Стратегическое управление научной сферой высшей школы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Е.А.Ковчуго

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНОЙ СФЕРОЙ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ*

Россия бесповоротно перешла к рыночной экономике, частной собственности, принципиально иной организации народного хозяйства, в том числе и науки.

Перед вузовской наукой стоит задача преодоления главных структурных недостатков, которые долгие годы не позволяли в достаточной степени использовать достижения науки в экономике, социальной сфере, государственном управлении. В соответствии с «Основами развития науки и технологий», утвержденными в 2002 г., целью государственной политики в области науки и технологий провозглашен переход к инновационному развитию страны посредством адаптации научно-технического комплекса к условиям рыночной экономики, повышение эффективности его результатов. В период реформирования нашей экономики сделаны шаги в направлении предоставления свободы ученым (в том числе свободы выбора - где работать и жить), открытости российской науки, включения ее в мировую науку, создания в сфере исследований и разработок механизмов конкуренции и нацеленности на конечный результат.

* Работа выполнена при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект № 04-06-80252).

Постановка задачи

В настоящее время многие ведущие ученые считают, что назрела полномасштабная структурная реформа всего сектора исследований и разработок, включая вузовскую науку. В то же время, как справедливо отмечает академик РАН, профессор, ректор МГУ В.Садовничий, «во всех странах Запада школа и наука представляют для государства инвестиционную сферу: где-то в нее вкладывают больше, где-то меньше. В России же сегодня, напротив, образование и наука являются для государства сферами изъятия ресурсов всех видов - финансовых, материально-технических, кадровых - для перераспределения в иные сферы. Сценарии реформ высшей школы и науки последних лет - это непрерывная цепь таких осуществленных административно-волевым способом изъятий: приватизация вузовской собственности, откачка квалифицированных кадров, опутывание долгами и поборами» [9]. Доля базового бюджетного финансирования неуклонно сокращается и составляет уже не более 50% общего финансирования. Из-за снижения финансирования оказались отторгнутыми от научных исследований большинство вузовских преподавателей, не обновляется лабораторная и исследовательская база, во много раз сократилось число студентов, принимающих участие в НИР. Слабо используется и потенциал ученых вузов, а ведь, по данным 2003 г., в высших учебных заведениях Минобразования РФ1 трудились 24,5 тыс. докторов наук и 103,7 тыс. кандидатов наук [5].

Постоянное сокращение финансирования научных исследований в высшей школе фактически означает, что государство ожидает от вузов все большего количества услуг за все меньшие деньги. Вузы вынуждены реагировать на все более повышающиеся требования к уровню и качеству научных исследований, что влияет на подходы к оценке результатов научных исследований. Глобализация, развитие информационных технологий, обострение конкуренции между образовательными учреждениями в корне меняют природу производства научного знания.

Теперь вузы должны получать прибыль от коммерциализации собственных научных разработок и инвестировать ее в научную инфраструктуру и фундаментальные исследования. Однако одна из причин недостаточного использования результатов вузовской науки - сокращение объемов

1 В 2004 г. Минобразования РФ и Минпромнауки РФ преобразованы в Министерство образования и науки РФ.

контрактных работ с промышленностью из-за низких темпов подъема производства.

В последние годы снизились стандарты подготовки молодых ученых. С появлением целой системы негосударственных высших учебных заведений произошла их поляризация и расслоение. С одной стороны, есть солидные, «состоявшиеся» вузы, которые способны поддерживать высокие стандарты подготовки научной элиты, с другой - в последние годы увеличилось число высших учебных заведений, одним из недостатков которых является низкий уровень научной подготовки выпускников. Выживут лишь наиболее сильные вузы, ведущие университеты, которые должны иметь развитые аспирантуру и докторантуру и готовить научные кадры высшей квалификации. Ключевым становится вопрос о том, как должна быть организована и структурирована научно-исследовательская и учебная работа, каков должен быть баланс этих процессов, чтобы университет мог считаться ведущим.

Университеты иногда называют «гибридными учреждениями», так как им более, чем другим академическим структурам, присуще развивать свою деятельность одновременно во многих направлениях. Организационная структура научной деятельности университетов многообразна. Она включает исследовательские центры, НИИ, промышленные лаборатории, консалтинговые центры, инновационные структуры и другие институты.

Многие вузы страны осознали необходимость применения стратегического менеджмента как важнейшего методологического подхода к решению назревших задач в сфере вузовской науки. Российские университеты приняли участие в различных образовательных и исследовательских программах в области университетского управления. В их числе программы Национального фонда подготовки кадров, программа Тем-пус-Тасис Комиссии Европейских сообществ, программа «Поддержка административного управления в высших учебных заведениях» Международного совета по научным исследованиям и обменам, соответствующие проекты института «Открытое общество» и др. Одной из последних инициатив является проект Зальцбургского семинара «Университетское стратегическое планирование в контексте регионализации российского высшего образования», стартовавший осенью 2003 г.

Анализ деятельности некоторых ведущих региональных университетов страны показал, что вопросы модернизации научной сферы высшей школы могут рассматриваться в понятиях уже сформировавшегося

направления «Стратегический университетский менеджмент», в рамках которого и выполнено данное исследование.

Проблема стратегического управления научной сферой высшей школы в литературе практически не освещена. Это направление следует рассматривать как новое.

В данной работе использовались материалы Интернет-сайтов ведущих отечественных и зарубежных университетов, материалы Всемирного банка, доклады и выступления известных ученых, литература по стратегическому менеджменту общего характера.

Анализ взаимосвязи научной сферы высшей школы с реальной экономикой, социальным сектором, отраслевой и академической наукой

Всемирный экономический форум (ВЭФ) публикует рейтинги стран по международной конкурентоспособности [10].

В 2003 г. экспертная комиссия ВЭФ, в которую вошли примерно 4800 специалистов (по 60 из каждой страны), проанализировала конкурентоспособность 80 стран по 188 критериям. Рейтинг России по отдельным критериям за 2002 г. был следующим: ВВП на душу населения

- 40-е место, уровень безработицы - 43-е, уровень развития финансового рынка - 74-е, устойчивость банков - 73-е, доступность банковских займов - 73-е, эффективность правительственных субсидий - 61-е, банковская маржа - 72-е, технологическое совершенство страны - 64-е, инновационная активность компаний - 76-е, иностранные инвестиции в виде новых технологий - 75-е, уровень интеграции образования, науки и производства - 45-е, утечка умов - 48-е, уровень поддержки правительством информационных и коммуникационных технологий - 67-е, качество инфраструктуры в стране - 57-е, независимость судебной власти - 66-е, действенность федеральных нормативных актов - 68-е, охрана интеллектуальной собственности - 69-е, свобода слова - 67-е, прозрачность правительственной политики и результатов - 70-е, степень бюрократизма - 72-е, эффективность деятельности законодательных органов - 51-е, оргпреступность

- 71-е, коррупция - 52-е, интенсивность местной конкуренции - 66-е место и т.д. Столь низкий рейтинг страны свидетельствует о том, что российские темпы экономического роста ниже среднемировых. Он взаимосвязан с показателями инвестиционной и инновационной активности, определяется технологическим уровнем продукции, качеством образования, результатив-

ностью научных исследований, вовлечением наукоемкой продукции в хозяйственный оборот страны. Поэтому в президентских посланиях Федеральному Собранию, концепциях, стратегиях и программах социально-экономического развития РФ и ее отраслей конкурентоспособности, как условию повышения качества жизни, уделяется большое внимание. Необходимо добавить, что немалую роль надо отвести стратегическому управлению и планированию в области науки высшей школы.

В настоящее время в России ведутся научные работы, охватывающие 52% мирового спектра фундаментальных исследований [1], но их объем продолжает сокращаться. В конце 70-х годов в нашей стране производилось 20% научной продукции. В настоящее время этот показатель снизился в несколько раз. Негативные тенденции в научной сфере привели к тому, что российские научные разработки стали составлять на мировом рынке всего 0,3% при потенциале 10-12% [1]. Всего же современный мировой объем продаж наукоемкой продукции составляет примерно 2 трлн. долл.

Политика государства периода реформ по отношению к науке уже сегодня сказывается на всех отраслях производства, приводит не только к технологической деградации, но и к падению уровня образованности и культуры общества [1], спроса на результаты научных исследований. Например, в 2000 г. лишь 5% отечественных предприятий применяли новые достижения, в Европе этот показатель составляет 80-87%.

В России с 1991 по 2000 г. основная задача сводилась к сохранению ядра фундаментальной науки и уникального научно-технологического комплекса. С 2000 г. наметился переход к инвестиционно-активному поведению предприятий, который требует государственного регулирования и поддержки [1].

Начиная с 2004 г. в соответствии с «Концепцией участия Российской Федерации в управлении государственными организациями, осуществляющими деятельность в сфере науки», «Стратегией Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2010 г.», «Концепцией модернизации российского образования до 2010 г.», а также рядом поправок к Закону «О науке» предусматривается резкое сокращение количества научно-исследовательских институтов и научных центров, значительное снижение доли бесплатного высшего образования.

Предложенное правительством РФ повышение оплаты труда работников науки в 2005 г. значительно отстает от роста цен. Министерст-

во финансов России выступило против индексации зарплаты в 2004 г., которую Государственная Дума признала необходимой. Недопустимо низкое финансирование материально-технической базы научных исследований приостанавливает ряд федеральных научно-технических программ. Среди них такие актуальные, как «Развитие медицинской промышленности» и «Создание методов защиты населения от особо опасных патогенов». Федеральные целевые программы «Исследования и разработки по приоритетным направлениям науки и техники на 2002-2006 гг.», «Интеграция науки и высшего образования России на 2002-2006 гг.», обозначенные как важнейшие механизмы реализации «Основ политики Российской Федерации в области развития науки и технологий», будут профинансированы на уровне 2004 г., т.е. существенно ниже, чем было утверждено. Предлагается значительное сокращение числа государственных организаций путем их объединения, ликвидации и приватизации. Ставится задача сократить к 2006 г. количество бюджетных учреждений в сфере науки в 2 раза [4].

Новые условия заставляют работать, руководствуясь некоторой обоснованно избранной, уникальной для каждого вуза концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних условий. Таким образом, вслед за промышленными предприятиями вузы встали перед проблемой осуществления стратегического управления. Эта управленческая концепция была введена в употребление в конце 60-х годов. Ее появление вызвано тем, что условия ведения бизнеса стали быстро меняться и появилась необходимость выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического управления является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации, а неотъемлемыми элементами его общей теории -разработка миссии и стратегического плана развития организации. Данные понятия возникли и в университетском менеджменте.

Стратегическое управление - это управление трансформацией организации. Основное направление трансформации вузов в современных условиях видится как движение в сторону формирования адаптивной профессиональной предпринимательской организации. Ключевым инструментом стратегического управления современным университетом должна стать инновационная миссия, задающая общее направление и

приоритеты развития инициативных проектных команд преподавателей и научных сотрудников.

Сложность, конфликтность, конкурентность, присущие российскому обществу в эпоху перемен, отражаются и в реальной практике университетского образования. Следовательно, переход от стратегии выживания к стратегии развития во многом зависит от университетского менеджмента.

Университет - это сложный ресурсный комплекс, предполагающий паритет традиций и новаций в образовании, научных изысканиях, соединении обучения и исследования, оптимизации экономической политики.

В период рыночных реформ в России были приняты законы, закладывающие основы рыночной экономики и определяющие новые институциональные основы российской системы образования. Новая система управления образованием освободила вузы от тотального регулирования директивными органами и продиктованной ими необходимости составлять планы работы, а затем отчитываться об их выполнении.

В условиях непрерывного изменения внешней среды формирование стратегии развития научно-образовательной сферы высшей школы сопряжено с большими трудностями, связанными с тем, что источники поступления финансовых средств в условиях современной рыночной экономики носят нестабильный характер.

Стратегическое управление в целом и стратегическое планирование в частности отличаются от традиционного перспективного планирования тем, что основаны на принципиально другом подходе к «управлению будущим». Стратегическое управление наукой высшей школы, как непроизводственной областью человеческой деятельности, связано со сложными процедурами анализа внешней среды и творческими поисками нестандартных управленческих решений. В последние годы университеты активно ищут различные возможности для перестройки образования. Международное межуниверситетское взаимодействие является реальным фактором достижения поставленных целей. Здесь можно привести пример сотрудничества с Европейским центром по стратегическому управлению университетами (European Center for Strategies of the Universities - ESMU) - международной организацией, целью которой является внедрение в практику результатов экспертизы университетского управления, содействие реформированию в сфере высшего образования и предоставление услуг европейским университетам и другим образовательным уч-

реждениям по проблемам совершенствования и реформирования управления.

Таким образом, в стратегический университетский менеджмент входят: поиск инновационных механизмов комплексного управления научными исследованиями и производственно-технопарковой деятельно -стью на основе сбалансированности фундаментальных и прикладных изысканий и коммерциализации научных разработок, соединение фундаментальных исследований с прикладными и опытно-конструкторскими разработками.

Стратегическими установками в научной сфере университета должны стать:

- обеспечение принципа «обучение через исследование» как основы академического университетского образования;

- сохранение ориентации на развитие фундаментальных наук и поддержку научных школ;

- участие ученых университета в разрешении региональных проблем в промышленном секторе и социокультурной сфере;

- создание условий для поддержки научно ориентированной молодежи;

- привлечение в научно-образовательный процесс высококвалифицированных кадров и использование уникального исследовательского оборудования.

Стратегическое управление является терминальным управлением, т.е. оно решает задачи управления для какого-либо планового горизонта, измеряемого, как правило, в годах (например, стратегическое управление на период до 2007 или до 2010 г.). Сегодня, по заявлению некоторых членов правительства, Россия готовится к переходу на трехлетний бюджетный цикл. Если считать началом реализации стратегии 2005 г., то она должна разрабатываться до 2008 г. Одновременно более подробно расписываются стратегические задачи текущего бюджетного года.

Стратегическое управление является целевым, направленным на реализацию миссии управляемого объекта (науки высшей школы) на период упреждения стратегии. Формирование миссии науки высшей школы является самостоятельной сложной, многомерной и многоаспектной задачей. Предварительно можно говорить о трех аспектах миссии высшей школы для обеспечения задач экономического развития страны. Ее содержание должно:

а) способствовать созданию потока инноваций, новых технологий, поколений и моделей техники, формированию в России научно-технологического пространства или научно-технологической среды, соответствующей пятому и более высоким технологическим укладам;

б) оказывать системное влияние на экономику страны, народно -хозяйственные комплексы, отрасли, регионы, создание мультипликационных синергетических эффектов и в итоге - экономическое развитие инновационного типа и парадигмы экономического роста;

в) влиять в целом на общество и страну: создавать идеальные образцы поведения, модели, институциональные нормы, формировать новые парадигмы развития.

