CC BY
31СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ СФЕРЫ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ
STRATEGIC MANAGEMENT INNOVATIVE ORGANIZATIONAL-ECONOMIC SYSTEMS IN THE SPHERE OF CULTURE IN THE DIGITAL ECONOMY
УДК [338.24:001.85]:008 DOI: 10.25631/PEJ.2019.3.32.41
БАЙКОВ Евгений Александрович
профессор кафедры управления экономическими и социальными процессами в кино- и телеиндустрии Санкт-Петербургского государственного института кино и телевидения, доктор военных наук, профессор, [email protected]
BAIKOV, Evgeny Alexandrovich
Professor at the Management in Economic and Social Processes in the Film and Television Industry Department, Saint Petersburg State Institute of Film and Television, Doctor of Military Sciences, Professor, [email protected]
Аннотация.
В статье анализируются сущность и особенности таких инновационных моделей организационно-экономических систем, как: кластеры, индустриальные, промышленные и технологические парки, технополисы, инновационные центры, центры трансферта технологий, бизнес-инкубаторы. Рассматриваются перспективы применения некоторых из указанных инновационных моделей в сфере культуры. Обосновываются методические подходы к стратегическому управлению этими инновационными образованиями в целом, формированию соответствующих организационных структур управления и комплекса стратегий различных иерархических уровней. Применительно к основным органам управления наблюдательным советам и управляющим компаниям предложены рекомендации по их составу и исполняемым функциям. Автором обоснована система стратегий различного иерархического уровня для подобных образований сферы культуры с отдельным выделением в них направлений применения перспективных цифровых и маркетинговых технологий.
Ключевые слова: сфера культуры, инновационные организационно-экономические системы, стратегическое управление, стратегии, цифровые технологии.
© Байков Е. А., 2019.
Abstract.
This article analyzes the essence and features of innovative models of organizational-economic systems: clusters, industrial and technological parks, innovation centers, technology transfer centers, business incubators. The author examines the prospects for the application of some of these innovative models in the sphere of culture. Methodical approaches to the strategic management of these innovative entities in general, formation of appropriate organizational structures and management strategies of different hierarchical levels are justified. In relation to the main management bodies (supervisory councils and managing companies) this paper offers recommendations for their composition and executable functions. The author proposes a system of strategies of different hierarchical level for similar entities with the areas separately marked for application of promising marketing and digital technologies to organizations in the sphere of culture.
Key words: sphere of culture, innovative organizational-economic systems, strategic management, strategies, digital technologies.
Развитие глобального информационно-экономического общества и цифровой экономики предъявляет принципиально новые требования к конкурентоспособности государств, регионов, организационно-экономических систем и отдельных организаций. Повышение их конкурентоспособности и развития напрямую связывается с формированием интегрированных структур функционирования и управления на основе принципов кластеризации, корпоратизации и сетизации [1; 2; 3]. В частности, на основе этих принципов организуются стратегическое управление и деятельность резидентов в особых экономических зонах (ОЭЗ), кластерных образованиях, на территориях опережающего развития (ТОР), в индустриальных, промышленных и технологических парках, технополисах, инновационных центрах, центрах трансферта технологий, бизнес-инкубаторах и других инновационных моделях современных организационно-экономических систем (ОЭС).
Указанные тенденции, принципы и инновационные модели цифровой экономики сегодня находят воплощение и в такой важнейшей сфере деятельности человека и
общества, как культура. Так, в сфере культуры в последнее время получают широкое распространение творческие кластеры, в определенной перспективе возможно создание инновационных центров, центров трансферта технологий, бизнес-инкубаторов. Отдельные организации культурной сферы также могут тесно взаимодействовать с предприятиями-резидентами и в рамках других инновационных моделей ОЭС.
Эффективное стратегическое управление указанными ОЭС, корпоративными образованиями и отдельными организациями сферы культуры является залогом их успешного и динамичного развития в долгосрочной перспективе, процветания в конкурентной рыночной среде. При этом основополагающей категорией стратегического управления является стратегия как концепция, модель, генеральный курс действий на долгосрочную перспективу в интересах достижения главных целей организации в конкурентной борьбе [4].
