CC BY
84
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЫ
STRATEGIC MANAGEMENT OF RISKS OF THE ENTERPRISE OF
BUILDING SPHERE
А.Г. Бадалова A.G. Badalova
ФГБОУ ВПО «МГСУ»
В статье предлагаются инструменты стратегического управления рисками предприятия инвестиционно-строительной сферы, включающие дерево целей управления рисками, систему показателей оценки финансовых результатов и функционирования системы управления рисками предприятия, модель взаимосвязи стратегий развития предприятия со стратегиями, формами и горизонтами управления рисками, а также модель гармонизированного управления рисками.
In article tools of strategic management by risks of the enterprise of the building sphere, including a tree of the purposes of management of risks, system of indicators of an estimation of financial results and functioning of a control system by risks of the enterprise, model of interrelation of strategy of development of the enterprise with strategy, forms and horizons of management of risks, and also model of the harmonized management of risks are offered.
Под управлением рисками предприятия инвестиционно-строительной сферы (далее по тексту - предприятия) автором понимается процесс систематического и непрерывного выявления, анализа и мониторинга рисков, выработки и реализации комплексного гармонизированного воздействия на них, затрагивающего персонал, бизнес-процессы и технологию и обеспечивающего устойчивое стабильное положение предприятия на рынке.
Используя данную трактовку, модульный принцип построения системы управления рисками предприятия (СУРП) [1], а также базовые компоненты стратегического менеджмента при решении вопросов стратегического управления рисками, прежде всего, определим цели, являющиеся отправным элементом всего процесса управления рисками. Системное формирование целей управления рисками предприятия предполагает установление целей создания и целей функционирования СУРП и дает возможность определить показатели функционирования системы, характеризующие степень и эффективность достижения этих целей и позволяющие оценивать объекты управления. Постановка целей предполагает выявление их соподчиненности и приоритетности, формализованным выражением чего является дерево целей.
Постановку целей и разработку дерева целей СУРП целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
1) определение главной цели СУРП (цель высшего, 0-го уровня), связанной с целью создания и функционирования системы (цели 1-го уровня), позволяющей устано-
6/2011 мвВЕСТНИК
вить подцели (цели 2-го уровня), реализация которых обеспечивает достижение целей более высокого уровня;
2) цели 2-го уровня детализируются по горизонтам (уровням) управления -стратегическому, тактическому и оперативному и, следовательно, определяются цели 3-го уровня, в которых объединяются детализированные до данного уровня цели создания и функционирования СУРП. Таким образом, подтверждается основная идея, заложенная в структурной модели системы, что специфика технологии и организации управления рисками проявляется по горизонтам управления;
3) для стратегического, тактического и оперативного уровней управления осуществляется конкретизация целей по бизнес-процессам (основным и вспомогательным), по областям управления (маркетинг, инновации, финансирование, информационные технологии и др.) и среде управления (менеджмент, социальная среда, внешняя среда и др.). Результатом детализации является цели 4-го уровня.
4) окончательная детализация целей и подцелей заключается в определении стратегических, тактических и оперативных задач управления рисками предприятия. Конкретизации целей создания и функционирования СУРП позволяет представить их в виде системы показателей и факторов системы.
Состав показателей функционирования СУРП и взаимосвязей между ними устанавливается в соответствии со структуризацией целей и объектов системы. Следует выделить три взаимосвязанные группы показателей:
• первую группу составляют целевые показатели, отражающие предпочтения или желаемое состояние объекта согласно цели функционирования. В проектируемой СУРП в качестве целевых показателей выступают интегральные показатели риска, которые позволяют оценить эффективность функционирования СУРП и управления рисками предприятия и выступают в качестве составляющей оценки риска. Использование стоимостного подхода к управлению рисками и структурирование СУРП по горизонтам управления позволяют в качестве интегральных показателей использовать фундаментальную стоимость предприятия на стратегическом уровне, экономическую добавленную стоимость на тактическом и рентабельность собственного капитала на оперативном уровне управления.
Таким образом, можно констатировать следующее:
> основным стратегическим критерием функционирования СУРП является положительная динамика фундаментальной стоимости предприятия, то есть,
¿V,
Г1+1 - Ъ> 0 ^ —) 0 (1),
¿г
где Vt - фундаментальная стоимость предприятия; г - время.