Наука высшей школы является сложной развивающейся системой, она может быть декомпозирована по вертикали, горизонтали или иным разрезам. По вертикали просматривается трехуровневая система управления: 1)Министерство образования и науки; 2) субъект стратегического управления в рамках отдельных вузов или объединений вузов; 3) подразделения вуза (кафедры, лаборатории и др.). По горизонтали система может быть декомпозирована по семи административным округам России. Она может быть декомпозирована также по технологическим комплексам в народном хозяйстве, отдельным социально-экономическим группам воздействия, фундаментальным, поисковым, прикладным исследованиям и разработкам. Чаще всего стратегическое управление занимается двумя последними группами исследований, т.е. теми, где активно работает технологическое прогнозирование. По времени упреждения выделяют долгосрочное и среднесрочное стратегическое управление. В соответствии с тенденциями управления экономикой страны наибольший интерес представляет среднесрочное стратегическое управление наукой высшей школы.

Стратегическое управление предполагает формирование и реализацию облика желательного будущего исследуемой системы. В России разрабатывается системная стратегическая программа развития научной сферы высшей школы на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В руководящих документах по модернизации высшего образования введено понятие «ведущие университеты» (оно в значительной степени соответствует принятому в мире термину «исследовательский университет»), начата перестройка финансирования университетов, осуществляется оптимизация сети институтов высшего образования. После создания Министерства образования и науки РФ, а также специализированных

агентств изменилось распределение функций стратегического управления наукой, что в дальнейшем повлечет необходимость внесения изменений в некоторые законодательные документы и подготовки новых стратегических документов.

Ниже приводится примерное распределение функций между Министерством образования и науки и новыми промежуточными органами - агентствами, которое соответствует мировой практике (табл. 1).

В современной системе управления наукой происходят существенные изменения, при которых акцент должен сместиться с контроля выполнения прямых административных указаний центра на мониторинг тенденций, определение узких мест и выработку подходов к их преодолению, поощрение инициатив и разнообразия в деятельности отдельных высших учебных заведений для достижения поставленных целей. Для таких изменений в культуре управления университетской наукой нужны структурные перемены. Огромную роль в обеспечении качества и уровня исследований играет академическая свобода.

Анализ мирового опыта стратегического управления научной сферой высшей школы

Прежде чем перейти к более детальному исследованию вопроса применения стратегического менеджмента для разработки рекомендаций по совершенствованию управления научной сферой российской высшей школы, необходимо проанализировать и изучить опыт ведущих стран мира. Стратегия управления зарубежными университетами, в первую очередь, базируется на следующих постулатах:

Таблица 1

Функции стратегического управления наукой

Министерство образования и науки Государственные и негосударственные специализированные агентства и профессиональные ассоциации

Стратегическое планирование Согласование стратегических планов университетов

Создание и закрытие институтов высшего образования Распределение ресурсов между институтами

Анализ ситуации и тенденций Мониторинг финансовой и академической деятельности в соответствии с согласованными академическими, финансовыми и иными стандартами

Постановка общегосударственных целей Лицензирование, аттестация и аккредитация университетов

Утверждение уставов университетов Присвоение академических степеней

Утверждение назначения ректоров Согласование вузовских стандартов по специальностям

Разработка минимально необходимых нормативных документов Утверждение квалификационных требований

Утверждение общих контрольных цифр приема для каждого вуза (с разбивкой по специальностям в исключительных случаях) Реализация федеральных целевых программ

Разработка федеральных целевых программ

- современное общественно-экономическое устройство требует повышения автономии высших учебных заведений;

- автономное высшее учебное заведение должно управляться на основе принципов подотчетности обществу, открытости и разделения нормативно-стратегической и оперативной функций управления.

При этом усиление роли регионов (субъектов Федерации) в управлении высшим образованием является общей тенденцией для федеративных государств. Чаще всего регионы принимают на себя часть обязательств по финансированию университетов и получают право участвовать в формировании управляющих советов и выработке стратегии университетов.

Стратегия управления наукой высшей школы во всех странах рассматривается в общем контексте стратегии модернизации высшего образования, и здесь особое внимание уделяется правовым аспектам. Во многих странах университеты получают статус автономии несколькими способами: через специальное национальное законодательство или путем регистрации в качестве некоммерческого предприятия. Если независимый статус вузов закрепляется законодательно (применительно к мировой практике), то принимается такая юридическая норма, при которой закон ограничивается определением базовой структуры и полномочий в управлении университетом, а его формулировки делаются менее подробными, чтобы не препятствовать дальнейшему развитию вузов.

Исходя из международной практики, при подготовке собственной стратегии вузам необходимо иметь представление о параметрах развития научной сферы и стратегических приоритетах, к достижению которых они должны стремиться. Например, в 2003 г. был опубликован доклад о стратегическом развитии высшего образования, подготовленный специальной комиссией правительства Великобритании. Он стал основой обсуждения стратегических планов отдельных университетов. Важные положения доклада - открытый и прозрачный контроль качества исследований и подготовки специалистов, финансовые стимулы для реализации стратегии и информирование общественности.

Существует международная тенденция, в соответствии с которой большая часть функций управления наукой высшей школы, выполняемых министерствами образования, делегируется другим органам, в то время как министерство сохраняет за собой ключевую роль в определении национальной стратегии развития системы высшего образования. Эти функции могут передаваться различным посредническим организациям, однако самая популярная модель за рубежом предполагает наличие одного или нескольких специализированных агентств, осуществляющих определенные функции управления системой от имени министерств. В России в 2004 г. также осуществлена реформа управления, которая привела к созданию Министерства образования и науки РФ и

агентств образования и науки. Параллельно с возникновением нового уровня управления за рубежом государственные вузы получают более широкие полномочия в отношении управления собственными делами и правовой статус, позволяющий им действовать в качестве независимых органов (однако по-прежнему в рамках государственного сектора).

Имеется ряд альтернативных подходов, которые в настоящее время используются при распределении различных типов финансовых средств между вузами. Ниже в табл. 2 приводятся обобщенные данные по способам финансирования научных исследований в зарубежных странах.

Таблица 2

Механизмы государственного финансирования научной сферы высшего образования, применяемые в зарубежных странах

Механизм финансирования Преподавание Научные исследования

Договорной бюджет X X

Финансирование по формуле X нет

Финансирование с учетом специфических материально-технических затрат X X

Финансирование на основе результатов работы X X

Конкурсное финансирование X X

Софинансирование нет X

Ваучеры X нет

Стипендии X нет

Налоговые кредиты X X

Софинансирующие гранты X X

Примечание. Наличие указанного в строке таблицы механизма финансирования помечено знаком «х».

Например, в практике Англии имеет место большое количество приглашений к участию в конкурсах на присуждение относительно небольших объемов средств, а конкурсное присуждение грантов позволяет

финансирующему органу поощрять вузы, ориентируясь на приоритеты национальной политики.

В табл. 3 представлен диапазон различных схем финансового управления - от полной автономии до централизованного управления.

Таблица 3

Альтернативные стратегии финансового управления вузами

Вопрос Централизованное управление Полная автономия

Ежегодный бюджет Утверждается в подробной форме финансирующим органом Утверждается Советом уни-верситета(но направляется для информации министерству или органу- посреднику)

Статьи расхода «Построчный контроль», при котором вузы не могут перераспределять расходы между отдельными статьями бюджета Свобода в распределении и расходовании средств в рамках общей суммы, выделенной министерством

Неизрасходованные средства в конце отчетного периода Возврат неизрасходованных средств министерству Свобода в возможности переносить неизрасходованные средства на следующий финансовый год (или компенсировать перерасход средств из будущего бюджета в пределах установленных лимитов)

Плата за обучение студентов Плата не взимается или устанавливается на фиксированном уровне Уровень оплаты может устанавливаться свободно, и эти средства могут использоваться частично на научные исследования

Методы финансирования научной сферы, недавно разработанные в странах ОЭСР, имеют следующие особенности:

- раздельное финансирование обучения и исследований и разработка системы независимой экспертизы для финансирования исследований (Новая Зеландия);

- смешанный подход на основе формул и качественных показателей при распределении средств на исследования (Норвегия);

- выделение ресурсов на три года, с тем чтобы вузы могли осуществлять планирование с определенной степенью уверенности (Австралия).

В большинстве стран ОЭСР наблюдается движение в сторону большей финансовой автономии. В этом случае вузы должны направлять финансирующим органам своевременные и обоснованные отчеты о расходовании полученных средств, а также другую статистическую отчетность, касающуюся результатов и эффективности их деятельности. Такая схема представляет собой отход от принципа, в соответствии с которым министерство (или уполномоченное агентство) заранее рассматривает (утверждает) запланированные расходы. Она основана на предположении о надежности вуза в отношении исполнения бюджетных планов и точного учета расходов. В сформировавшихся системах (как, например, в Австралии или Великобритании) финансовая отчетность может представляться один раз в год при условии, что частота представления отчетов может увеличиться, если имеется предположение о том, что вуз испытывает финансовые трудности. По одной из таких моделей финансирующий орган одновременно с ежегодными отчетами о результатах деятельности требует от вузов представления прогнозов финансовой деятельности и кассовой ликвидности на три года вперед. Иногда финансирующий орган объединяет эти прогнозы и использует их для отображения общего финансового состояния системы высшего образования. В Англии финансирующий орган имеет региональных представителей, которые регулярно посещают вузы для проверки соответствия их деятельности представленным прогнозам.

Стратегический контроль выполнения финансовых обязательств университета осуществляется за рубежом путем:

- обязательного проведения независимого внешнего аудита счетов вуза и ежегодного отчета о проведении внутреннего аудита;

- сохранения за государственной аудиторской службой права на расследование любого аспекта финансовой деятельности вуза;

- обязательного представления финансирующему органу стратегических планов или других стратегических документов (например, в отношении академической деятельности, развития ИКТ, кадров, распоряжения имуществом).

Переход к системе, при которой Министерство финансов теряет контроль над расходами отдельных вузов, вызвал напряженность в некоторых странах с переходной экономикой. Основные трудности были связаны с тем, что государство сохраняет обязательства по выплате заработной платы, но не может контролировать эти расходы. В децентрализованной системе вузы несут полную ответственность за сбалансированность собственных статей расхода и могут при необходимости компенсировать недостаток средств за счет, например, сокращения штатов.

Прежние системы опирались на наличие широкомасштабных и строго централизованных процессов утверждения объемов финансирования и запрет на расходование средств вузами до получения соответствующего распоряжения. Такой подход был слишком громоздким, односторонним и неэффективным, поскольку не обеспечивал гибкости и стимулов в отношении эффективного распоряжения ресурсами. Он также не учитывал возрастающей доли внебюджетного финансирования в высшем образовании, включая и сферу научных исследований.

Важной отличительной особенностью систем с большой институциональной автономией является устранение централизованных ограничений в отношении распоряжения имуществом. Университетам предоставляется полная финансовая автономия и передается контроль над основными фондами вуза. Это открывает им возможности для использования фондов по собственному разумению для получения дохода. В некоторых странах такая гибкость позволяет вузам создавать технопарки на свободных землях и инвестировать средства в доходные сооружения, например гостиницы и центры для проведения конференций. Но распоряжение имуществом часто является областью, в которой государство неохотно отказывается от сохранения общего контроля, опасаясь нецелевого использования или злоупотреблений. Однако со временем его участие в собственности вуза становится все менее значимым и все труднее поддается определению. Уменьшается доля недвижимого имущества, оплаченного из государственных средств. Все имущество в этом случае принадлежит вузу, и главная задача государства заключается в простом надзоре за его надлежащим использованием.

В соответствии с зарубежной практикой если университет получает статус юридического лица, то он может получить право на другие фонды, кроме имущества, например финансовые инвестиции и акции. Распространенной практикой является создание университетских фондов (endowments), которые формируются из денежных средств и акций.

В большинстве вузов основой фондов являются пожертвования от богатых лиц или корпораций. Обычно они инвестируются в акции или другие ценные бумаги, а используется только доход по ним. Однако частные благотворители нередко просят, чтобы их пожертвование было использовано на строительство зданий, именные стипендии бедным студентам или создание конкретных именных профессорских должностей. Но приоритетной целью создания университетских фондов является обеспечение устойчивости развития университета. Поэтому управление ими -важнейшая задача Совета университета.

В США существует традиция регулярных пожертвований со стороны бывших выпускников. Общий объем полученных таким образом средств оценивается в 222 млрд. долл., половина из которых приходится на три десятка элитных вузов. При этом в ведущих университетах подобные фонды составляют десятки миллиардов долларов.

Некоторые правительства с готовностью поощряют привлечение пожертвований, поскольку со временем это может снизить претензии на государственное финансирование. В Англии аналогичная схема софи-нансирования является важным способом привлечения частных средств, однако масштабы благотворительности значительно ниже американского уровня.

Все вышеизложенное можно отнести и к научной сфере высшей школы, так как здесь речь идет о помещениях, научном оборудовании, средствах на научные исследования и т.п. То есть государство обычно стремится частично сохранить контроль над распоряжением имуществом после его передачи получившим независимость вузам. Однако по мере того, как к недвижимому имуществу начинают прибавляться «частные» фонды, такой контроль теряет существенное значение. Правительства могут поощрять стремление вузов создавать собственные финансовые резервы (университетские фонды) за счет пожертвований от богатых лиц или корпораций.

Международные тенденции состоят в том, что правительства многих стран предоставляют вузам большую правовую независимость и максимально отходят от использования модели государственного администрирования контроля деятельности университетов, включая и научную сферу.

Далее рассмотрим некоторые аспекты стратегического управления научной сферой высшего образования на примере двух университетов - Оксфордского и Кентского.

Оксфордский университет и его инновационная деятельность1

Оксфорд - один из наиболее инновационных и предпринимательских университетов Европы. Привлекая 800-летнюю традицию создания открытий и изобретений, современный Оксфорд идет впереди и по созданию рабочих мест, богатств, навыков и новшеств XXI в., и по передаче знаний и их коммерциализации. Сотрудничество Оксфорда в научных исследованиях с учреждениями мирового класса во всемирном масштабе приносит большие выгоды.