Определяющее воздействие на процесс формирования конкурентных стратегий организаций сферы культуры в условиях цифровой экономики, как представляется,
будут оказывать два главенствующих фактора: форма инновационной модели ОЭС и вид организационных структур стратегического управления.
С вхождением России в рыночную экономику, начиная с 2000-х гг., ведущими формами пространственно-распределенных ОЭС становятся кластеры и ОЭЗ.
Кластерные структуры являются наиболее современной и эффективной формой развития территориально локализованных образований, которая позволяет в наиболее полной мере реализовывать потенциал отдельных хозяйствующих субъектов, вовлеченных во взаимодействие, а также получить значительный синергетический и мультипликативный эффект для цифровой экономики [5; 6].
В современных научных исследованиях предлагаются различные понятийные подходы и типологии кластеров: по территориальному охвату; по критерию наличия или отсутствия ключевого участника; по критерию природы возникновения и развития; по месту использования конечного продукта; по способу образования; по технологическим параметрам и т. д. Однако при всем многообразии понятийных подходов и классификационных типологий к наиболее распространенным видам кластеров в экономике чаще всего относят: промышленные, инновационные, инновационно-инвестиционные и турист-ско-рекреационные. Вместе с тем, несмотря на общепризнанную в зарубежной научной литературе значимость роли для экономики креативных индустрий и творческих кластеров, в отечественных исследованиях их не включают в кластерную классификацию [7].
В большинстве развитых и ряде развивающихся зарубежных стран поддержка и стимулирование роста креативных (творческих) индустрий является одним из приоритетных направлений государственной экономической политики. Применительно к сфере культуры и творческим индустриям возникает такое понятие, как творческий кластер - структура и место креативной деятельности и культурного досуга с коммерческими функциями для взаимосвязанных организаций, которые размещаются, как правило, в первоначально
не предназначенных для этого зданиях (кварталах) обычно промышленного назначения.
Административные органы управления крупных городов, осознавая социально-экономическую значимость и актуальную необходимость формирования творческих кластеров на своих территориях, в последнее время начинают предпринимать практические меры по разработке инновационных проектов в данной области. Так, например, Комитет по инвестициям и стратегическим проектам Санкт-Петербурга заявил, что креативный кластер может появиться в городе к 2020 г. Будущий квартал инноваций предполагается создавать в два этапа. На первом этапе планировалось сформировать организационную структуру креативного кластера, выработать единые подходы к определению границ сектора креативных индустрий и приступить к реализации пилотного проекта квартала в Санкт-Петербурге. Второй этап предполагает тиражирование уже созданного пилотного проекта после 2020 г. [8; 9].
Как уже отмечалось ранее, к перспективным инновационным моделям ОЭС в сфере культуры применительно к цифровой экономике могут быть также отнесены инновационные центры, центры трансферта технологий, бизнес-инкубаторы.
Организационный формат инновационных центров позволяет оптимизировать процесс воплощения эффективной идеи в бизнес-проекте, производстве и т. д. Структура центра должна обладать научно-технической базой, комплексами для испытания практических образцов, источниками привлечения финансирования и базой данных готовых проектов. Центры по трансферту технологий могут формироваться в наукоемких организациях с исследовательскими задачами для расширения сферы применения разработок, получения коммерческой прибыли, обмена исследованиями для совершенствования продукции. В них поддерживаются проекты на стадии разработки идей, предоставляются консультации по юридическим и организационным вопросам. Бизнес-инкубаторы - это организации, занимающиеся поддержкой проектов молодых предпринимателей на всех этапах развития:
от разработки идеи до ее коммерциализации [10]. Вполне очевидно, что указанные форматы инновационных моделей ОЭС могут быть использованы в интересах создания и развития предприятий сферы культуры, например, связанных с кино- и видеопроизводством, электронными СМИ, применением интернет-технологий и т. п.