Величина отклонений фундаментальной стоимости является интегральным показателем оценки риска и позволяет оценивать риски на стратегическом уровне;
> тактическим критерием функционирования СУРП является устойчивое выполнение условия положительного значения экономической добавленной стоимости EVAt > 0, которое свидетельствует об эффективном управлении рисками. В случае EVAt = 0 инвесторы получают норму возврата, только компенсирующую риск, EVAt < 0 свидетельствует о неэффективном управлении рисками и неэффективном использовании капитала;
> оперативным критерием функционирования СУРП является устойчивое поддержания рентабельности собственного капитала на уровне не ниже среднеотраслевого, то есть, устойчивое выполнение условия ЯОЕ, > ЯОЕср, где ЯОЕ, - значение рента-
бельности собственного капитала предприятия в период времени t; ROEcp - среднеотраслевой уровень рентабельности собственного капитала.
Обратимся ко второй группе показателей - контролируемым показателям, с помощью которых устанавливается фактическое состояние объекта и степень достижения им множества заданных значений целей. Совокупность контролируемых показателей, включает: денежный поток, средневзвешенную стоимость капитала, инвестированный капитала, чистую операционную прибыль, рентабельность продаж, оборачиваемость активов, степень финансовой независимости предприятия.
Третья группа объединяет управляемые показатели, изменение которых приводит к переводу объекта управления в желаемое состояние. Мониторинг частных индикаторов и отклонений фактических значений управляемых показателей от ожидаемых (прогнозируемых, планируемых) обеспечивает выявление и идентификацию рисков. Изменение управляемых показателей в результате управленческих воздействий позволяет предотвратить реализацию рисков или свести их к приемлемому уровню.
Результатом исследования групп показателей функционирования СУРП явилось формирование системы интегральных показателей, ключевых и частных индикаторов функционирования СУРП (рис.1).
Одним из основных мероприятий в процессе управления рисками предприятия на стратегическом уровне является разработка и принятие стратегии управления рисками. При моделировании процесса стратегического управления рисками необходимо установить взаимосвязь между стратегией предприятия, стратегией риска, формами и горизонтами управления.
Стратегия управления рисками напрямую связана с общей стратегией развития предприятия. В настоящее время специалистами предлагаются различные подходы и признаки, по которым классифицируются возможные стратегии предприятия. Наиболее полная классификация представлена в работе A.A. Томпсона и А.Дж. Стрикленда [2]. По нашему мнению, предложенные в [2] наступательную и оборонительную стратегии целесообразно дополнить стратегией удержания. Под данными стратегиями будем понимать следующее:
• наступательная стратегия - стратегия, в рамках которой предприятие для достижения и развития своих конкурентных преимуществ использует действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурентов или на использование их слабостей, предпринимает одновременное наступление на нескольких сегментах и/или видах рынка, активно захватывает неосвоенные рынки, ведет так называемую политику упреждающих ударов;
• стратегия удержания - стратегия, имеющая целью закрепить и удержать имеющиеся и/или достигнутые конкурентные преимущества, прежде всего, за счет действий, направленных на максимальное удержание освоенных сегментов и/или видов рынка и реализацию политики закрепления достигнутых позиций;
• оборонительная стратегия - стратегия, в рамках которой предприятие защищает и сохраняет существующие конкурентные позиции за счет разработки моделей и видов продукции, уже используемых конкурентами, защиты собственных ноу-хау в различных звеньях цепочки создания ценности (стоимости), продажи продукции по демпинговым ценам, отказа от сотрудничающих с конкурентами поставщиков и постоянного контроля действий конкурентов.
4Z
TS s
О s
s<
0 с
О)
1
л
X
в* s
I
X ТЗ
H
с в с
ТЗ
О)
ta С ТЗ
X
H
X *
s
л С S
0
1
s
ТЗ о
I
X *
о
-о
а
>ищ:>эа и.ог/9
В процессе управления рисками следует учитывать еще два вида стратегий - деловую стратегию и стратегию игнорирования рисков.