Университет получил известность благодаря качеству и разнообразию своих исследований, имея около 3000 членов академического персонала и 3000 аспирантов, работающих в области исследований. В Оксфорде проводится больше исследований мирового класса, чем в любом другом университете Британии.

Университет также является мировым лидером в области коммерциализации результатов своих исследований. В состав Оксфорда входят инновационная структура «Айзис инновэйшн» и консалтинговая фирма. Созданная в 1998 г. «Айзис инновэйшн» занимается трансфером технологий и коммерческим использованием университетских исследований и инноваций. Консалтинговая фирма создавалась как часть «Айзис инновэйшн», чтобы обеспечить уникальное консультирование. Области экспертизы включают решение проблем, анализ данных, опытную оценку, управление и деловое развитие.

Финансирование науки Оксфордского университета со стороны благотворителей и научных советов составляет 105,2 млн. фунтов. Именно это обеспечивает ежегодный прирост объемов финансирования научных исследований университета (рис. 1). Самым щедрым благотворителем стал трест «Wellcome» (33,3 млн. фунтов).

1 http://www.ox.ac.uk.

90/01 91.42 92,43 03,44 04 Л5 45,46 №№ 07/48 «/00 00/"01

Рис. 1. Консолидированное финансирование исследований Оксфордского университета (1991-2001)

Оксфордский университет вступает в инновационную деятельность во взаимодействии с инвестиционным банком и промышленными компаниями. Последние за счет купли-продажи акций поддерживают научные исследования университета. Таким образом, Оксфордский университет развил рынок, который объединяет изобретателей, исследователей, предприятия, «деловых ангелов» и предпринимателей.

Создание новых компаний университетского взаимодействия приносит пользу местному экономическому развитию и создает много новых рабочих мест в регионе. Компании расширяют свои отделы и диапазон инновационных изделий и технологий. Так, в создании лекарств используется технология, базирующаяся на естественной реакции органа на дефицит кислорода. В производстве искусственных волокон применяются методы, используемые пауками и другими насекомыми. Основой реалистической мультипликации для игр и фильмов служат биология и информатика. Созданы испытательные тесты (оксфордские биодатчики,

2000), которые дают мгновенные диагнозы по единственной капле крови, и компьютерные игры, помогающие глухим детям.

Сайт Оксфордского университета в Интернете содержит подробнейшую информацию о его новых технологиях, научных исследованиях и достижениях. Поистине поражает открытость информации и ее подробное освещение. Отдельный раздел посвящен новым научным разработкам университета за последние три месяца. Каждое научное достижение представлено в виде подробной аннотации, что способствует успешной коммерциализации и быстрому использованию. Оксфорд был одним из первых британских университетов, которые с 1984 г. начали развивать собственную стратегию и политику в области интеллектуальной собственности и защите авторских прав на интеллектуальную собственность исследователей и студентов университета. В среднем университет регистрирует один новый патент в неделю и каждые два месяца втягивает в инновационную деятельность новую компанию. Важные компоненты данной деятельности - разделение дохода от продажи интеллектуальной собственности с исследователями, что приносит существенные личные выгоды изобретателям (исследователям или студентам университета), и чрезвычайно успешный трансфер технологий, заработавший национальное и международное признание. Благодаря эффективной политике в области интеллектуальной собственности, поддержке научных исследований и коммерциализации технологий Оксфорд в 2001 г. завоевал звание наиболее инновационного университета Великобритании и британского пионера в развитии университетской политики интеллектуальной собственности.

Опыт Оксфорда широко используют другие ведущие университеты, а к его сотрудникам часто обращаются британские и заграничные ведомства.

Университетские исследования Оксфорда патентуются. Идеи и результаты научных исследований, ноу-хау приводят к созданию технологий с большим потенциалом для коммерческого использования. Патентование технологий выгодно компаниям, чтобы развивать и продавать изделия на основе новой технологии.

Оксфордский университет, будучи вовлечен в многочисленные исследования, имеет широкие связи с промышленностью. Например, в плане сотрудничества с главными международными компаниями по производству автомобилей («Merck and Co.», «Ford») были недавно заключены крупномасштабные контракты на исследования. Оксфорд возглав-

ляет Фарадеевское общество в разработке автомобильных и космических материалов1 по созданию новых материалов, требующихся для снижения потребления энергии, внедрения транспортных систем, работающих без загрязнения. Таким образом, обеспечивается непрерывный обмен результатами исследований и продвинутыми технологиями между квалифицированными учеными, инженерами и технологами.

Позиция университета подкрепляется ускоряющимся развитием междисциплинарных исследовательских центров, многие из которых сотрудничают с зарубежными академическими и промышленными партнерами. Междисциплинарные исследования всегда были одной из ключевых особенностей Оксфорда. Они остаются главным фактором успеха университета и сегодня. Ниже даны некоторые примеры междисциплинарных центров исследования.

Оксфордский институт Интернета, созданный в 2001 г. как первый мультидисциплинарный институт Интернета, проводит исследования развития Интернета и его эффективности в обществе.

MRC IRC для познавательной неврологии осуществляет взаимодействие между группами исследователей основной и клинической неврологии. Его главные интересы касаются механизмов мозговых представлений форм внешнего мира, хранения воспоминаний, программирования движения, познавательной неврологии.

Оксфордский центр экологической биотехнологии (OCEB), Квантовая обработка информации, междисциплинарное сотрудничество, исследования (QIPIRC) за пять лет исследований расширили понимание фундаментальных законов квантовой физики. Ее использование открыло новые возможности в обработке информации.

Оксфордский центр функции гена (OCGF) является мультидисци-плинарным международным центром в области генетики. В 2004 г. он объединил ведущие экспериментальные группы исследований (всего приблизительно 70 ученых).

В Деловой школе, которая стремится поощрять предпринимательство, Оксфордский университет, обучающий дипломированных специалистов промышленности, гарантирует, что они получат деловой опыт и возможности организации сети с потенциальными предпринимателями. Деловая школа Оксфорда быстро утвердилась как одна из ведущих в Великобритании. Обучающиеся в ней студенты, объединенные в команды,

1 http://www.materials.ox.ac.uk/ocamac/ocamac.

готовят деловые планы для новых идей, выдвинутых в классе. За лучший проект ежегодно присуждается приз.

При Оксфордском университете успешно функционирует Деловой

парк.

Кентский университет1

В настоящее время патентная система охватывает все стадии разработки нового продукта, идущие вслед за фундаментальными исследованиями, включая и маркетинг. Она служит основой для координации университетских и частных исследовательских проектов, так как содержит ценную информацию о потенциальных успехах или реальных перспективах тех или иных исследований, что позволяет конкурирующим фирмам распределять ресурсы более рационально.

На примере Кентского университета можно рассмотреть американский опыт использования в экономике результатов научных исследований, изучить, каковы пути трансфера разработанных технологий. Университет имеет более 60 структурных подразделений, которые поддерживают устойчивые связи с предприятиями и фирмами. Для отечественных университетов изучение опыта ведения бизнеса в области инновационной деятельности особенно важно. Вот некоторые из коммерческих структур Кентского университета, обеспечивающие использование его научных результатов.

Образовательный центр для административно-управленческого персонала (Center for Executive Educational and Development — CEED), созданный на базе бизнес-колледжей администрирования и непрерывного образования (College of Business Administration и College of Continuing Studies), предоставляет консалтинговые и образовательные услуги для бизнеса, как в сфере экономики и управления, так и в области технической помощи.

Центр информационных систем (Center for Informational Systems) призван содействовать повышению эффективности образовательных и исследовательских программ в сфере информационных технологий посредством тесного сотрудничества между наукой и производством.

Kent Infoworks непосредственно контактирует с корпорациями, создавая базы данных, программное обеспечение, индивидуальные тре-

1 russeca.kent.edu/tezis.doc.

нинговые программы, предоставляя ресурсы Интернета и World Wide Web.

Школа технологии (School of Technology) сотрудничает с предприятиями и организациями в области создания программ промышленного развития, бизнес-технологий, экологических и аэрокосмических разработок.

Центр собственности работников (Ohio Employee Ownership Center — OEOC), финансируемый Департаментом экономического развития штата Огайо, активно сотрудничает с компаниями, находящимися в собственности работников. Центр предоставляет необходимую для подобных предприятий экономико-правовую информацию и обеспечивает консалтинговую поддержку. Им разрабатываются и реализуются тре-нинговые программы, имеющие целью развитие навыков управления компаниями, находящимися в собственности работников. Центр имеет устойчивые связи с 50 компаниями, входящими в сеть ОЕОС, и широкие международные контакты с предприятиями России, Венгрии, Швеции и Чили.

Центр общественного администрирования и государственной политики (Center for Public Administration and Public Policy — CPAPP) активно сотрудничает с местными органами власти, неприбыльными организациями посредством оказания технической помощи, проведения исследовательских работ и тренинговых программ. Основная миссия центра - обеспечение научной базы для проведения мероприятий, направленных на реализацию общественных нужд.

Ряд структур Кентского университета, таких как Центры развития малого бизнеса (Small Business Development Centers — SBDC's), занимаются исключительно малым бизнесом, предоставляя консультационные услуги по широкому спектру направлений: управление бизнесом, маркетинг и продажи, продвижение товаров на рынки, экспорт, управление человеческими ресурсами, финансы, стратегическое планирование, франчайзинг. Малому бизнесу предоставляются также различные тре-нинговые программы, нацеленные на приобретение дополнительных навыков и знаний, специфичных для данного сектора экономики.

Для ускорения процесса прикладного использования результатов своих исследований и разработок американские университеты создали систему устойчивых связей с бизнесом. Руководство университета понимает, что основная масса его структурных подразделений, так же как и преподавательский корпус, занимающийся исследованиями, как прави-

ло, не обладает необходимыми навыками в продвижении результатов своей работы на инновационный рынок. Поэтому в Кентском университете сформированы основные элементы такой системы, определены их функции и направления деятельности.

Значительную часть проблем, которые существуют на каждом из представленных этапов, в Кентском университете решает специально созданный Центр трансфера технологий и развития университета (Office of Technology Transfer and Economic Development — ОТТЕD). Годовой исследовательский бюджет - около 30 млн. долл., а его главная функция - трансфер технологий и установление партнерских отношений между университетом и бизнесом. Технологии Кентского университета активно патентуются, на них приобретаются права интеллектуальной собственности. Они представляются рынку и лицензируются различными фирмами, как уже существующими, так и начинающими заниматься бизнесом. Центр обеспечивает стимулирование передачи технологий и коммерциализации интеллектуальной собственности университета. Научные результаты Кентского университета создают портфель технологий, которые могут пользоваться спросом на рынке. Далее выполняются следующие процедуры:

- после получения патента определяется стратегия коммерциализации изобретения: работа с уже существующими фирмами или создание новых видов бизнеса, новых фирм, работа с венчурными фондами;

- проводятся маркетинговые исследования и выявляются компании, которые смогли бы использовать новые технологии для производства;

- с найденной или вновь образованной компанией заключается лицензионное соглашение, в соответствии с которым определяются условия использования технологии;

- полученная в результате продажи лицензий прибыль составляет доход исследователя и университета от инновационной деятельности. Он распределяется следующим образом: 60% средств поступает в централизованный бюджет университета, а 40% выплачивается исследовательскому коллективу (исследователю).

Центр помогает охране прав интеллектуальной собственности. Он также занимается поиском так называемых «ангелов» - спонсоров, на чьи средства осуществляется производство прототипа будущего изделия.

Анализ американской практики осуществления трансфера технологий позволил выявить ключевые компоненты позитивного опыта

США, связанного с коммерциализацией интеллектуальной собственно -сти университетов. К ним можно отнести:

1) наличие правовой базы на федеральном и региональном уровнях, стимулирующей коммерциализацию интеллектуальной собственности и обеспечивающей интересы университетов, создающих и развивающих интеллектуальный потенциал страны; в США законодательство предоставляет возможность закреплять право собственности на научно-технические результаты, созданные при содействии федерального правительства;

2) практику соучредительства Кентского университета в компаниях, использующих продукты его интеллектуальной деятельности;

3) широкое привлечение преподавателей и студентов к научным исследованиям, что позволяет при необходимости увеличить почти в полтора раза число исследователей, докторантов, студентов и обслуживающего персонала;

4) применение стратегии «технологического толчка» (techno-logy push), т.е. создание условий для развития интеллектуальной собственности на начальном этапе возникновения нового знания, прежде всего в сфере науки, обеспечение высоких темпов создания интеллектуальных продуктов; обратим внимание на высокую долю федеральных средств в университетских НИР (до 40%); это компенсирует относительно высокую оплату заявки на патент (8-10 тыс. долл.) при отсутствии адекватных маркетинговых оценок возможностей его продажи;

5) политику содействия региональных властей: коммерциализация интеллектуальной собственности через поддержку бизнес-инкубаторов, информационное обеспечение и др., а также в области глобализации в сфере производства и продажи объектов интеллектуальной собственно -сти.

Рассмотрение особенностей управления научными исследованиями высшей школы в странах с развитой рыночной экономикой показывает, что не весь позитивный опыт зарубежных университетов в части организации научных исследований может быть сразу перенесен на нашу почву. В России вследствие иного исторического пути развития нет еще полноценного рыночного механизма, недостаточны темпы роста промышленного производства. Поэтому вузы испытывают значительные трудности с коммерциализацией результатов научных разработок. Опыт формирования части средств вузов на исследования за счет благотворительной деятельности для России также непригоден, тем более за счет

благотворительных пожертвований бывших выпускников, как это существует в США.

Как отмечают многие специалисты, модернизация образования в Центральной и Восточной Европе проходит скорее под знаком западноевропейской модели, нежели американской, хотя во многом американские университеты обогнали европейские за счет больших экономических возможностей и финансовых вливаний в науку и образование. Одним из результатов развития интеграционных процессов в европейской системе высшего образования явилось создание осенью 1999 г. наряду с Ассоциацией европейских университетов и других международных объединений высших учебных заведений новой организации - Европейской академической сети деканов (Deans European Academic Network -DEAN), основной задачей которой является обмен опытом и информацией в нахождении новых решений современных проблем высшего образования и более глубокого понимания современных управленческих стратегий. С инициативой создания DEAN выступил уже упоминавшийся выше ESMU.

Особо пристальное внимание в разделе уделено Оксфорду как идеальному образцу исследовательского университета. Ниже основные положения стратегического менеджмента будут рассматриваться именно на его модели, наиболее полно отражающей методологию стратегического планирования научных исследований.