Методические подходы к стратегическому управлению в вышеперечисленных инновационных моделях ОЭС, несмотря на их разнообразие, могут иметь много общего. Данное положение обосновано тем, что все рассматриваемые выше инновационные модели в определенной степени являются «особыми экономическими зонами, районами, территориями», но каждая со своей спецификой и особенностями.
С учетом этого представляется целесообразным рассматривать для применения,
прежде всего, уже апробированные методические аспекты стратегического управления, если так можно выразиться, «классических» ОЭЗ. Многие из свойственных им управленческих механизмов могут быть применимы и для рассматриваемых инновационных моделей ОЭС.
С учетом изложенного представляется необходимым, прежде всего, рассмотреть организационные структуры управления в системе стратегического управления инновационных форм ОЭС (далее также инновационных образований).
С полным основанием можно полагать, что, как и в ОЭЗ, в рассматриваемых инновационных образованиях основными органами управления должны являться наблюдательные советы (советы) и управляющие компании (УК) (рисунок 1).
Рисунок 1
Действующая обобщенная модель стратегического управления в ОЭЗ [1; 11]
Несмотря на значительное разнообразие форм рассматриваемых инновационных образований, специфики их организации и деятельности, возможна выработка единых методических подходов к формированию, составу и функциям указанных органов управления.
Так, в целях координации деятельности соответствующих органов управления субъекта РФ, муниципальных образований и хозяйствующих субъектов, контроля за выполнением заключаемых соглашений и расходованием бюджетных средств, рассмотрения и утверждения стратегических планов развития и контроля за их реализацией в рассматриваемых образованиях должны создаваться наблюдательные советы.
В состав наблюдательного совета могут входить:
• представители исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации;
• представители исполнительно-распорядительного органа муниципальных образований;
• представители резидентов образования и иных организаций.
Наблюдательный совет должен осуществлять рассмотрение следующих вопросов:
• рассмотрения, утверждения и контроля реализации стратегических планов развития;
• координации деятельности по развитию инновационного образования;
• выполнения соглашения о создании образования;
• содействия в реализации проектов резидентов и иных инвесторов;
• участия новых резидентов и ознакомления с их бизнес-планами;
• использования бюджетных средств, выделяемых на обустройство территории образования и др.
Для непосредственного управления деятельностью резидентов в рассматриваемых образованиях на их территориях создаются УК. Управляющая компания, как правило, должна осуществлять следующие основные функции:
• разработку стратегии формирования и развития, планирование, организацию и оперативное управление;
• привлечение и контроль расходования финансовых средств, решение вопросов по аренде и обслуживанию недвижимости, инженерных сооружений и оборудования;
• организацию взаимодействия между резидентами, инвесторами и иными организациями-участниками;
• обеспечение создания объектов инфраструктуры и иных объектов, предназначенных для функционирования и обслуживания образования;
• привлечение новых резидентов и иных инвесторов и др. [1; 12].
Исходя из анализа опыта уже действующих инновационных форм ОЭС, можно выделить три возможных типа УК для сферы культуры в зависимости от конкретной ситуации. Во-первых, если управление осуществляется субъектом РФ, то УК должна быть в 100-процентном владении соответствующего субъекта РФ. Во-вторых, возможна передача функций УК региональному органу исполнительной власти или бюджетному учреждению. В-третьих, возможно принятие решения о создании либо привлечении частной УК на конкурсной основе.
Для повышения эффективности деятельности УК в рассматриваемых образованиях с учетом изученного опыта может быть рекомендована выработка и определение:
• единых стандартов и регламентов, в части, касающейся осуществления деятельности УК;
• состава выполняемых ими функций; требований к срокам и содержанию отчетности; показателей эффективности функционирования во взаимоувязке с региональной, таможенной и налоговой политикой;
• банка данных по реестрам возможных резидентов с целью привлечения к участию в реализации наиболее значимых инновационных проектов и бизнес-планов;
• единой базы данных по деятельности дочерних обществ, которым могут быть делегированы функции управления от имени УК и пр. [1; 13].