Деловая или бизнес-стратегия - стратегия развития предприятия на конкретном сегменте рынка одного конкретного вида (рынка товаров, рынка капитала или рынка труда).
Под стратегией игнорирования риска подразумевается отсутствие управления рисками предприятия, которое напрямую связано с низшим и со средним уровнем развития предприятия и уровнем прогрессивности используемых технологий управления на предприятии.
Основным критерием управления, для всех стратегий является максимизация прироста стоимости предприятия АУ^тах. Исключение составляет последняя стратегия игнорирования рисков, при которой, естественно прирост нулевой, т.е. ЛУ=0.
Ранее проведенные автором исследования позволили установить причинно-следственные связи между различными стратегиями развития предприятия и объективно порождаемыми или разновидностями стратегий управления рисками (рис.2), а также охарактеризовать отличительные особенности стратегий риск-менеджмента.
ния рисками
6/2Q11 мвВЕСТНИК
Так, например, стратегия собственного удержания рисков предопределяет применение активной формы управления рисками при стратегическом управлении, консервативной при тактическом и превентивной при оперативном управлении рисками предприятия.
Следует отметить, что стратегия гармонизированного управления рисками связана со всеми вариантами стратегии развития предприятия. Данной стратегии соответственны наилучшие, с учетом целеполагания предприятий, параметры управления рисками. Во многом это связано с тем, что в основу этой стратегии заложена модель гармонизированного управления рисками, разработанная автором [3.]
В модели указаны 14 групп рисков, хотя разработанная методология позволяет формировать подобные модели для различного количества групп и классов рисков, включая и риски вспомогательных бизнес-процессов, в соответствии с классификацией рисков, разработанной для конкретного предприятия.
Модель гармонизированного управления рисками предприятия позволяет обоснованного выбирать методы воздействия в соответствии с целями управления, субъектами и объектами управления рисков. Процесс обоснования выбора методов воздействия на риски в зависимости от целей (Ц), субъекта (С) и объекта управления (ОВ) можно представить следующим образом:
{OB} = (Ц^С^ R ^М} V.
Таким образом, на основе рассматриваемой модели в соответствии с целями управления определяются субъекты управления, которые одновременно являются и субъектами рисков (R), которым, в свою очередь соответствуют объекты управления, то есть группы рисков. Далее в соответствии с объектами управления обоснованно выбираются методы воздействия на риски (М), ориентированные, в конечном счете, на цели.
Предлагаемая методология управления рисками позволяет осуществлять полноценное обоснование и реализацию управленческого воздействия на риски не только в зависимости от вида рисков (группы и/или класса), но и осуществлять более углубленное обоснование выбора метода / методов воздействия на риски с учетом выявленного в результате оценки уровня рисков.
Литература:
1. Бадалова А.Г. Управление рисками производственных систем: теория, методология, механизмы реализации. Монография. - М.: «Станкин», «ЯНУС-К», 2006. -328 с.
2. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2005. - 928 с.
3. Бадалова А.Г. Система управления рисками: методология, организационно-информационное обеспечение, эффективность внедрения. Монография. - М.: «Станкин», «ЯНУС-К», 2007. - 121 с.
Literature:
1. Badalova. A.G. Management of risks of industrial systems: the theory, methodology, realization mechanisms. The monography. - M: "Stankin", "JANUS-TO", 2006. - 328 w.
2. Tompson A.A., Striklend A.Dzh. Strategic management: concepts and situations for the analysis / the Lane with English - M: Williams, 2005. - 928 w.
3. Badalova. A.G. Control system of risks: methodology, organizational-information support, efficiency of introduction. The monography. - M: "Stankin", "JANUS-TO", 2007. -121 w.
Ключевые слова: риски предприятия инвестиционно-строительной сферы, стратегическое управление рисками.
Keywords: risks of the enterprise of building sphere, strategic management of risks.
Бадалова Анна Георгиевна
129337, Ярославское ш., д.26, кафедра «Менеджмент и инновации».
8-903-582-29-73 abadalova@mail.ru
Рецензент: Еленева Юлия Яковлевна, доктор экон. наук, профессор, зав. кафедрой «Финансовый менеджмент», ФГБОУВПО МГТУ «СТАНКИН»