Высшее образование в Англии, и в частности организация науки в британских исследовательских университетах, имеет некоторые сходные черты с российским образованием, а именно: английские университеты зачастую испытывают трудности с финансированием, государственное финансирование сокращается и приходится прибегать к поиску новых финансовых источников, в основном за счет привлечения средств от коммерциализации результатов научных исследований.

Лучший мировой опыт должен служить ориентиром для дальнейшего продвижения российских университетов в сторону интеграции в мировое научно-образовательное пространство, но с учетом специфики социально-экономических, демографических, исторических, территориальных, политических и прочих условий России.

Применение инструментария стратегического менеджмента для анализа научной сферы высшей школы

В литературе часто применяется образное выражение, суть которого заключается в том, что «стратегический менеджмент - это умение делать правильные вещи, в то время как собственно менеджмент - это способность делать вещи правильно» [7]. Многие авторы стратегический менеджмент ассоциируют с понятием «куда идти?», а просто менеджмент - «как туда добраться?»

Как и любая область знания, стратегический менеджмент имеет собственный сформировавшийся понятийный аппарат и методологию анализа, базирующуюся на представлениях системного анализа, теории управления большими системами.

Важнейшими этапами стратегического менеджмента являются составление миссии и стратегического плана университета. Миссия организации - философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие от других организаций. Она определяет культуру и социальные ценности. Предназначение организации характеризуется целями и задачами, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность.

Таким образом, миссия университета - совокупность общих установок и принципов, определяющих его предназначение и роль в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Миссия университета обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления об окружающей среде, собственных возможностях и притязаниях. Структуризация целевой сферы выполняется здесь в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень представляется как синтез одного или нескольких более низких.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий в научной сфере высшей школы по реализации миссии. Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации. Цепочка же типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия-стратегия-цели-задачи». Задачи - конкретиза-

ция целей в сфере университетской науки. Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Главным в стратегической оценке научной сферы высшей школы является вопрос о том, насколько ясным и реалистичным видением своей миссии обладает университет, явно ли она выражена, широко ли она обсуждена, согласована ли и принята. Миссия должна содержать основные стратегические цели. В ней должно быть определено, к какому типу организации университет себя относит, каково его положение в обществе и чего он хочет достичь. Миссия должна адекватно и реалистично отражать внешнюю среду университета. Правильно сформулированная, она задает целевое направление университету, повышает точность решений и делает понятным стратегический план действий.

Миссия должна помогать последовательным и согласованным действиям и иметь вполне определенный мотивирующий эффект. Все это может показаться упрощенным и примитивным. Однако в мире практика составления миссии университета себя давно зарекомендовала. Известны миссии многих западных университетов, открыто публикуемые и дающие четкое видение их основных целей.

По мере интеграции в европейскую систему отечественные университеты также пришли к необходимости использования основного инструментария стратегического менеджмента, в частности составления миссии и стратегического плана для их широкого обсуждения. Исследовательская деятельность университета, опирающаяся на стратегические цели, заявленные в миссии, убеждает всех в полезности этой практики, причем не только для университета в целом, но и для каждого отдельного его структурного подразделения, усиливая мотивацию академического штата.

Изучение научных миссий различных университетов показывает, насколько разнообразны высшие учебные заведения и как важно сохранить их разнообразие в рамках единой системы высшего образования. Каждый университет должен выбрать собственную нишу в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами, возможностями и внешними угрозами.

Определяя миссию, университеты не должны подгонять себя под одну типовую стандартную модель. Россия не имеет для этого ни финансовых возможностей, ни соответствующих рыночных механизмов. Необходимо исходить из своеобразия региональных, финансовых и других конкретных условий. С точки зрения наличия конкуренции и требований социальной эффективности четкое разделение должно быть проведено между ведущими универ-

ситетами и остальными вузами. При написании миссии должно быть понятно, каков диапазон возможных задач для учебного заведения. Реалистичная миссия университета отражает его выбор основной деятельности и возможных стратегических альянсов.

Существенными компонентами для университетов являются фундаментальные научные исследования и образование, базирующееся на них, а также многодисциплинарность. При проведении исследований чрезвычайно важны независимость, мобилизация людей и ресурсов для достижения видимых научных результатов, применение последних в промышленности. После определения миссии, ценностей, целей и политик идут составление стратегических планов, организационное управление, стратегия распределения ресурсов, оценка результатов деятельности, качественных показателей и включается обратная связь.

Сегодня качество исследований определяется широким спектром критериев, которые становятся более композиционными, более много -мерными.

Желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых по более или менее содержательным шкалам - количественной, разностной или шкале отношений.

Стратегический менеджмент подразумевает постоянный анализ внешней и внутренней среды. При анализе внешней и внутренней среды наиболее популярный подход связан со SWOT-анализом [7]. SWOT -внутренние сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны организации, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) для нее в окружающей среде. Смысл его состоит в том, чтобы упорядочить и сфокусировать огромную и разнообразную, но разрозненную и порой интуитивную информацию, характеризующую деятельность университета. Если это удается, то появляется возможность анализировать университет и его окружение в терминологии делового мира, с позиций корпоративного стратегического менеджмента: университет производит собственный продукт; имеет интеллектуальные, материальные и финансовые ресурсы; конкурирует на рынке и занимает его некоторую долю; для него характерен определенный процесс производства знаний; он связан со своими поставщиками и заказчиками.

Для каждого из этих аспектов проводится поиск сильных и слабых внутренних сторон, возможностей и угроз во внешней среде. Для наглядности и удобства последующего использования лаконично сформулированные результаты анализа сводятся в табличную форму (табл. 4).

Таблица 4

Форма для SWOT-анализа университета в терминах стратегического менеджмента

S W О т

Продукты

Ресурсы

Процессы

Сегмент рынка

Организационный климат

Поставщики

Заказчики

Коммуникации

Кадровая политика

Ниже на рис. 2 и 3 приведены схемы стратегического управления научной сферой высшей школы и университетом.

распределение ресурсов

разработка организационной структуры

управление изменениями

Оценка и обратная связь

Рис. 2. Стратегическое управление научной сферой высшей школы

В целом стратегическое управление научной сферой университета адекватно стратегическому управлению корпорацией. Современный университет - это сложнейший организм, связанный со многими структурами, включающий в себя ряд подсистем, которые по сути являются открытыми, имеющими самостоятельные системные взаимосвязи с внешним миром.

Можно ввести и иную структуризацию. Наука в целом является подсистемой общества. А наука высшей школы в качестве подсистемы входит, в свою очередь, в науку страны, но в любом случае науку можно рассматривать с точки зрения именно корпоративного менеджмента в соответствии с присущими корпорации особенностями (миссия, конкуренты, пиар и т.д.).

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

- существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на их совокупность;

- процесс стратегического управления означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов;

- в процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции;

- процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказуемые быстро развивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам.

Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время

российские университеты работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении и, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления.

Как считает автор работы «Семь граней стратегического управления предприятием» [3], стратегическое управление можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей.

В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении.

Теперь, когда система высшего образования все более отходит от жесткого планирования в рамках командной экономики, необходимо научиться планировать в современных быстро меняющихся экономических условиях. Использование стратегического менеджмента позволяет выйти на другой методологический уровень в управлении научной сферой высшей школы.

Отметим следующие слабые стороны научной сферы высшей школы, связанные с изменениями окружающей среды.

1. Вследствие сокращения финансирования науки высшей школы и роста инфляции резко снизилась заработная плата профессорско-преподавательского состава, что привело к оттоку высококвалифицированных специалистов из государственных учебных заведений. Специалисты естественно-научного профиля стали покидать страну.

2. Сокращение финансирования при расширении правового поля договорной деятельности обострило противоречия между сложившейся нормативной базой, регулирующей хозяйственную деятельность высших учебных заведений, и принципиально изменившейся экономической ситуацией. Университеты стали испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости в управлении, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации университетских подразделений и отдельных специалистов в организации.

3. Усилились противоречия между сложившимися пропорциями в распределении ресурсов на научные исследования, которыми располагают университеты.

4. Обострились проблемы переквалификации и подготовки кадров по многим учебным и научным дисциплинам.

Указанные факторы оказали существенное влияние на условия деятельности государственных университетов и выдвинули ряд требований к совершенствованию системы управления научной сферой высшей школы.

Полезным методом является также сравнительный анализ. На практике он предполагает сопоставление университетов в разных регионах по научно-исследовательской деятельности и ее организации. Анализ среды позволяет позиционировать университет во внешней среде, что необходимо для выработки ясного представления о миссии и цели организации. В основных стратегических документах должна быть отображена политика университета (исследовательская, инновационная, кадровая, финансовая, организационная, информационная и пр.).

Следующие разделы содержат реальные примеры составления основных стратегических документов (миссии и стратегического плана) Оксфордского университета и ряда ведущих отечественных университетов. Миссия и стратегический план Оксфордского университета представляют большой интерес с точки зрения возможностей широкого применения отечественными университетами стратегического менеджмента в дальнейшем. Как будет показано ниже, по степени разработанности, подробного освещения целей, политик и задач, структуре, миссии отечественных университетов не соответствуют уровню Оксфордского университета. Свои стратегические планы отечественные университеты на сайтах Интернета вообще не помещают (только миссию и только некоторые университеты). Поэтому информация об их реальных стратегических планах фактически отсутствует. Учитывая также то, что проблема применения стратегического менеджмента в научной сфере высшей школы вообще не разработана и является принципиально новой, изучение материалов Оксфордского университета, особенно в части научных исследований, представляет интерес не только в качестве образца для копирования, но и как основы для последующей подготовки рекомендаций по структуре соответствующих материалов в системе высшей школы России.

Научные исследования в миссии и стратегическом плане Оксфордского университета1

Университет посылает Совету финансирования высшего образования Англии инструкцию миссии и стратегический план на четыре года. Перевод и анализ этих документов выполнен на основе содержания бюллетеня за 1998-2002 гг.

Долгосрочные цели университета.

(a) Гарантировать, что университет, как самоуправляющееся академическое сообщество, поддерживает статус университета, осуществляющего обучение и проводящего исследования на мировом уровне.

(b) Определять новые области в исследованиях, отвечающие современному развитию, и в интеллектуальной, и в национальной среде.

(c) Поддерживать функционирование системы управления, позволяющей в масштабах большого университета объединять экономические и другие компоненты рабочей среды, для обучения и обмена идеями в демократическом семействе ученых.

(й) Обеспечивать образование и обучение высокого качества на уровне аспиранта и первокурсника.

(е) Укреплять исследовательское ядро университета и в случае необходимости корректировать баланс рабочего времени академического штата в соотношении обучения, исследования и администрирования.

ф Повышать уровень подготовки дипломированного специалиста.

(ц) Поощрять приток самых способных студентов из-за границы и увеличивать соответствующий международный опыт для собственного штата и студентов.

(H) Обеспечивать широкую доступность университетского образования.

(I) Сохранять, расширять и использовать полностью свои специальные ресурсы, включая библиотеки, музеи и научные коллекции.

(¡) Поддерживать тесное сотрудничество с промышленностью и отдельными профессионалами с целью проведения плодотворных исследований, которые станут доступны для учреждений вне университета и принесут как коммерческую, так и социальную выгоду.

Общие цели университета на период 1998—2002 гг.

1 http://www.ox.ac.uk/gazette/1998-9/supps/2_4484.htm>.

(к) Продолжать привлечение способных студентов и высококвалифицированных сотрудников, что является основой для поддержания высокого академического уровня университета.

(I) Обеспечивать соответствующие средства для поддержки исследований во всех областях, где университет активен, и основываться на высоких результатах, полученных в предшествующие годы.

(т) Продолжать эксплуатировать преимущества коллегиальной системы.

(п) Усиливать далее связи в пределах университета, структуры университетского управления для совершенствования системы принятия решений и выполнения стратегических целей.

(о) Непрерывно вести мониторинг качества обучения и исследований и контролировать академические стандарты.

(р) Обеспечивать необходимое оборудование для продолжения исследований во всех областях деятельности университета.

(ц) Разрабатывать далее информационную стратегию, цели которой состоят в гарантии доступности информации всех видов для секторов университета; в соответствии с потребностями улучшать эффективную связь в университетской системе и делать необходимые структурные изменения в библиотеке и информационных службах.

(г) Продолжать развивать связи с европейским сообществом и другими странами в программах обучения и исследований, чтобы способствовать продвижению перспективных студентов.

(8) Поощрять доступ в университет более широкого диапазона претендентов и значительно расширить содействие его профессионально-техническому образованию.

Продолжать разрабатывать гибкую политику и процедуры, чтобы поощрить финансирование исследований из различных внешних источников и дальнейшее использование дохода от эксплуатации интеллектуальной собственности.

Стратегический план Оксфордского университета в части научных исследований

Большое внимание в этом объемном и детально структурированном документе уделено научным исследованиям и сопутствующим проблемам, в том числе разработаны планы:

- совершенствования работы академического штата по выполнению исследовательской политики, управления продвижением персонала по службе;

- продолжения развития информационной инфраструктуры, телекоммуникационной среды, широкого интегрирования разнообразных информационных ресурсов.

Представленный документ охватывает структуру университетского управления, включая стратегическое планирование и соотношение между различными структурными подразделениями, а также рассматривает множество широких стратегических проблем типа сбалансированности объема исследований с будущим размером университета, его формой и структурой, взаимодействием университета и колледжей.

Серьезный фактор, затрагивающий все планирование, - неопределенность в финансировании будущего Оксфорда в свете решения правительства прекратить оплату колледжей. Есть также общая неопределенность, созданная новым режимом финансирования высшего образования.

Стратегический план Оксфордского университета структурируется по следующим научным направлениям: физика, биологические науки, медицина.

Исследовательская стратегия, как говорится в тексте, исходит из предыдущей версии плана, в котором предусмотрено использование дополнительных фондов, полученных в последние годы. Отмечается, что объем инвестиций в новую академическую структуру и оборудование, состояние фондов для поддержки академического штата, научных исследований и библиотек являются критическими. Соображения относительно основных приоритетов развития особенно важны: университет уже имеет центральный исследовательский фонд, который доступен для ограниченного набора целей и вливания средств в исследования, а также получения внешнего финансирования. Исследовательский фонд развития университета выступает в качестве стратегического стимула исследований.

