. 293 с.
8. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М. : «Вильямс», 2009. 672 с.
9. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. Учебник. / В.В. Окрепилов. СПб : Изд-во политехнического ун-та, 2013. 649 с.
10. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник / А.И. Орлов. М. : Издательство «Изумруд», 2003. 255 с.
11. Перевощиков Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. М. : ИНФРА-М, 2014. 233 с.
12. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. М. : МФПУ Синергия, 2012. 816 с.
13. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт. под ред. проф. М.Л. Разу. М. : КНОРУС, 2006. 768 с.
14. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Под общ. ред. И.И. Мазур. М. : Омега-Л, 2014. 960 с.
