CC BY
98
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ УСЛУГАМИ КАК ФАКТОР РЕГИОНАЛЬНОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
М.Н. ГРИЦАЙ,
аспирант,
ФГОУ ДПО «Академия повышения квалификации руководящих работников и специалистов курортного дела, спорта и туризма», e-mail: apk@sochi.ru
В работе доказывается необходимость стратегического управления банковскими услугами в целях повышения качества банковских услуг и эффективного развития экономики региона.
Ключевые слова: банковская услуга; стратегическое управление; банковский надзор; финансовый кризис; базисная система административного управления, государственное регулирование банковских услуг.
Коды классификатора JEL: 021, R51.
Внимание к стратегическому управлению было и остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования социально-экономических систем. Для достижения поставленных целей стратегическое управление определяет все процессы, системы планирования, стимулирования и оценки достигнутых результатов. Стратегия служит ориентиром для руководства при принятии решений, касающихся будущих рынков, услуг, организационной структуры и прибыльности.
Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления банковскими услугами.
Кроме того, значение стратегического управления банковскими услугами, как долгосрочной системы менеджмента, возрастает в современных посткризисных условиях. При этом нельзя не предположить, что мировой экономический кризис неизбежно привел к поиску новых методов, инструментов, технологий, отвечающих потребностям клиентов, обострилась проблема качества банковских услуг, а соответственно, и проблема уровня управления ими.
Опыт мировой и отечественной практики свидетельствует о необходимости снижения негативного влияния кризисных явлений на экономику, защиты интересов граждан. Именно стратегическое управление является фундаментальной предпосылкой создания и устойчивого развития всей экономической системы [2].
С данной точки зрения вопрос состоит в организации региональных систем стратегического управления банковскими услугами и выходит на уровень соответствия предлагаемых банками услуг международным стандартам, требованиям потребителей и контроля за соблюдением законодательства.
Современные исследования в области управления в сфере услуг дают неоднозначные ответы на вопрос, как сформировать стратегическое управление, адекватное социально-экономическому развитию региона.
Актуализация темы исследования именно в банковской сфере обусловлена необходимостью трансформации банковских услуг в посткризисных условиях в направлении усиления их социального значения, устойчивое и динамичное развитие которых предполагает достижение баланса интересов самих банков через усиление социальной составляющей в их деятельности, населения и корпоративных структур как потребителей банковских услуг. Более того, услуги региональных банков должны иметь вектор максимально полного удовлетворения требований рынка.
Поэтому главная задача стратегического управления банковскими услугами в региональной экономике — это построение системы отношений, связанных с оптимальной организацией взаимодействия многочисленных элементов сложной динамичной региональной социально-экономической системы, которая позволяет сформировать качественную банковскую услугу, удовлетворяющую потребности корпоративных и розничных потребителей регионального рынка [1].
Представляется, что формирование системы регионального стратегического управления банковскими услугами может быть осуществлено на основе долгосрочных целей национальной концепции развития региональной экономики в сочетании со спецификой социально-экономического развития региона [7]. В соответствии с этим, региональный рынок банковских услуг как объект стратегического управления, согласно общей теории систем, следует рассматривать как целенаправленную, сложную социально-экономическую подсистему общей банковской системы страны. При этом ряд специфических характеристик банковских услуг региона как объекта управления обуславливают необходимость построения специальной системы регионального стратегического управления банковскими услугами [5].
Необходимость формирования особой системы стратегического управления банковскими услугами на региональном уровне определяется следующими факторами:
❖ особенностями федеративного устройства страны и распределением полномочий между федеральным центром и субъектами Федерации;
❖ дифференциацией уровней развития региональных социально-экономических систем и банковских секторов внутри них;
❖ спецификой структуры региональной экономики;
❖ особенностями политики органов власти в регионах, разными типами рынка и трансформации экономического пространства.