Оксфорд, заинтересованный сохранить штат самого высокого качества, ввел новую структуру вознаграждения для профессоров. В стратегическом плане достаточно подробно описаны принципы дополнительного вознаграждения профессорского состава. Планом предусматривается схема управления карьерой штата исследователей. Рассмотрены интегрированные структуры его укомплектования. Университет продолжил

развитие поддержки штата исследователей, принятых по контракту, основываясь на развитии доступа к информации относительно дальнейших возможностей карьеры, провел обзор условий развития штата и сделал оценку персонала экспериментально.

Оксфорд делает анализ режимов работы академического штата, его солидарной ответственности с целью создания гибких структур, в пределах которых его различные обязанности могут быть сбалансированы (обучение, исследования и администрирование).

Большое внимание в документе уделено эксплуатационным расходам на исследовательские помещения, здания, больницы и т.п. В разделе «Науки» стратегического плана указаны размеры модернизируемых запланированных площадей дополнительных лабораторий, пространства для исследований. Большое внимание уделено библиотекам и информационным системам. Как говорится в документе, первичная цель в пределах горизонта планирования - достигнуть оптимальной интеграции и координации приблизительно 100 библиотек, чтобы обеспечить условия для эффективного предоставления услуг всему университету на основе библиотечной автоматизации и электронных носителей информации.

В информационной стратегии Оксфордского университета уделено внимание модернизации локальных и распределенных сетей, доступа к новым сетевым информационным ресурсам, своевременной замене операционных систем и т.д.

Очень важным последствием политики университета явилось то, что предоставляемые им возможности для исследований, повышения квалификации преподавательского состава, услуги по организации ухода за детьми и помощь имеющим семьи преподавателям стали одними из главных факторов привлечения и удержания в составе коллектива квалифицированного академического персонала.

Стратегический план университета детализирован по разделам. В нем есть раздел, касающийся гарантий качества, где указывается, что каждые восемь лет производятся обзоры деятельности факультетов, публикуемые в бюллетене. Обзорные комитеты состоят из внешних специалистов, включая одного из-за границы. Они анализируют все области деятельности: преподавание, исследования, управление и финансирование. Кроме того, существуют ежегодные отчеты советов факультетов в генеральный совет, который также получает отчет о рекомендациях обзорных комитетов, оценку квалификации преподавателей и отчет внешних проверяющих.

Рассмотрение структуры стратегического плана Оксфордского университета позволяет перейти к анализу аналогичных документов отечественных ведущих университетов с целью поиска путей для более широкого распространения инструментария стратегического менеджмента в управлении отечественной наукой высшей школы.

Стратегические цели в миссиях ведущих отечественных университетов

Заслуживают рассмотрения подходы к составлению миссии и совершенствованию стратегии управления научными исследованиями трех ведущих российских вузов - Томского государственного университета, вместе с рядом сибирских вузов выигравшего конкурс на создание федерального ресурсного центра по разработке единой информационной образовательной среды Сибирского федерального округа, Ивановского государственного энергетического университета и Московского государственного технического университета «Станкин».

Миссия Томского государственного университета

Томский государственный университет (ТГУ) один из старейших в России. Его миссия как классического университета была определена еще в XIX в. Генеральным принципом его развития является интеграция науки и образования, а целью - воспитание культурного человека с фундаментальным базовым образованием.

В миссию университета включается трансфер его интеллектуального потенциала в экономику России. Под этим понимается инновационная деятельность в широком смысле: создание центров коллективного пользования, учебно-научно-инновационных комплексов (УНИКов), сознательное привлечение частного капитала в университет.

ТГУ находит новые схемы, типы, механизмы взаимодействия с системой среднего образования. Это не только 50 учебных центров на территории Восточной и Западной Сибири и Казахстана, но и специализированные лицеи, работающие в рамках и под эгидой ТГУ, и целая сеть средних школ, которые имеют давние традиции по поиску и привлечению в университет талантливых школьников.

ТГУ выполняет сегодня целый ряд принципиально важных международных проектов. Среди них проекты корпорации международных

фондов Научно-образовательный центр «Физика и химия высокоэнергетических систем» и Межрегиональный институт общественных наук. ТГУ поддерживается десятью грантами программы ТЕМПУС с университетами Оксфорда, Утрехта, Шеффилда, а также проектом НФПК «Инновации в высшем образовании».

Университет проводит междисциплинарные исследования (например, проект «Академический университет» с 24 НИИ РАН разного профиля, причем не только Томска, но и Новосибирска, Москвы, Дубны, Бийска). По числу стажировок в ведущих научных центрах ТГУ один из лидеров в России. Главное преимущество интеграции с РАН - проведение совместных исследований, объединение экспериментальных возможностей (центры коллективного пользования). Но самое главное, что студенты, работая в научных учреждениях с богатейшими исследовательскими традициями, приобщаются к науке. В ТГУ поставлена задача создать когорту 30-летних профессоров. И уже после длительного перерыва появился 28-летний доктор наук.

Миссия Ивановского государственного энергетического университета

Основанный в 1930 г. Ивановский государственный энергетический университет (ИГЭУ) наряду с Московским энергетическим институтом является одним из двух старейших энергетических университетов России, осуществляющих подготовку научных и инженерных кадров для промышленных предприятий и энергетических систем страны. Сохраняя традиции первых выпускников вуза, заложивших основы современной энергетики, ИГЭУ стремится стать ведущим обучающим университетом для энергетических систем России и ведущей исследовательской организацией по интерактивным моделям обучения и стратегическому управлению качеством в системе высшего образования России.

В Ивановской области энергетический университет претендует на роль ведущего технического университета, определяющего перспективы развития основных отраслей экономики и социальной сферы региона, сочетая высокое качество подготовки специалистов с массовым распространением новых компьютерных, ресурсосберегающих технологий и технологий высокоэффективной энергетики.

В международной деятельности ИГЭУ стремится учитывать общие тенденции развития науки и образования (глобализация образова-

ния, открытие международных виртуальных университетов, создание интернациональных исследовательских коллективов, дистанционное управление научными экспериментами, межгосударственная мобильность студентов и профессоров), одновременно сохраняя лучшие традиции отечественной системы образования (высокий уровень знаний естественных наук, образование через проведение научных исследований, профессиональная инженерная школа, воспитание студентов на основе общечеловеческих ценностей, привлечение общественных институтов к решению проблем образования).

Развивая систему стратегического управления качеством образования, университет намерен, с одной стороны, формировать у выпускников вуза высокий уровень профессиональных знаний и предпринимательских навыков, максимально полно удовлетворять запросы многосегментного рынка труда, а с другой - формировать у потребителей продукции и услуг высшей школы новые взгляды на качество образования, пропагандируя важность естественно-научных и гуманитарных знаний, необходимость сохранения культурных и демократических традиций в обществе.

Миссия Московского государственного Технического университета «Станкин»

Миссия Московского государственного технического университета «Станкин» (МГТУ «Станкин») помещена на его сайте в разделе «стратегическое управление», что показывает, насколько важное значение придается в университете этому вопросу. Миссия содержит следующие положения:

- повышение образовательного и культурного уровня общества;

- сохранение и совершенствование интеллектуального потенциала общества;

- удовлетворение потребностей государства и общества в гармонично развитых высококвалифицированных специалистах для наукоемких перспективных отраслей промышленности.

МГТУ «Станкин» является научно-образовательно-производственным комплексом, который на основе традиций научных школ, тесной связи с фундаментальной и прикладной наукой, интеграции воспитательного, учебного и научного процессов, используя современные инст-

рументальные средства, внедряет передовые образовательные технологии.

Выступая в роли системного интегратора технологической среды на основе демократизации управления университетом, создания условий для реализации интеллектуального и творческого потенциала, а также обеспечения достойного вознаграждения сотрудников, МГТУ «Станкин» поддерживает высокое качество предоставляемых услуг, рост конкурентоспособности и престижа университета как динамично развивающегося ведущего вуза страны.

Университет содействует устойчивому экономическому росту и усилению роли России как ведущей мировой державы на основе удовлетворения потребностей общества и всех субъектов рынка в высококвалифицированных инженерных, управленческих и научно-педагогических кадрах.

Политика МГТУ «Станкин» направлена на обеспечение гарантированно высокого качества научно-технической продукции и образовательных услуг, предоставляемых потребителям и заказчикам. Она предполагает установление, формирование и поддержание характеристик процессов проектирования и разработки услуг и продукции в соответствии с перспективными требованиями заказчиков. Основой для непрерывного улучшения качества образовательного, научного, производственного и иных процессов служит система эффективной обратной связи с потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Основными принципами политики в области качества МГТУ «Станкин» являются: ориентация на потребности рынка; быстрая адаптация к изменяющимся условиям; стратегический подход к управлению; обеспечение качества во всех сферах деятельности; непрерывность улучшений; компетентность и коллегиальность при принятии решений; баланс полномочий и ответственности; экономическая целесообразность принимаемых решений; мобильность деятельности; открытость во всех сферах деятельности; подотчетность на всех уровнях.

Высокая конкурентоспособность выпускников МГТУ «Станкин» на рынке труда, научно-технической продукции и научных разработок является главным критерием эффективности политики в области качества, которая реализуется посредством разработки, внедрения и обеспечения эффективного функционирования системы менеджмента качества, охватывающей все процессы, реализуемые в университете, уровни управления, а также сотрудников. Профессорско-преподавательский

состав, ученые и специалисты МГТУ «Станкин», будучи высокими профессионалами в своей предметной области и разделяя цели, основные идеи и принципы политики в области качества, делают все возможное для того, чтобы университет занял достойное место на отечественном и мировом рынках образовательных услуг и научно-технической продукции.

Руководство МГТУ «Станкин» принимает на себя обязанности лидера в осуществлении политики обеспечения качества и формирует среду для эффективного сотрудничества с поставщиками, удовлетворения ожиданий потребителей и реализации научного, педагогического и творческого потенциала сотрудников.

Хотелось бы несколько слов сказать о Санкт-Петербургском государственном университете (СПбГУ). Университеты, имеющие планы стратегического развития, такие, например, как СПбГУ, формулируют свои задачи и цели в очень близком соответствии с целями и задачами западных исследовательских университетов. Университет ставит стратегические цели как в области интеграции науки и образования, инновационной деятельности, так и в части прозрачности финансовой отчетности, развития материально-технической базы. СПбГУ видит развитие сферы научной деятельности и в создании благоприятных условий жизни и отдыха студентов (студенческие городки, культурный досуг), и в строительстве и ремонте зданий, замене мультимедийных процессоров, информатизации обучения и т.д.

И еще одно стратегическое решение: в настоящее время создано несколько научно-образовательных центров (НОЦ) в высших учебных заведениях по всей России. Их деятельность направлена на превращение вузов в современные исследовательские университеты. Такие НОЦы есть в Москве (совместный НОЦ МИФИ-МФТИ), Санкт-Петербургском горном университете, Красноярском, Томском университетах. Цель создания НОЦ - синтез науки и образования.

Анализ показывает, что многие университеты регионов пытаются позиционировать себя с исследовательскими. Однако на деле для этого еще очень многого недостает. Выделение ведущих университетов должно осуществляться на базе критериальной оценки, включающей совокупность характерных признаков, хотя пока и нет системы показателей, которые могут быть выражены количественно или качественно.

Рассмотрение миссий показывает, что, сохраняя разнообразие подходов, университеты стремятся к правильной сбалансированности

науки и образовательного процесса. И чем больше университет стремится стать ведущим, тем большую роль он отводит научным исследованиям и отображению их на своих Интернет-сайтах.

Стратегическое управление на федеральном, региональном и локальном уровнях

Состояние научного потенциала России, эффективность его использования и условия формирования являются важнейшими факторами экономического развития страны, поддержания на необходимом уровне национальной безопасности государства, строительства развитого гражданского общества, решения проблем социальной сферы, культуры и экологии. Вузовская наука является неотъемлемой частью научного потенциала страны. Ее стратегическая ориентация - это ориентация на будущее в сочетании с поэтапным процессом реализации. Однако стратегии необязательно связаны с решением долгосрочных перспективных задач, которые могут быть и нестратегическими, не требующими концентрации сил и определенного рывка. Они могут быть и долгосрочными, и среднесрочными. Главное то, что они должны обеспечивать взаимную увязку различных действий на федеральном, региональном, университетском уровнях для достижения целей при имеющихся ресурсах. Однако стратегическое управление, как правило, не дает точной и детальной картины будущего, выраженной в четких количественных показателях. Это в большей мере качественное пожелание разработчиков стратегии. Что касается технологии, то стратегическое управление не сводится к набору рутинных схем и процедур. Это скорее философия менеджмента.

Стратегические цели должны охватывать главные направления в управлении научной деятельностью высшей школы - финансы, кадры, инновации. Их ориентация может быть представлена в виде сценария, стратегических политик, миссии. Определяются стратегические цели, делается выбор стратегий, осуществляется поиск альтернатив, разрабатываются проекты программы, планы, высшие ориентиры достижения целей, условия движения к ним.

Стратегия управления научной сферой высшего образования и ее связь с экономической, социальной и оборонной политикой страны зависит, в первую очередь, от четкости и ясности общегосударственной политики и ее целей, охватывающих основные стороны жизни общества. Государственная стратегия в области науки определена Основами поли-

тики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу, а в области образования -Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 г. Несмотря на то что в указанных документах были обозначены перспективы роста и развития показателей, в последние годы отмечалось сокращение финансирования науки образовательных учреждений.

С 2005 г. вступил в силу закон «О льготах», в соответствии с которым внесены поправки в законы «Об образовании» и «О науке и государственной технической политике». Из этих законов исключено все, что касается налоговых льгот. Для сравнения отметим, что в Чехии университеты борются за полную отмену налогов.

Финансирование аккредитованных негосударственных образовательных учреждений вообще прекращается. Тяжелым ударом для университетов может стать потеря прав арендодателя.

Все более узкие рамки финансирования, естественно, отрицательно скажутся на развитии науки и приведут к потере ее конкурентоспособности. Как пишет Р.Фатхутдинов, базовыми инструментами развития общества являются качественные федеральные законы, стратегии и программы. «Перед разработкой этих документов системный анализ проводился усеченно. В законотворческой деятельности депутаты Государственной Думы в качестве образцов при разработке федеральных законов берут отдельные законы и нормативные акты в основном США. Ошибка заключается в следующем. Во-первых, если уж приняты законы одной страны в качестве базовых (что является ошибочным), то следует брать все, а не отдельные. Почему не взята система американских законов по конкуренции, конкурентоспособности, инновационной деятельности, развитию личности и т.д.? Почему не изучено множество стратегий и программ по развитию образования, здравоохранения, культуры, стандартизации, информационно-коммуникационным технологиям США и т.д.? А где американский опыт прогнозирования, оптимизации, функционально-стоимостного анализа, ресурсосбережения, управления качеством, конкурентоспособностью и т.д.?» [10].

