CC BY
164
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В ПЕРИОД ФИНАНСОВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА
К. Е. Щесняк,
докторант Российского университета дружбы народов (г. Москва),
кандидат экономических наук
А. Я. Быстряков,
заведующий кафедрой финансов и кредита Российского университета дружбы народов (г Москва), доктор экономических наук [email protected]
В статье рассматривается специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса, исследуются этапы стратегического планирования, предлагается основной показатель для стратегической цели в условиях кризиса — стоимость компании.
Ключевые слова: стратегическое тонирование, финансово-экономический кризис, управление предприятием.
УДК 338; ББК 65.050
Проблемы в мировой финансовой системе зародились на фоне бесконтрольного накачивания мировой экономической системы денежными знаками, не подкрепленными товарным производством, эмитированными в первую очередь США, атакже Японией и ЕС, что вызвало распространение отрицательных реальных кредитных ставок по всему миру. Сбой в финансовой системе вызвал падение цен на основные ресурсы — нефть, металл, продукцию химической промышленности, сельского хозяйства и др.
Сейчас практически все страны мира находятся в тяжелом положении, и в условиях глобализации мировые проблемы постоянно будут влиять на ход российских событий, усугубляемых специфическими внутренними проблемами.
При этом в условиях кризиса появляются дополнительные возможности для получения высоких доходов от вложения денежных средств в недвижимость. В результате влияния экономического кризиса стоимость жилья в России и многих других странах значительно снизилась. В то же время данное падение цен во многих случаях не связано с влиянием фундаментальных факторов, определяющих спрос на недвижимость в долгосрочной перспективе, что позволяет находить недооцененные активы со значительным потенциалом роста. При этом доходность вложений в подобные активы может значительно превышать средние значения в периоды стабильного роста экономики.
Таким образом, ключевыми условиями эффективного инвестирования в условиях кризиса являются наличие сильно по-
16,0%
15,0%
14,0%
13,0%
12,0%
11,0%
10,0%
9,0%
8,0%
7,0%
6,0%
• ВВП, в % к аналогичному периоду предыдущего года Инфляция Рис.1. Динамика ВВП и инфляция в России в 2007-2008 гг.
Источник: Росстат
102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008
дешевевшего актива, обладающего значительным потенциалом роста, атакже выбор наилучшего момента для его приобретения по минимальной цене.
В период мирового финансового кризиса в России наблюдается замедление роста экономики. На рис.1, представлена динамика объема валового внутреннего продукта и инфляции в России в 2007-2008 гг.
Как видно из рис. 1, начиная с 1-го квартала 2008 г., в России наблюдается снижение темпов роста ВВП — с 9,5% до 6,2%. Инфляция в России росла в течение всего 2007 г. и начала 2008 г. В 3-м и 4-м кварталах 2008 г. темп роста цен несколько снизился, но продолжает оставаться на довольно высоком уровне.
Как известно, конъюнктура рынка зависит от множества макроэкономических факторов. Рынок ставит перед хозяйствующими субъектами проблемы выживания, обеспечения непрерывности своего роста. Решение этих проблем, связанных с созданием и реализацией конкурентных преимуществ компании, базируется на разработке и внедрении соответствующих стратегий.
Влияние на характер восстановления рынка после кризисов оказывают различные факторы. Помимо общего состояния экономики (динамики ВВП, инфляции, безработицы) существенное значение имеют такие показатели, как доходы населения, процентные ставки по ипотеке и др.
Таким образом, в период кризиса стратегическое планирование создает условия для возникновения ряда важнейших
предопределяющих условий для компаний, обеспечивает основу для принятия решений. Четкая формулировка целей компании помогает определить наиболее целесообразные способы их достижения и способствует снижению риска. Принимая обоснованные плановые решения, компания снижает риск неправильного курса из-за ошибочной или недостоверной информации о внешней ситуации. Стратегическое планирование определяет стратегические цели организации. Определение и реализация стратегий относится к разряду сложных и трудоемких управленческих задач, требующих не только изменения сложившихся стереотипов хозяйствования, но и определенной подготовленности руководителей, принимающих решения по перспективному развитию компании.
Стратегическое планирование — это процесс практической деятельности субъектов управления. Оно позволяет избежать крупных ошибок оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках. Все это оформляется в адресный директивный документ среднесрочной перспективы, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной программы. Влияние факторов нестабильности макросреды, вызывающих постоянные изменения рыночной ситуации, обусловливает непрерывную корректировку и доработку программы.
Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование должно опираться на стратегические ориентиры, которые необходимо достичь в будущем, и исходить из предпосылки, что основные угрозы находятся вне компании, а компания может предвидеть опасности и угрозы до наступления нежелательных событий и минимизировать потери при невозможности их предотвращения. В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, который позволяет выявить тенденции, опасности, возможности, способные изменить сложившиеся тенденции.