В соответствии с системным подходом стратегическое управление банковскими услугами может быть рассмотрено, во-первых, как региональное управление комплексом банковских услуг (стратегическое управление как региональный процесс) и как управление со стороны руководящих кадров отдельных организаций (стра-
© М.Н. Грицай, 2009
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ УСЛУГАМИ КАК ФАКТОР.
239
тегическое управление банковскими услугами субъекта регионального рынка) и, во-вторых, как взаимосвязь указанных сторон.
В любом случае, стратегический менеджмент в банковском секторе экономики представляет собой систему разработки управляющих воздействий на объект управления — банковские услуги как итоговый результат деятельности субъектов банковского рынка.
Формирование единой системы эффективного стратегического управления и качественной внутренней организации региональных субъектов рынка должно осуществляться в направлении повышения надежности и адаптивности процессов оказания банковских услуг.
Для этого каждой банковской организации необходимо определить собственную модель стратегического управления, соотносящуюся с общей стратегической задачей региона, что приведет к совершенствованию жестких правил обслуживания клиентов.
В последнее время значительно возросла конкуренция на региональных рынках банковских услуг, и фактором конкурентоспособности региональных банков становятся отлаженные технологии управления, а банковский бизнес ориентируется на качественно новый уровень развития, при котором ключевыми факторами успеха, конкурентным преимуществом перед остальными банками становятся новые подходы к стратегическому управлению.
По нашему мнению перспективным направлением становится сбалансированная система показателей. Сбалансированная система показателей (Карта балльных оценок — Balanced Scorecard (BSC)) — это концепция, помогающая транслировать стратегию в частные действия и обеспечивающая стратегическое управление путем интеграции действий всех частей организации через общее понимание их целей и за счет управления, основанного на оценке и модернизации стратегии.
BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство банка на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией [3].
Основное преимущество сбалансированной системы показателей состоит в том, что она пронизывает все уровни и вырабатывает оперативные меры, которые согласуются со стратегией на всех уровнях системы управления. Все бизнес-процессы и ресурсы предприятия, а также структурные подразделения и должностные лица ориентируются на реализацию стратегии.
Использование методологии BSC для целей кратко- и среднесрочного планирования (до 5 лет), связанной с системами мониторинга фактических значений ключевых показателей эффективности, позволяет оперативно выявлять проблемы развития отдельных банковских услуг, оценивать общие перспективы выполнения стратегии в организации, а региональным управлениям осуществлять четкий и налаженный контроль за степенью эффективности деятельности банка через выполнение стратегических планов.
Суммируя вышесказанное, следует отметить, что в стратегическом управлении банковскими услугами целесообразно использовать следующие практические рекомендации:
1) воспользоваться методологией BSC для выделения и описания ключевых бизнес-процессов при оказании банковских услуг;
2) построить стратегическую модель банковской услуги и произвести ранжирование основных целей по их значимости;
3) определить метод измерения ключевых показателей результативности достижения целей и ввести их в качестве параметров в динамическую модель;
4) сбалансировать значения ключевых показателей результативности, применяя численные методы реше-
ния системы уравнений, на основе которых построена динамическая модель стратегического развития банка.
Следование указанным рекомендациям позволит обеспечить успешную и эффективную стратегию управления банковскими услугами на рынке (завоевание, закрепление и т.д.) и направить усилия всех региональных банков для решения стратегических задач, поставленных перед региональными органами управления.
При формировании региональной системы стратегического управления банковскими услугами первостепенное значение имеет проблема выявления целесообразной степени воздействия на объект управления. Данная степень воздействия определяется общими условиями функционирования региональной экономики и реализуется в полномочиях органов управления.
В данной плоскости развитие банковского сектора требует от Правительства Российской Федерации, Центрального банка, администраций регионов и региональных управлений Банка России выработки стратегических решений, направленных на обеспечение устойчивого развития банковской системы и повышения конкурентоспособности банковских услуг, совершенствования регулирования банковской деятельности, усиления защиты интересов, укрепления доверия клиентов и удовлетворения их потребностей.