В отличие от развитых стран, в России сложилась практика, при которой власть в университетах концентрируется в руках ректора, а ученые советы играют скорее подчиненную роль. Более того, российские университеты в основном закрыты для внешнего (неадминистративного) контроля и внешней помощи. Некоторые прогрессивные ректоры, стимулируя создание попечительских советов, открыли для них стратегию и

бюджеты университетов. Например, в ТГУ есть попечительский совет. Но такие попечительские советы не наделены по законодательству ни контрольной, ни стратегической функцией. Более того, в ряде случаев они лишь поддерживают неограниченную власть ректората. Создание в российских вузах системы управления, включающей Управляющий совет, ректорат и Ученый совет, как это имеет место в мире, позволит преодолеть сложившуюся закрытость и не только сделать университеты более подотчетными и эффективными, но и привлечь туда дополнительные ресурсы местных властей и бизнеса. Указанная практика уже действует в ряде регионов.

Мало кто знает, что система стратегического управления Санкт-Петербургским университетом состоит из двух основных органов. Помимо Ученого совета наиболее важные вопросы жизни вуза решает Конференция научно-педагогических работников, представителей других категорий работников и обучающихся, которая является высшим представительным органом университета.

В Казанском государственном университете стратегическое управление представлено Ученым советом, Административным советом и Главным управляющим. По значимости первое место, конечно же, отводится Ученому совету, законодательная функция и нормотворческая деятельность которого будут основными. Часть оперативных функций перейдет к Административному совету. Это будет совещательный орган в структуре исполнительной власти. Он создается приказом ректора (правда, вопрос о его составе остается дискуссионным). Его функции и полномочия - согласование бюджета, координация и контроль за всеми видами научной и учебной деятельности. Он принимает решения, которые носят рекомендательный характер и предваряются решением ректора, а также отвечает за их выполнение.

В мире распространяется практика, когда стратегическое управление вузом осуществляет Управляющий совет, куда входят представители целого ряда заинтересованных субъектов, а оперативное руководство - назначаемый советом ректор и его административная команда. Решение академических вопросов отводится Ученому совету вуза. Таким образом, полная структура управления вузом должна состоять из трех органов, между которыми ясно распределены задачи и полномочия.

Механизмы доведения государственных финансовых средств до университетов связаны со структурой управления всей системой высшего образования. Очевидной международной тенденцией является финанси-

рование, в том числе исследовательской деятельности университетов, исключительно на конкурсной основе.

Стратегия финансирования университетов, основанная на международном опыте финансового управления, предусматривает, что:

- средства, выделяемые министерством, и «зарабатываемые» средства, в том числе путем коммерциализации результатов научных исследований, консолидируются и используются в едином бюджете вуза;

- бюджет вуза формируется ректором, утверждается Управляющим советом и подлежит обязательной открытой публикации в вузовской печати и на Интернет-сайте вуза;

- выполнение бюджета вуза контролируется по итогам финансового года и является предметом внешнего аудита;

- среднесрочный бюджетный план (на три-четыре года) разрабатывается вузом и принимается Управляющим советом как ориентир для стратегического планирования;

- вузы могут сохранять неиспользованные в текущем учебном году финансовые средства и переносить их на следующий год;

- вузы могут использовать финансовые средства для долгосрочных инвестиций, включая создание университетских фондов (endowment).

Принятие такой схемы должно сопровождаться усилением финансовой подотчетности вузов как со стороны контролирующих организаций, так и со стороны сотрудников самого вуза. Это предполагает финансовые отчеты и аудит на внутреннем и внешнем уровнях. Необходим механизм, при котором каждый вуз поощряется в разработке и реализации своих собственных стратегических планов в рамках направлений, определенных государством как приоритетные.

Россия могла бы воспользоваться опытом ряда стран, где Министерство образования или специализированное агентство с помощью экспертных групп проводит оценку реализации трехлетнего стратегического плана университетов. На основе этой оценки могут разрабатываться задачи на год и должны готовиться ежегодные бюджеты, показывающие, как реализация стратегии обеспечивается финансированием.

Основными формами организации научных исследований, финансируемых министерством из федерального бюджета, являются тематические планы вузов, гранты и научно-технические программы (НТП).

При формировании бюджета Минобразования на 2003 г. удалось добиться того, что по разделу «Фундаментальные исследования и содействие научно-техническому прогрессу» были предусмотрены средства на

фундаментальные исследования. Это является подтверждением признания авторитета фундаментальных исследований, проводимых вузами системы Минобразования (Министерства образования и науки РФ). Впервые в бюджете министерства на 2003 г. появились новые виды расходов: «Развитие приборной базы научных организаций и высших учебных заведений» (8,9% от общего объема); «Гранты молодым ученым».

В табл. 5 приводятся данные о распределении источников финансирования научных исследований по России в целом и в регионах (на примере Челябинского университета). В настоящее время около половины финансовых ресурсов на научные исследования вузы «добывают» путем финансовых договоров с различными хозяйствующими субъектами.

Таблица 5

Распределение объемов научных исследований по источникам финансирования в 2003 г.

Источники финансирования Федеральный Региональный уровень (Челябин-

уровень, % ская область), %

Хоздоговоры 52,5 47

Агентство образования 20,7 23

Зарубежные партнеры, гранты 8,1 10

Агентство науки 4,3 8

Областной бюджет 3,0 4

РФФИ, РГНФ 2,8 3

Другие ведомства 3,8 3

Прочие источники 4,5 2

Агентство образования 23%

Рис. 4. Источники и объемы финансирования научных исследований и разработок на примере Челябинского университета

Решен вопрос с аккредитацией вузов как научных организаций. На базе 15 университетов созданы УНИКи, которые сегодня на практике осуществляют интеграцию образования, науки и производства. В систему образования были привлечены дополнительные средства из внебюджетных источников в объеме свыше 400 млн. руб., а возврат средств в бюджет в виде налогов позволил полностью окупить бюджетные затраты.

Источником финансирования фундаментальной науки в регионах могут быть федеральные средства и средства международных организаций, распределяемые на конкурсной основе. Важная роль принадлежит совместным конкурсам, проводимым региональной администрацией (или другими организациями региона) с федеральными (РФФИ, РГНФ) и международными фондами на основе паритетного финансирования. Такие конкурсы позволяют значительно увеличить финансирование фундаментальной науки. Прикладные научные исследования, ориентированные на потребности социально-экономического развития региона, могут финансироваться на возвратной основе или за счет региональных научно-технических программ, если они имеют явную социальную направленность (развитие системы образования, изучение социальной структуры общества, проблемы детства, педагогические технологии, исследования истории культуры региона и т.п.).

Стратегия создания УНИКов в регионах

В региональном аспекте особое внимание должно быть уделено УНИКам, а также тем сопутствующим и сервисным структурам, которые должны обеспечить их эффективную деятельность. Структура самих УНИКов не однообразна. Она предполагает самые различные сочетания учебной, научной и инновационной деятельности. Поэтому, рассматри-

вая УНИКи, следует иметь в виду не только их отраслевое, но и структурное разнообразие.

Формирование УНИКов в ведущем университете предполагает включение в структуру комплекса сторонних по отношению к вузу предприятий, фондов, инновационно-технологических центров либо их отдельных подразделений. Поэтому важной становится нормативно-правовая проработка взаимоотношений вуза с предприятиями-компаньонами в вопросах защиты интеллектуальной собственности, а также совместного использования имущества, научной и производственно-технологической базы.

Ведущий университет - вертикально интегрированная научно -образовательная структура, формируемая на базе классического университета, отличающаяся: 1) мультидисциплинарностью; 2) привлечением студентов к серьезным исследованиям; 3) инновационной направленно -стью тематики исследований.

При создании концепции ведущего университета как совокупности интегрированных УНИКов следует исходить из того, что основу ведущего университета и формируемых в нем УНИКов должны составлять традиционные для высшей школы России учебные и научно-исследовательские подразделения (учебные институты, факультеты, НИИ, проблемные лаборатории, учебно-научные центры и т.д.), новизна во взаимодействии друг с другом, а также с внешними и внутривузовски-ми инновационными структурами. Для учебных структур главное - содержание их учебных программ, для научных подразделений - направленность НИОКР. Вариантов структуры УНИКов в составе ведущего университета может быть множество. При этом роль основных вузовских подразделений существенно расширяется, появляется целый ряд новых задач:

- организация систематической инвентаризации (технологического аудита) разработок факультетов и родственных подразделений НИИ;

- оформление и использование объектов интеллектуальной собственности, оформление лицензионных соглашений;

- совместное использование имущества, материально -технической базы;

- поиск инвесторов и корпоративная ответственность перед инвесторами.

Ведущий университет в регионе должен стать системообразующим центром экономического и культурного развития и основой для создания

научно-образовательного пространства. Его УНИКи могут дать новые стимулы для развития региона, создания новых рабочих мест.

Цели и задачи научно-исследовательской политики региона обеспечиваются: инновационными проектами; международными программами; научными исследованиями в области образования; структурой финансирования научных исследований; приоритетными научными исследованиями; государственной поддержкой ведущих учреждений, научных школ; интеграцией науки и высшего образования; развитием взаимодействия высшей школы с отраслями промышленности; развитием правовой базы науки; концентрацией ресурсов на подготовке высококвалифицированных научных кадров; развитием единой научно-образовательной информационной среды; совершенствованием послевузовского образования, результативностью работы аспирантуры и докторантуры; развитием научно-исследовательской работы студентов.

Основные стратегические направления реализации региональной научно-технической политики вузов и научных центров можно представить в виде следующего перечня: подготовка научных кадров; тематическое планирование научных исследований; реализация научных и научно-образовательных программ; мониторинг и прогноз развития науки в системе высшего профессионального образования; международное сотрудничество; молодежное сотрудничество; поддержка молодежных научных проектов; прогноз развития отраслей науки и отраслей экономики.

Региональная научно-исследовательская деятельность университетов связана с созданием ведущих университетов и формированием единого научно-образовательного пространства региона (рис. 5).

Стратегические цели и задачи научной и образовательной политики

Совершенствование стратегического управления научной сферой высшей школы России в интересах внедрения инновационных научных результатов в экономику и социальную сферу

Инновационная стратегия ведущих вузов страны

При работе над темой было изучено содержание сайтов многих ведущих университетов страны. Деятельность некоторых из них сопоставима с деятельностью западных университетов. Ведущие вузы страны, как будет показано далее, в той или иной форме применяют инструментарий стратегического менеджмента, в явной или неявной форме формулируют свои основные цели, задачи, программы в области научно -инновационной деятельности. В особенности это относится к инновационной деятельности, которая требует большего соприкосновения с миром бизнеса, применения маркетинговых политик, выживания в условиях конкуренции.

Современные ведущие университеты для коммерциализации своих научных разработок развивают маркетинг, разрабатывают принципы сбалансированного поведения на рынке технологий. Эта линия поведения направлена на достижение консенсуса с окружающей средой без ущерба для целей собственного бизнеса.

Изучение информации, размещенной на сайтах различных университетов по разделу «Наука», позволяет выделить следующие стратегии университета: консервативное поведение в условиях изменившейся среды, активное приспособление и смешанное поведение, предполагающее опору на собственные силы и помощь государства. При консервативной модели поведения образовательное учреждение инертно, старается сохранить прежние связи, традиционные формы решения проблем, надеется только на государство. Модель активного приспособления - самостоятельное выживание, принятие рисковых решений. Здесь делается ставка на собственные силы, прогнозы, ресурсы. В этой модели может происходить свертывание неэффективных программ и выработка новых приоритетов, организация новых внешних связей.

Рассмотрим активную стратегию интеграции науки, образования и промышленности на примере нескольких ведущих университетов России.

Московский инженерно-физический институт (МИФИ) - крупный научный центр. На кафедрах в учебно-научных лабораториях, ра-

диационно-ускорительном центре и других подразделениях института выполняются важные работы по государственным и международным научно-техническим программам.

В научной работе принимают участие 10 действительных членов и членов-корреспондентов Российской академии наук, 16 заслуженных деятелей науки и техники РФ, 105 докторов и более 340 кандидатов наук. Общее число штатных сотрудников научно-исследовательской части превышает 640 человек. В научно-исследовательских работах активно участвуют более 480 профессоров и преподавателей, 370 сотрудников учебно-вспомогательного персонала, 550 докторантов и аспирантов, все студенты старших курсов.

В МИФИ проводятся как фундаментальные, так и прикладные исследования более чем по 20 приоритетным направлениям развития науки и техники, утвержденным правительством России. На базе института создан технопарк в Замоскворечье. В МИФИ имеется ядерный реактор, научная работа студентов организована на базе использования современного исследовательского оборудования.

В составе МИФИ несколько институтов, Инженерный центр, высший физический колледж. Институт имеет хорошо развитую информационную инфраструктуру. По всем параметрам его по праву можно отнести к исследовательским университетам.

Научная деятельность в Московском государственном техническом университете им. Н.Э.Баумана (МГТУ им. Н.Э.Баумана) самым тесным образом взаимосвязана с образовательным процессом. Они обогащают и дополняют друг друга.

Традиции высшей технической школы России формировались в течение более чем двух столетий. Уже в начале XIX в. подготовка инженеров в технических вузах России строилась на сочетании высокого теоретического уровня преподавания и практического обучения. Университет, будучи целостной научно-образовательной, научно-технологической и социально-культурной системой, выступает в качестве своеобразного инкубатора высоких технологий, высококвалифицированных кадров, наукоемкого бизнеса и производства будущего. Ведущий сферой его деятельности являются научные исследования, прежде всего фундаментальные исследования по прорывным направлениям науки, техники и технологии, междисциплинарные научные исследования, исследования по проблемам высшего образования и методологии учебно-научной деятельности.

В МГТУ сложились и развиваются научные школы мирового уровня по фундаментальным и инженерным направлениям: динамика и прочность машин и оборудования; экологически чистый транспорт; взрывные технологии в промышленности; ракетоносители, космические корабли и спутники; высокоэффективные энергоустановки, нетрадиционные источники энергии; ядерные реакторы; другие направления.