Несомненно, что главным определяющим условием эффективного функционирования и развития любой инновационной модели
ОЭС будет являться избранная стратегия. С полным основанием можно полагать, что к рассматриваемым инновационным моделям полностью применим с учетом их специфики современный инструментарий стратегического менеджмента [4].
Так, для крупных инновационных образований, имеющих в своей структуре самостоятельные хозяйствующие субъекты (стратегические единицы бизнеса - СЕБ), первоосновой для всех стратегий нижестоящих иерархических уровней будет являться корпоративная
стратегия. Она, прежде всего, должна предусматривать оптимизацию функционирования всех стратегических структурных элементов -СЕБ, входящих в состав инновационного образования. Данная стратегия наиболее вероятно может быть реализована в виде двух основных форм: стратегии концентрированного роста и диверсификационной стратегии (рисунок 2).
Стратегия концентрированного роста будет предполагать развитие инновационного образования путем совершенствования либо
Корпоративная стратегия
Стратегия Стратегия
концентри- диверсифи-
рованного кации
роста
Конкурентные стратегии СЕБ
Стратегия Стратегия Стратегия
дифферен- ■О фокусиро- перво-
циации вания проходца
Рисунок 2
Блок-схема системы стратегий развития инновационных образований ОЭС и организаций сферы культуры
выпуска новой продукции без перехода в другие отрасли и на новые рынки. Стратегия диверсификации в отличие от первой должна предусматривать освоение новых отраслей и новых рынков за счет приобретения, слияния и поглощения предприятий на этих рынках (отраслях). Так, например, крупный медиа-холдинг, реализую такую стратегию, может ставить своей стратегической целью формирование на своей основе творческого кластера.
Предприятия-резиденты (СЕБ), входящие в состав таких крупных инновационных образований как творческие кластеры, или относительно небольшие самостоятельные инновационные образования (инновационные центры, центры трансферта технологий, бизнес-инкубаторы и др.) в любом случае должны разрабатывать и реализовывать собственные бизнес-стратегии (конкурентные стратегии). Наиболее предпочтительными видами этих стратегий, очевидно, будут являться стратегии дифференциации, фокусирования и первопроходца.
Так, стратегия дифференциации должна быть направлена на изготовление особой продукции или услуг на основе уникальности, максимального разнообразия и более высокого качества по сравнению с конкурентами. При этом будет целесообразным реализовывать различные разновидности дифференциации: продуктовую и сервисную дифференциацию, дифференциацию персонала и имиджа. Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Главным образом это будет определяться спецификой выпускаемой продукции либо предоставляемых услуг. Стратегия первопроходца должна предполагать приобретение конкурентных преимуществ за счет создания принципиально новых товаров или технологий, удовлетворения существующих или неосознанных потребностей потребителей (зрителей, слушателей, читателей и т. п.) новым способом.
Заметим, что для рассматриваемых инновационных образований необходимым условием, как представляется, будет являться обязательная разработка на основе конкурент-
ных стратегий действенных функциональных стратегий и, прежде всего, маркетинговой, производственной и НИОКР. Производственная стратегия и стратегия НИОКР с учетом специфики рассматриваемых инновационных форм обязательны с точки зрения выпуска ими самых передовых, или принципиально новых видов продукции или услуг. А стратегия маркетинга должна нацеливать производственную стратегию и стратегию НИОКР на выпуск именно той продукции или услуг, которые будут необходимы для потенциальных потребителей. Но, кроме того, она также должна обеспечивать всеобъемлющий сбыт такой продукции потребителям (зрителям, радиослушателям, читателям и т. п.) за счет интенсивной и эффективной коммуникативной деятельности. Для этих целей могут использоваться самые разнообразные традиционные и инновационные маркетинговые и цифровые технологии. К наиболее перспективным из них сегодня можно отнести: интернет-маркетинг, маркетинг в социальных сетях, мобильный и вирусный маркетинг, нейромаркетинг, селе-брити маркетинг, продакт плейсмент и др. [14].