Для достижения указанной цели органами управления банковской деятельностью необходимо совершенствование нормативно-правового обеспечения в плане ее адаптации к региональной специфике развития экономики, завершение процедуры внедрения международных стандартов и формирование условий для повышения степени институциональной зрелости игроков регионального рынка.
В этой связи основными стратегическими задачами федеральных и территориальных органов управления развитием банковских услуг, по нашему мнению, являются:
□ формирование и адаптация правового обеспечения создания и внедрения систем стратегического управления банковскими услугами для конкретного региона;
□ создание благоприятных условий для участия субъектов рынка в реализации стратегии развития региональной социально-экономической системы;
□ повышение эффективности банковского регулирования в направлении внедрения и использования стандартов качества банковских услуг;
□ укрепление управленческой дисциплины в банковской сфере и обеспечение равных условий конкуренции для всех банковских организаций, включая государственные банки;
□ повышение социальной значимости банковских услуг;
□ развитие региональной инфраструктуры банковского бизнеса.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
240
М.Н. ГРИЦАЙ
Трансформация банковских продуктов в конкурентоспособные банковские услуги в регионе невозможна без участия государственных структур в этом процессе. Именно государственные структуры формируют целевые ориентиры для развития отдельных субъектов рынка [4]. Поэтому совершенствование государственной банковской политики является важным элементом в эффективном развитии как региональной, так и всей экономики страны.
Как свидетельствует зарубежная практика, важнейшей чертой системы центрального банка является присутствие его структур на всей территории страны. Оно достигается размещением головных территориальных учреждений в основных экономических районах.
Кроме того, сочетание принципа централизации и децентрализации при формировании территориальной сети центрального банка позволяет ослабить влияние местных властей на характер деятельности территориальных учреждений, укрепить независимый статус центрального банка в реализации им своих полномочий, повысить эффективность использования ресурсов, в определенной мере смягчить конфликт интересов между центральным правительством и местными администрациями в экономической деятельности региона. Однако в ряде случаев этого бывает недостаточно.
Поэтому для проведения мер по дальнейшему совершенствованию государственной региональной социально-экономической политики нами предлагается ряд общих дополнительных подходов к решению проблемы эффективного использования стратегического управления банковскими услугами в регионе:
❖ этапность и постепенность шагов по совершенствованию региональной системы повышения качества банковских услуг;
❖ укрепление принципа коллегиальности в процессе принятия стратегических решений как важной основы независимости региональной структуры Центрального банка и минимизации влияния областных администраций;
❖ создание институционально зрелых организационных структур, способных быстро принимать решения, обладающих минимальной потребностью во внутренней координации и позволяющих реализовывать принятые системы стратегического управления банковскими услугами.
Дальнейшие исследования показали, что обеспечение устойчивого эффективного развития региональной экономики может быть осуществлено за счет улучшения качества управленческого процесса, что невозможно без внедрения стандартов качества. Поэтому в целях улучшения корпоративного управления, качественных показателей деятельности банков и создания условий для внедрения стандартов важно использовать базисную систему административного управления организацией, которая позволяет решать две основные задачи управления, направленные на рост производительности: первая — задача рациональной организации труда, вторая -задача мотивации каждого работника к производительному и качественному труду. Исходя из этих задач, целостная система административного управления состоит из двух подсистем:
♦ организационная система;
♦ система административного управления персоналом.
До внедрения стандартов в организации должна быть в наличии эффективно работающая система административного управления, а внедрение и использование стандартов является надстройкой к данной системе. Но при этом важно, что стандарты качества банковских услуг должны представлять собой:
❖ совокупность требований, отражающих состояние лучшей мировой и отечественной банковской практики;
❖ инструменты оценки и самооценки оказания банковских услуг, в т.ч. инструменты оценки потребителями;
❖ инструменты управления рисками, присутствующими в каждом виде банковских услуг;
❖ инструменты повышения уровня корпоративного управления;
❖ документы, реализующие требования процессного подхода к оказанию банковских услуг.