Научные исследования, проводимые в МГТУ, направлены на решение целого ряда задач, к числу которых относятся:

- создание и реализация новых приоритетных научных направлений в различных областях науки и техники, в том числе ориентированных на научное обеспечение и развитие системы образования;

- подготовка для государственной научной сферы специалистов высшей квалификации;

- поддержка и развитие научной и учебной материально-технической базы;

- расширение участия научных коллективов в решении кардинальных научно-технических проблем различных отраслей.

Необходимо остановиться на инновационной стратегии МГТУ и его инновационно-технологическом центре (ИТЦ) «МГТУ-Система».

Основные задачи ИТЦ «МГТУ-Система»:

1) создание открытой инфраструктуры, обеспечивающей реализацию программ и проектов, призванных активизировать совместную инновационную деятельность сторон-создателей технопарка;

2) вовлечение представителей научной элиты в процесс формирования благоприятной среды для развития новых прорывных технологий;

3) содействие в эффективной коммерциализации перспективных научно-технических достижений.

Направления деятельности ИТЦ «МГТУ-Система»:

1) использование собственных научно-технических разработок в хозяйственной деятельности организаторов центра;

2) осуществление экспертизы научно-технических разработок для выявления коммерчески перспективных проектов;

3) заключение лицензионных договоров или договоров уступки объектов интеллектуальной собственности с разработчиками изобретений и промышленных образцов с целью их дальнейшего использования в производстве;

4) создание и поддержка единой информационной базы и реестра научно-технических разработок с последующим его освещением на спе-

циально созданном Интернет-портале интерактивного управления инновационной деятельностью1;

5) ежегодное проведение конкурсов на соискание грантов по приоритетным научным направлениям для создания передовых и коммерчески рентабельных научно-технических разработок.

Сотрудничество «МГТУ-Система» с ведущими образовательными и научными центрами страны является важнейшим приоритетом инновационной политики ИТЦ. Его открытие - первый шаг в создании комплексной реально функционирующей инновационной инфраструктуры. В дальнейшем аналогичные центры будут созданы с участием других технических вузов России.

Осознавая необходимость формирования предпосылок для наращивания инновационного потенциала отечественной экономики в будущем, «МГТУ-Система» стремится создать условия для развития молодежного научно-технического творчества и вовлечения наиболее перспективных молодых специалистов в инновационную деятельность. На ИТЦ возложены организационные функции по осуществлению стипендиальных программ, стажировок в компаниях «МГТУ-Система», проведению крупных межвузовских научно-технических конференций.

«МГТУ-Система» намерен активно поддерживать и развивать установившиеся связи между профильными техническими вузами и средними образовательными учреждениями, школами, лицеями. Это позволяет не только начать подготовку будущих абитуриентов, но и запустить программы интеллектуального развития на уровне школы, обеспечивая поддержку молодым талантам. Такая система роста, построенная по принципу «неразрывной цепочки», призвана оказать реальное содействие в подготовке нового поколения будущих ученых, новаторов, изобретателей.

Научная деятельность Московского энергетического института (МЭИ) осуществляется на базе нескольких научных институтов. Имеется Центр высоких технологий и технопарк. Стратегия развития технопарка была разработана с учетом имеющегося зарубежного и российского опыта работы с малыми инновационными фирмами и нацелена на создание для фирм максимально благоприятных условий развития на этапе их становления. Технопарк поддерживает существующие международные и национальные кооперативные связи и устанавливает новые, что

1 http://www.mgtu-sistema.ru.

необходимо для поиска научных и коммерческих контактов, обмена опытом по сопровождению и сервису фирм и помощи в продвижении их товаров и услуг на внешние рынки.

Важный результат инновационной деятельности Томского государственного университета (ТГУ) - создание новых видов продукции, представляющих собой объекты интеллектуальной собственности. Если предприятие, внедрившее новшество, разработанное в ТГУ, получает доход, то университет как владелец этой собственности получает роялти (лицензионный платеж владельцу за право ее использования интеллектуальной собственности в коммерческих целях). Таким образом, университету удается привлечь дополнительное финансирование в сферу научных исследований за счет коммерциализации результатов научной деятельности ученых. Во всем мире это происходит следующим образом: либо продается лицензия на производство научного продукта заинтересованным организациям, в том числе и иностранным, либо организуется предприятие. Это может быть новое предприятие, использующее разработку университета, либо дочернее предприятие с участием университета.

В результате использования интеллектуальной собственности в университет и непосредственно автору поступает дополнительное финансирование за счет отчисления роялти предприятием. Между автором разработки и университетом распределяются средства, часть которых используется для покрытия расходов, связанных с коммерциализацией, и формирования фонда научных исследований.

Полученные средства расходуются на проведение новых научных исследований. На стадии развития или экспериментальной проверки разработки могут привлекаться средства из бюджетов различных уровней по проводимым конкурсам и программам, а на стадии опытной серии и доведения разработки до промышленного образца - средства из областной инновационной программы, принятой депутатами Томской области. Не все разработки ученых являются коммерчески привлекательными, поэтому перед изобретателями ставится задача находить и разрабатывать то, что будет востребовано рынком.

В Южно-Уральском государственном университете (ЮУрГУ) появились коллективы, нацеленные на выполнение поисковых разработок (до уровня технического предложения или эскизного проекта), напрямую взаимодействующие с зарубежными потребителями научно -технической продукции. Используя существующий положительный опыт

создания инновационных структур внутри вуза, университет старается превратиться в региональный центр проведения и продвижения научно-технических разработок [2]. Инновационный инкубатор разработал, провел предварительную экспертизу девяти инновационных проектов. В настоящее время ведется поиск инвесторов для организации малых предприятий, реализующих идеи ученых университета.

Налаживается взаимодействие и с представителями промышленности. Создаются венчурный фонд и венчурная компания при участии Промышленной ассоциации Челябинской области и ряда известных региональных предпринимателей. Появился опыт реализации программ подготовки элитных инженеров для промышленности.

В ЮУрГУ введено в действие положение о защите интеллектуальной собственности. Согласно решению Ученого совета, создаются условия, обеспечивающие конфиденциальность сведений, составляющих секреты производства (ноу-хау) или коммерческую тайну предприятия. Интеллектуальной собственностью признаются все результаты научной деятельности сотрудников университета, созданные в процессе его научной, образовательной или иной деятельности, в том числе при выполнении любых научных исследований и учебно-методических разработок, включенных в тематические планы университета. Теперь в ЮУрГУ запрещено использование и коммерческое распространение технических решений, защищенных охранными документами (патентами) третьих лиц, без приобретения соответствующих лицензий, а также использование и коммерческое распространение программ для ЭВМ, баз данных и топологий интегральных микросхем, принадлежащих третьим лицам, без приобретения соответствующих лицензий.

Накопленный за четыре десятилетия опыт аэрокосмической образовательной деятельности, широко развитая система довузовской и послевузовской подготовки, устойчивые международные связи с рядом зарубежных вузов и научных центров позволяют Сибирскому государственному аэрокосмическому университету (СибГАУ) выступить инициатором создания первого в Сибирском регионе университетского аэрокосмического комплекса как крупной научно-образовательной структуры нового типа.

Формирование комплекса заключается не только в объединении профильных учебных заведений профессионального образования различного уровня. Для обеспечения качественного университетского образования необходимо, чтобы университетский комплекс основывался на

фундаментальных принципах отечественной инженерной школы - обучение через научные исследования и углубленная профессионально-практическая подготовка. Для этого университетский аэрокосмический комплекс предполагает интеграцию своей деятельности с деятельностью научно-исследовательских институтов Красноярского научного центра Сибирского отделения РАН, отраслевых НИИ и наукоемких передовых производственных структур. Кроме предоставления возможностей для получения образования на разных уровнях он должен располагать условиями для продвижения научных идей на рынок. Поэтому в его составе могут формироваться инновационные структуры типа технопарков, учебно-научно-производственных комплексов и т.д. Таким образом, университетский комплекс становится важным средством для достижения главной цели высшего профессионального образования - обеспечить высокий научно-технический потенциал страны в органичном соединении образования, науки и производства.

Главной особенностью аэрокосмических вузов является связь с ведущими ракетно-космическими и авиационными КБ, научно-исследовательскими и летно-испытательными организациями, промышленными предприятиями. В СибГАУ эта связь существенно усиливается сочетанием учебного процесса с производственной деятельностью студентов на конкретных рабочих местах - в цехах, отделах и лабораториях базовых предприятий.

Стратегия коммерциализации научных разработок

Коммерциализация изобретения - сложный процесс, требующий от изобретателя хорошего знания многих сторон бизнеса, которые часто являются новыми или даже чуждыми для него. Поэтому важнейший этап инновационной деятельности - обучение студентов составлению инновационного проекта и бизнес-плана. По существу, это - изучение препятствий, находящихся между изобретателем и рынком, планирование стратегии, которая поможет преодолеть все барьеры. Подготовка бизнес-плана требует специальных знаний, но без этого невозможно найти инвестиции и провести экспертизу эффективности инновационного про-

екта. Чтобы внедрить новшество, студенты должны владеть гораздо большими знаниями, чем те, которые необходимы для разработки новой технологии. Эти знания нужно совместить с постоянно изменяющимися требованиями рынка, инвесторов, правительственных органов (учитывать налогообложение, охрану окружающей среды, патентное законодательство и т.п.), а также обеспечить целенаправленное использование инвестиций и их возврат со значительной прибылью. Скоординированное соединение технического, рыночного и делового развития новых технологий и составляет, собственно, проблему внедрения новшества. Без этих знаний шансы коммерциализации новой идеи будут ничтожно малы.

Если представить цепочку последовательных действий, которые необходимо осуществить между появлением научной идеи и началом ее использования, то она будет выглядеть следующим образом.

Идея

Доказательство практической значимости

Размещение прототипа на рынке

Промышленное производство

Рис 6. Последовательность действий по реализации результатов научных исследований

За последнее десятилетие ведущими учеными и специалистами вузов разработан целый ряд технических решений, которые при определенной подготовке оказывают помощь в составлении инновационных проектов. Важной задачей является выявление, структурирование и представление информации, позволяющей наиболее точно идентифицировать направления для эффективного продвижения инновационных проектов на рынок как научно-технического продукта, создаваемого на основе интеллектуальной собственности.

Материалы инновационного проекта должны содержать все основные данные, характеризующие разработку: наименование, фамилии авторов; защищенность патентами или необходимость патентования; перечень имеющейся технической документации; сведения о полученных положительных результатах, актуальности, аналогах, уровне конкурентоспособности, рынке, фирмах-конкурентах, об экономической целесообразности и предполагаемой стоимости проекта. Данные материалы определяют судьбу всего проекта, и авторы новации поэтому должны быть заинтересованы в предоставлении полной информации, исключая, естественно, конфиденциальные сведения, данные, подлежащие патентованию, и ноу-хау. Пояснительная записка к инновационному проекту, подготовленному учащимися вузов, должна содержать дополнительную текстовую, табличную и графическую информацию.

В последнее время в ряде университетов и академий создаются специальные производственно-инновационные структуры, где проводится особенно интенсивная работа по выявлению текущего перечня научно-технических приоритетов и созданию портфеля инновационных проектов для подготовки к внедрению. Создаются комиссии, предназначенные для квалифицированного, эффективного и оперативного анализа инновационных проектов, разработок и технических решений ученых и специалистов высшей школы, направляемых на внедрение в производство, передачу и продажу заинтересованным организациям для извлечения прибыли вузами и авторами. Основной целью такого анализа является выявление уровня конкурентоспособности, целостности, завершенности, научной и практической новизны, а также выработка стратегии и предварительная оценка затрат на реализацию разработок и технических решений.

Необходимо уделять внимание изучению рынка, приводя конкретные данные, а не предположения, которые ничем не подкреплены. При разработке новой технологии большинство новаторов сосредоточивают-

ся на изобретении. Если не будет ясного ответа на вопрос о его применимости, которая даст адекватную прибыль, то инвестору не будет смысла тратить время и деньги на эту разработку. Многие изобретатели игнорируют этот наиболее критический из всех вопросов. Поэтому высшая школа должна дать обучающемуся понимание того, что наряду с разработкой технологии необходимо прорабатывать и вопросы всех стадий коммерциализации.

В последние годы происходят существенные преобразования в высшей школе, направленные на интеграцию образования, науки и производства. В ряде региональных университетов страны создаются инновационно-промышленные комплексы. В качестве примера можно привести инновационный комплекс Уральского государственного технического университета (УГТУ). Основными направлениями его деятельно -сти являются: разработка новой техники и технологий для внедрения в хозяйственный комплекс региона и страны в целом и социально значимых областях (медицина, экология); разработка новых технологий и методов управления социально-экономическими системами; разработка новых образовательных курсов и технологий высшего профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации в области технической, организационно-управленческой деятельности, экономики и управления инновационной деятельностью; создание инфраструктуры поддержки инновационной активности в регионе.

Изучение потребностей предприятий и целевых групп населения региона позволило сформировать стратегический план развития образовательной среды университета, который предусматривает организацию непрерывной подготовки специалистов в области инноватики, в том числе по менеджменту и маркетингу инноваций, управлению инновационными проектами, управлению нематериальными активами, инновационному предпринимательству.

Преобразование ведущих университетов России в УНИКи является важнейшей составляющей стратегии инновационного развития России. В этом случае они, с одной стороны, становятся полноправными субъектами рыночной экономики как разработчики и поставщики объектов интеллектуальной собственности, продукции и услуг с новым качеством, востребованным потребителями. С другой стороны, традиционная задача университета - подготовка специалистов для развивающейся экономики - получает поддержку на базе создания многоуровневых об-

разовательных систем, интегрированных в социально-экономическую среду региона и страны в целом.

Чтобы обеспечить рынок сбыта, кто-то должен производить товар по новой технологии и кто-то должен его продавать. Фактически по мере продвижения изобретения на рынок деловые знания и навыки становятся более важными, чем технические.

Анализ внедрения результатов научных исследований в высшей школе в экономическую и социальную сферу

В табл. 6 приведены основные показатели, характеризующие научно-исследовательскую деятельность вузов системы Минобразования РФ за 2002-2003 гг. Некоторые показатели в 2003 г. незначительно изменились в лучшую сторону. Наиболее важные из них - количество полученных патентов на изобретения (и другие объекты интеллектуальной собственности) и проданные промышленности лицензии. Число патентов на изобретения, полученных по результатам проведенной научной работы, и количество проданных промышленности лицензий наиболее выпукло характеризуют научно-исследовательскую деятельнось вуза.