Следует также отдельно рассмотреть такое инновационное направление в цифровой экономике и стратегическом менеджменте, как коллаборационные стратегии применительно к ОЭС сферы культуры. С полным основанием можно полагать, что с точки зрения стратегического управления совместная деятельность и коллаборация (сотрудничество, взаимодействие) творческих и промышленных кластеров, находящихся в одном регионе (районе), могут существенно повысить за счет синергии их конкурентоспособность и эффективность развития. Как представляется, коллаборация творческих и промышленных кластеров может осуществляться на трех иерархических уровнях стратегий: коллаборация кластеров (организационных структур управления); кол-лаборация предприятий, входящих в кластер; коллаборация брендов выпускаемой продукции (рисунок 3).
При этом основными видами частных коллобарационных стратегий творческих и промышленных кластеров, очевидно, могут быть следующие: взаимодействия по отдель-
Частные стратегии коллаборации кластеров
взаимодеиствия по отдельным направлениям
V
создания необходимых новых кластеров
Рисунок 3
Стратегии коллаборации творческих и промышленных кластеров
ным направлениям, представляющим взаимный интерес; интеграции заинтересованных кластеров путем слияния либо поглощения; создание необходимых новых кластеров на территории действующих.
Взаимодействие творческих и промышленных кластеров по отдельным направлениям, представляющим взаимный интерес, будет обусловливаться спецификой и возможностями, в первую очередь, творческих кластеров в силу того, что их деятельность по отношению к промышленным будет иметь в большинстве случаев вторичный или обеспечивающий характер.
Анализ данной структурной модели показывает, что творческий кластер в интересах производственного может обеспечивать взаимодействие по следующим ключевым направлениям: создание кино- и видеофильмов (роликов, клипов) в интересах РБ и рекламы; выполнение дизайнерских и архитектурных проектов; издательская деятельность; предоставление кинозалов, выставочных и презентационных площадок;
маркетинговая, консалтинговая и аудиторская деятельность; оказание 1Т-услуг и др. Кроме того, сотрудничество с предприятиями промышленного кластера может осуществляться также образовательными и научными учреждениями творческой направленности, например, для обучения сотрудников в целях повышения их компетенций, предоставления инновационных творческих продуктов со значительным интеллектуальным компонентом и т. д. [7].
Вторая частная стратегия коллаборации, как уже упоминалось ранее, - это интеграция заинтересованных кластеров путем слияния либо поглощения. Интеграция действующих кластеров может быть инициирована соответствующими органами управления: федеральными, региональными или муниципальными органами власти; региональными центрами кластерного развития; советами или управляющими компаниями кластеров. При этом могут задействоваться административные либо финансовые ресурсы и механизмы управления.
Создание необходимых новых кластеров на территории действующих может осуществляться в интересах наиболее мощных, развитых или перспективных. Так, наиболее вероятным вариантом может являться создание творческого кластера на территории ведущего промышленного кластера в интересах его обеспечения и повышения эффективности деятельности. Причем наполнение организационной структуры создаваемого творческого кластера конкретными предприятиями будет обусловливаться интересами и спецификой ведущего промышленного кластера.
Особый интерес представляет такой инструмент инновационной экономики, как коллаборация брендов. Коллаборация известных спортсменов, артистов кино, деятелей шоу-бизнеса и различных бизнес-структур в нашей стране в формате продакт плейсмента практикуется, например, достаточно часто (А. Овечкин и банк «Открытие», В. Машков и банк «ВТБ24», К. Хабенский и мобильный оператор «Мегафон», торговая сеть «М.Видео» и А. Пушной и др.). Но хотелось бы увидеть в таких промоакциях больше известных крупных промышленных и технологических компаний с их продукцией в содружестве с известнейшими отечественными деятелями культуры и искусства.