Стандарты качества банковских услуг должны реализовать принципы, которые лежат в основе систем
управления качеством. Например, те, что лежат в основе международных стандартов менеджмента качества серии КО 9001 2000, главным из которых является процессный подход к организации деятельности, поэтому и стандарты качества должны быть основаны на процессном подходе.
Разработка стандартов качества банковских услуг на основе процессного подхода предполагает изложение в тексте стандарта требований к качеству определенной деятельности банковской организации по единому набору составляющих бизнес-процесса. По мнению участников рабочей группы Ассоциации российских банков можно выделить следующие крупные составляющие любого бизнес-процесса: 1) продуктовая; 2) технологическая; 3) организационная; 4) управленческая; 5) информационная; 6) программно-техническая; 7) кадровая; 8) имущественно-техническая; 9) клиентская [5]. В связи с этим, требования к стандартизируемой деятельности предлагается излагать по каждой из ее составляющих в отдельных разделах стандарта качества.
Кроме того, согласно Ассоциации российских банков, необходимо дифференцировать требования к уровню качества деятельности на основе модели зрелости бизнес-процессов, определенной стандартом СОВ1Т (Контрольные параметры для информационных и связанных технологий) [6].
Это позволяет классифицировать бизнес-процессы при оказании банковских услуг по уровню зрелости (с первого по шестой). Первый — «нулевой» уровень зрелости характеризуется тем, что нет понимания сущности процесса, отсутствует его описание. На высшем — шестом «оптимизированном» уровне процессы осуществляются в соответствии с лучшей практикой, легко адаптируются в связи с существенными изменениями во внешней среде, существует углубленное понимание управления процессом оказания банковских услуг, их проблем и решений, а также перспектив.
Однако, согласно проведенной оценке, такая шкала может не всегда адекватно отражать текущее качество той или иной деятельности, прежде всего клиентской ее составляющей. Поэтому в дополнение к вышеизложенному можно предложить проводить оценку качества банковскими услугами с трех позиций: изменение рыночной конкурентной позиции по итогам реализации стратегического плана, удовлетворенность клиентов (по качеству обслуживания, качеству и количеству предоставляемых услуг и др.) и выполнение требований нормативно-правовых актов. Использование таких критериев оценки позволит подойти к качеству предоставляемых банковских услуг с комплексной точки зрения и позволит максимально адаптировать их к требованиям субъектов региональной экономики.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМИ УСЛУГАМИ КАК ФАКТОР.
241
Для обеспечения соответствия ФЗ «О техническом регулировании» № 184-ФЗ от 27.12.2002г., действующему законодательству, регулирующему банковскую деятельность, и нормативным актам Банка России, разработанные проекты стандартов качества должны быть согласованы с Банком России. Это будет означать признание возможности их применения для оценки качества банковских услуг как основы повышения конкурентоспособности банковских организаций и является одним из элементов стратегического управления банковскими услугами.
В целом, внедрение стратегического управления банковскими услугами в регионе позволит государству четко обозначить стратегические ориентиры развития банковских услуг в каждом регионе и целенаправленно применять к ним инструменты государственного регулирования для повышения их качества и конкурентоспособности, что является важнейшим фактором успешного развития всей социально-экономической системы региона.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бор М.З., Пятенко В.В. Стратегическое управление банковской деятельностью. М.: Экономистъ, 2004. С. 24-41.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарика, 2007. 290 с.
3. Кныш М.И, Пучков В.В, Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. М: «Культ-информ», 2007. 198 с.
4. Кретинин В.А. Региональная экономика и управление: переход к устойчивому развитию. Владимир: Изд-во «Собор», 2007. 251 с.
5. Куницина Н., Ушвицкий Л., Малеева А. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2008. 214 с.
6. Осипенко Т.В. Некоторые вопросы повышения качества банковских услуг // Деньги и кредит. № 5. 2007 г. С. 42-45.
7. Терентьева Т.М. Банковские услуги: спрос и предложение // Деньги и кредит № 12. 2005 г. с. 39-42.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