В 1990 г. общее количество действующих за рубежом патентов, принадлежащих российским изобретателям, включая и университетский сектор, составляло 8500, а господдержка патентования - 5 млн. долл. В 1999 г. число действующих патентов сократилось в десятки раз, а финансовая господдержка патентования составляла уже 115 тыс. долл. Отсюда вытекает, что из-за постоянно ухудшавшегося финансового положения университетов в последние годы и высокой стоимости зарубежно -го патентования изобретений не следовало ожидать от вузов существенного вклада в охрану интеллектуальной собственности на мировых рынках.

Отчетность, содержащая данные по 333 вузам за 2003 г. [6], показы -вает, что число полученных патентов в системе вузов, относящихся к Министерству образования и науки, ничтожно мало и составляет в среднем за год на один вуз менее двух патентов. На самом деле имеет место неравномерное распределение патентов по вузам, и, разумеется, наибольшее их число зарегистрировано сравнительно малым числом ведущих университетов. Промышленность приобретает у одного вуза в среднем 0,2 лицензии в год или две лицензии за десять лет. Причиной является недостаток финансовых

ресурсов для оплаты экспертизы заявок на изобретения и поддержание патентов (табл. 6).

Таблица 6

Результаты научной деятельности высших учебных заведений

Показатель 2002 г. 2003 г.

Количество научных публикаций и докладов студентов на научных конференциях 61 423 71 273

Количество студенческих проектов и работ, участвующих в конкурсах 27 005 38 867

Количество экспонатов, представленных на выставках с участием студентов 65 551 41 331

Количество охранных документов на объекты интеллектуальной собственности (патенты на изобретения, промышленные образцы, полезные модели) 505 603

Количество лицензий, приобретенных отечественными и зарубежными предприятиями 60 74

Заметим, что патенты и лицензии в рыночной экономике наиболее ярко характеризуют результаты стратегического управления научной сферой высшей школы и вклад университетов в инновационную экономику. Необходимо сказать и о том, что государственная статистическая отчетность по числу поданных заявок на изобретения и выданных патентов, публикуемая в ежегодниках Госкомстата, не содержит позиции «Высшие учебные заведения». На сайте Федерального института промышленной собственности Роспатента1 приводятся детальные отчеты, отражающие динамику патентования в стране по годам, но, к сожалению, разрез вузов в государственной статотчетности также отсутствует, из-за чего оценить динамику патентования по вузам не представляется возможным.

Если говорить о динамике патентования по России в целом, то, по официальным данным, число поданных заявок на изобретения в последние три года стабилизировалось (рис. 7). В 2003 г. российскими заявителями было подано всего около 25 тыс. заявок на выдачу патентов, а выдан в том же году 20 621 патент (рис. 8). Следует заметить, что необхо-

1 www.fips.ru.

димо, прежде всего, усовершенствовать госстатотчетность таким образом, чтобы обеспечить прозрачность показателей научного потенциала вузов, достоверность и полноту информации.

ЗБООи

Рис. 7.

25000

гоооо

15000

10000

5000

1995 2000 £001 2002

2003

Ввдано патентов

рэаниским заявителям

РШК 1®ЖНОЯи5!0П

АрркгнЧз

Вк'Дйнп 1ШИТМ

ШШрЗННЫМ

заявителям

Ра1спЕз Ю Роге1дп АрДОсапЬ

Рис. 8

С помощью данных табл. 7 проанализируем результаты одной из важнейших сторон научной деятельности вузов - торговли технологиями с зарубежными странами.

Таблица 7

Торговля технологиями вузов с зарубежными странами

Экспорт Импорт

число соглашений стоимость предмета соглашения (млн. руб.) число соглашений стоимость предмета соглашения (млн. руб.)

Всего 1320 26 431,0 800 56 759,9

По вузам 77 (5,8%) 77,9 (0,3%) 4 (0,5%) 10,3 (0,02%)

Источник: Российский статистический ежегодник. - М.: Госкомстат, 2002.

Вузы экспортируют 5,8% от общего количества экспортируемых технологий нашей страны, но если оценить сумму экспорта вузов в миллионах рублей, то она составляет ничтожную долю - 0,3%, т.е. вузами заключаются соглашения на суммы несоизмеримо меньшие по сравнению с предприятиями других секторов экономики. Таким образом, данная статистика подчеркивает неэффективность результатов научно-инновационной деятельности вузов. Импорт вузовских технологий составляет 0,02% от общего объема импорта технологий в стране.

Ниже приводятся данные Роспатента по динамике лицензионных договоров (табл. 8). Отмечается снижение доли договоров с участием физических лиц как в качестве передающей (на 15%), так и в качестве принимающей стороны (на 20%). Сохраняется тенденция к снижению доли договоров, в которых в качестве передающей стороны выступают государственные структуры (предприятия, НИИ, КБ, вузы). Продолжается снижение активности этих структур по приобретению запатентованных технологий. Доля договоров с их участием снизилась в сравнении с предыдущим годом почти вдвое (на 45,7%).

Общее количество хозяйствующих субъектов, заключивших в 2003 г. договоры о передаче прав на охраняемые объекты промышленной собственности в качестве передающей стороны, составило 1299 (778 физических и 521 юридическое лицо), а в качестве принимающей - 1113 (237 физических и 876 юридических лиц).

Лицензионные договоры

Таблица 8

Категории хозяйствующих субъектов Доля от общего числа соглашений, %

передающая сторона принимающая сторона

1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 1999 г. 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г.

Физические лица 31 34 38 34,5 29,3 13 10 13 12,5 10,0

Государственные предприятия, НИИ, КБ, вузы 12 11 8 8,8 8,2 10 8 7 7 4,8

Негосударственные

организации, 57 55 54 56,7 62,5 77 82 80 80,5 85,2

в том числе:

совместные предприятия 0,1 0,1 - - - 0,1 0,1 - - -

иностранные фирмы 6,7 7,4 8,7 9,9 11,6 8,3 9,1 11,7 11,5 12,9

Физические лица - патентообладатели, как правило, не имеющие достаточных средств для использования собственных изобретений, являются наиболее активными поставщиками запатентованных технологий на лицензионный рынок страны. Приведенные данные свидетельствуют о формировании внутригосударственного рынка лицензий со всеми присущими ему особенностями и закономерностями. Научные разработки высшей школы могли бы здесь занять свою нишу. И это является одним из стратегических направлений вузовской политики.

Необходимо отметить, что доля расходов на науку в бюджете министерства относительно общего объема расходов на науку с 1999 по 2003 г. снизилась с 7,4 до 6,0%, и это незамедлительно сказалось на научной деятельности вузов.

Внедрение результатов научных исследований затрудняется вполне объективными причинами. Результаты опроса по факторам, препятствующим инновациям в организациях промышленности, приведенные в ежегоднике Госкомстата за 2003 г. [8], можно соотнести с результатами вузов, так как последние в основном имеют возможность использовать свои изобретения именно в промышленности (табл. 9).

Как следует из таблицы, на первом месте стоят финансовые трудности промышленности, которые препятствуют внедрению результатов научных исследований вузов. Среди других причин можно назвать отсутствие необходимых законодательных и нормативных документов и неразвитость рыночных отношений в стране.

По использованию изобретений, охраняемых патентами, существует государственная форма статистической отчетности 4-нт (перечень). Сводная форма по использованию изобретений и других объектов промышленной собственности размещена на сайте ФИПС Роспатент и помещена в Приложении 2 к отчету. В ней есть строка «Народное образование». За 2003 г. значится 194 использованных непосредственно в системе высшего образования изобретения. Но при этом неизвестно, были ли использованы изобретения вузов на предприятиях промышленности, так как отчетность по форме 4-нт (перечень) заполняется не разработчиком, а организацией, внедрившей новшество. Таким образом, по государственной статистической отчетности нельзя определить число изобретений вузов, внедренных в промышленность, и нельзя узнать, на каких предприятиях внедрено то или иное изобретение, так как база данных считается закрытой.

Таблица 9

Факторы, препятствующие инновациям в организациях предприятий промышленности

Факторы Число организаций, оценивших отдельные факторы как:

основные значительные незначительные

Экономические факторы:

недостаток собственных денеж-

ных средств 6160 2759 747

недостаток финансовой под-

держки со стороны государства 2615 2843 1522

низкий платежеспособный спрос

на новые продукты 923 2346 3011

высокая стоимость нововведений 2554 3335 1287

высокий экономический риск 1123 2680 2614

длительные сроки окупаемости

нововведений 1052 2844 2454

Производственные факторы:

низкий инновационный потенци-

ал организации 1619 2098 2947

недостаток квалифицированного

персонала 681 2049 3956

недостаток информации о новых

технологиях 387 1700 4313

недостаток информации о рын-

ках сбыта 442 1840 4031

невосприимчивость организации

к нововведениям 254 957 4501

недостаток возможностей для

кооперирования с другими пред-

приятиями и научными организа-

циями 438 1563 3716

Другие факторы:

низкий спрос со стороны потребителей

на инновационную продукцию 743 1838 3218

недостаточность законодательных

нормативных документов 810 1973 2950

неопределенность сроков инно-

вационного процесса 383 1629 3341

недоразвитость инновационной

инфраструктуры 594 1921 2969

неразвитость рынка технологий 601 2023 2948

Вместе с тем совокупность имеющихся баз данных Роспатента (по действующим патентам, их патентообладателям, использованию в промышленности) позволяет подготовить сводную статистическую отчетность по использованию изобретений вузов в промышленности с помощью соответствующего программного обеспечения, но такая задача не ставится. Для этого требуется перестройка системы форм госстатотчет-ности, особенно в части отчетности, характеризующей внедрение изобретений в промышленность по форме 4-нт (перечень).

Перед университетами в условиях рыночной экономики ставится задача эффективного использования интеллектуального потенциала, создания необходимых условий и механизмов, которые позволяли бы доводить результаты завершенных исследований и разработок до коммерческого использования.

Заключение

Настоящее исследование имело целью обосновать и систематизировать основные элементы методического обеспечения процессов стратегического управления научно-образовательной сферой высшей школы России на реальных примерах зарубежных и отечественных исследовательских университетов (Оксфордский университет, Кентский университет и др.). Результаты использованы на практике при разработке рекомендаций по совершенствованию стратегического управления научной сферой высшей школы России и комплекса обеспечивающих стратегий.

Анализ проведен на фоне реальных событий в социально -экономическом развитии РФ. В работе использован терминологический аппарат стратегического менеджмента применительно к научно-образовательной сфере. На примерах показан подход к стратегическому планированию научных исследований в зарубежных и отечественных университетах, начиная с разработки миссии образовательного учреждения, формулирования стратегий и кончая анализом получаемых результатов.

В основу исследования положены отечественные и зарубежные публикации в печати и информация Интернет-сайтов ведущих университетов. Рассмотрены стратегии инновационной деятельности в крупных университетах, расположенных в промышленно развитых регионах (Южно-Уральский университет, Челябинский университет и др.). По результатам проведенного анализа выявлены основные стратегические

направления деятельности ряда университетов, требующие в дальнейшем обобщения на макроуровне в контексте изложенных проблем.

Резюмируя, необходимо несколько слов сказать о целесообразности использования стратегического менеджмента. Стратегический план необходим для прогнозирования будущего развития научной сферы вуза. Структура и принципы принятия эффективных управленческих решений, заложенные в нем, должны быть обсуждены на Совете университета и представлены на Интернет-сайте. В документе должны быть изучены и рассмотрены проекты функциональной и организационной структуры управления университетом. Стратегический план должен составляться на три года и содержать основные механизмы реализации и контроля выполнения стратегических целей.

В стратегических документах и плане развития университета должны отражаться: миссия университета; приоритетные направления развития науки вуза; модель развития университета; содержание университетского образования; позиции вуза в образовательной системе; уровень и качество фундаментального образования; кадровая политика; информационная политика; организация научных исследований; международная деятельность.

Вузы стараются изыскать внутренние резервы, чтобы привлечь молодежь в науку. Некоторые из них даже создают внутренние нормативно-правовые документы, в соответствии с которыми часть бюджетных средств, поступающих в порядке финансирования НИОКР, выделяется на поддержку студентов и аспирантов, участвующих в этих работах.

К факторам низкой эффективности сферы науки и подготовки будущих научных работников следует отнести то, что выпускники вузов не могут трудоустроиться - они плохо востребованы по своим специально -стям, а значительная доля молодых специалистов не идет работать в другие отрасли народного хозяйства.

О проблеме молодежи говорил на одном из своих выступлений ректор МГУ академик В. Садовничий. Им было высказано предложение о создании системы беспроцентного кредитования для получения высшего образования и возвращении к системе государственного заказа по подготовке специалистов для оборонных отраслей. «Или выпускник вуза отрабатывает несколько лет свой кредит, или возвращает деньги, потраченные государством на его обучение. И, конечно, необходима система ипотеки, иначе молодой специалист не может решить проблему с жильем».

В некоторых регионах в последнее время наметилась положительная тенденция: промышленные предприятия обращаются в вуз с предложениями трудоустроить молодых специалистов. При этом понимая, что сегодня качественная подготовка выпускника требует немалых средств, администрация предприятия готова платить за своего будущего сотрудника, помогая университету в укреплении материально-технической базы. Отношения с такими стратегическими партнерами фиксируются в долгосрочных комплексных соглашениях и программах взаимодействия.

Список литературы

1. Алмаев М.Х. Некоторые вопросы социально-экономической политики в Послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации в 2002 г. // http://www.budgetrf.nsu.ru.

2. Инновационная деятельность - важнейшее направление развития современного университета. Южно-Уральский государственный университет / Шестаков А.Л., Ваулин С.Д., Фёдоров В.Б., Пантилеев А.С. // Инженерное образование России. - Томск, 2004. - № 2.

3. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2001. - № 5.

4. Наука не продается, наш ответ министру // http://www.izvestia.ru/press/article465198.

5. Научный потенциал вузов и организаций Минобразования России: Стат. сб. - М.,

2002. - 187 с.

6. Научный потенциал вузов и организаций Минобразования России: Стат. сб. - М.,

2003. - 193 с.

7. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под ред. Князева Е.А. - Казань: Унипресс, 2001.

8. Российский статистический ежегодник. - М.: Госкомстат, 2003. - 705 с.

9. Садовничий В. Перестановки в структуре Минобразования с Союзом ректоров никто не обсуждал: Беседа с ректором МГУ им. М.В.Ломоносова // Учительская газета. -

2004. - № 13. - С.17.

10. Фатхутдинов Р.А. Упрощение строптивой - Как повысить конкурентоспособность России // http://www.cir.ru/is4/test/PoiskSearch.jsp.