Таким образом, в современных условиях становления и развития отечественной циф-
ровой экономики в сфере культуры должны получить широкое распространение различные инновационные модели ОЭС, такие как: творческие кластеры, инновационные центры, центры трансферта технологий, бизнес-инкубаторы и т. п. Данное обстоятельство обусловливает настоятельную необходимость научного обоснования методических подходов к стратегическому управлению этими инновационными образованиями в целом, формированию соответствующих организационных структур управления и комплекса стратегий различных иерархических уровней. Кроме того, учитывая тенденции развития современной цифровой экономики, существует объективная необходимость в коллаборации творческих и промышленных кластеров. За счет взаимовыгодного сотрудничества могут быть существенно повышены эффективность их функционирования, финансово-экономические показатели и имиджевые составляющие. В вышеуказанных перспективных моделях ОЭС должны найти широкое применение самые разнообразные традиционные и инновационные маркетинговые и цифровые технологии. Наиболее эффективным в настоящее время специалистами признаются: интернет-маркетинг, маркетинг в социальных сетях, мобильный и вирусный маркетинг, нейромаркетинг, се-лебрити маркетинг и др.
Список литературы
1. Абрамов В. М., Байков Е. А., Истомин Е. П. и др. Стратегическое управление территориями: учебник. Ч. 2. Методологические основы стратегического управления территориями (магистратура). СПб.: Андреевский издательский дом, 2018. 626 с.
2. Панфилова Е. Е. Управление интегрированными производственными процессами в организациях // Экономика в промышленности. 2014. № 1. С. 42-48.
3. Барсуков Д. П., Караева Ф. Е., Шогенова И. Б. Организационно-экономические аспекты развития региона в условиях кластеризации // Пе-тербургский экономический журнал. 2019. № 1. С. 57-71.
4. Стратегический менеджмент / Е. А. Байков, А. Д. Евменов, Н. А. Морщагина. СПб.: СПбГИКиТ, 2015. 271 с.
5. Кластерная структура экономики промышленности / под ред. А. В. Бабкина. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2014. 300 с.
6. Бабкин А. В., Новиков А. О. Кластер как субъект экономики: сущность, современное состояние, развитие // Научно-технические ведомости СПБГПУ. Экономические науки. 2016. № 1 (235). С. 9-29.
7. Бабкин А. В., Байков Е. А. Коллаборация промышленных и творческих кластеров в экономике: сущность, формы, особенности // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2018. Т. 11. № 4. С. 161-164.
8. Байков Е. А., Байкова И. А. Моделирование формирования творческих кластеров на территориях крупных городов // Петербургский экономический журнал. 2016. № 3. С. 56-63.
9. Теоретические и методологические основы формирования творческих кластеров на территории Санкт-Петербурга: монография / Е. А. Байков [и др.] / под общ. ред. А. Д. Евменова. СПб.: СПбГИКиТ, 2015. 196 с.
10. Что такое инновационный центр и зачем он нужен. URL: https://viafuture.ru/ sozdanie-startapa/innovatsionnyj-tsentr (дата обращения: 11.05.2019).
11. Федеральный закон от 22.07.2005 № 116-ФЗ «Об особых экономических зонах в Российской Федерации» в ред. от 18.07.2017. URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_54599 (дата обращения: 11.05.2019).
12. Особые экономические зоны / Министерство экономического развития Российской Федерации. URL: http://economy.gov.ru/minec/activity/sections/sezTWCM_ PageSize.e1149488-9c28-4490-bb77-fd1587334de5=40 (дата обращения: 11.05.2019).
13. Янков К. В., Моисеев А. К., Евграфов Д. А. Проблемы и перспективы развития особых экономических зон в России. URL: http://institutiones.com/general/2930-problemy-perspectivy-razvitiya-osobyx-ekonomicheskix-zon-rossii.html (дата обращения: 11.05.2019).
14. Байков Е. А., Байкова И. А., Морщагина Н. А. Актуализация использования инновационных маркетинговых технологий в экономической и политической сферах деятельности современного общества // Петербургский экономический журнал. 2017. № 3. С. 67-75.