Вектор поступательного развития компании должен быть направлен на стратегические задачи, чтобы следовать целевым ориентирам, а своевременной корректировкой обеспечить необходимые позиции компании на рынке. В этой связи оперативное планирование является продолжением и конкретизацией стратегического планирования.
Двумя главными факторами, определяющими специфику стратегии, являются:
1) условия отрасли и конкуренции, которые являются отражением окружающей среды:
2) внутренняя ситуация и конкурентная позиция компании.
Анализ отрасли и конкуренции широко охватывает всю окружающую среду или макросреду компании, тогда как анализ ситуации рассматривает непосредственную сферу существования, или микросреду компании.
Руководители должны остро чувствовать стратегические аспекты макро- и микросреды компании, чтобы обладать стратегическим видением, быть способными определить главные цели и сформировать успешную стратегию. Отсутствие подобного понимания значительно повышает вероятность формирования такого стратегического плана, который не будет соответствовать ситуации, не создаст перспектив получения конкурентного преимущества и, скорее всего, не улучшит работу компании.
При анализе положения компании следует сконцентрироваться на пяти вопросах:
1. Насколько хорошо работает существующая стратегия?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и какие могут возникнуть опасности?
3. Являются ли конкурентоспособными издержки и цены компании?
4. Прочна ли конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?
Оценка стратегии должна осуществляться, с одной стороны,
на основе качественных характеристик (законченность, внутренняя непротиворечивость, соответствие ситуации), с другой стороны, наилучшее свидетельство эффективности стратегии компании вытекает из изучения финансовых показателей работы, а также показателей, характеризующих результаты реализации стратегии. В частности, индикаторами деятельности компании могут быть:
— место компании в отрасли по ее рыночной доле:
— изменение прибыльности компании, сравнение с показателями конкурентов:
— тенденции изменения чистой прибыли компании и доходности инвестиций:
Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности ее конкурентной позиции по сравнению с позицией ближайших конкурентов. Как правило, конкурентоспособность компании должна базироваться на ее сильных сторонах и на поддержке тех областей, в которых компания конкурентно уязвима. Кроме того, те области, в которых силе компании противостоят слабости конкурентов, являются наилучшим потенциальным направлением деятельности.
Основные компоненты стратегического планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины -цели- и <задачи>\ Цели и задачи предполагают определение уровня обслуживания потребителей. Они определяют мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели: качественные цели: стратегические цели: тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анал из среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в следующие процессы: получение ресурсов из внешней среды (вход): превращение ресурсов в продукт (преобразование): передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения: непосредственного окружения: внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.
Внутренняя среда анализируется последующим направлениям: кадровый потенциал: организация управления: финансы: маркетинг: организационная структура и т.п.
Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне
управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать наилучшие варианты для достижения поставленных целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение роста и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы): знание прошлых стратегий: реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии: фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: ¿снизу вверх- , ¿сверху вниз- , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
Таким образом, основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
Однако стратегическое планирование не дает и не может дать, в силу своей сущности, детального описания картины будущего. То, что оно может дать, — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе: стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Корректировка стратегического плана необходима только в случаях существенного пересмотра целей развития компании или непрогнозируемого изменения, прежде всего внешних условий, в результате которого первоначально поставленные цели развития могут дезориентировать менеджмент.
Определенной альтернативой корректировке стратегического плана является уменьшение горизонта планирования. Причем это оправдано не только в случае высокой вероятности непрогнозируемого изменения внешних условий, но и в целом для низкоэффективных или находящихся в неустойчивом финансовом положении компаний. Как показывает практика, компании, у которых дела идут хорошо, незначительно меняют правила принятия решений и сами решения в пределах того или иного горизонта планирования. В то же время компании с низкой доходностью в большей мере склонны к поиску новых направлений развития, что неизбежно приводит к пересмотру ранее принятых планов и поставленных задач.
Таким образом, чем ниже доходность компании и сложнее ее финансовое положение, тем меньше должен быть горизонт планирования или чаше должны проводиться корректировки ранее утвержденных стратегических планов.
Учитывая, что точность прогноза снижается по мере расширения его временного интервала, при расширении горизонта планирования вероятность 100%-ного ¿попадания- в утвержденные плановые показатели снижается. От менеджмента можно требовать полного осуществления (или, по крайней мере, осуществления с минимальными отклонениями) оперативных планов, однако при годовом (а тем более при долгосрочном) планировании отклонение фактических результатов от контрольных показателей становится неизбежным. В подобных условиях сложно правильно оценить соответствие фактически полученных результатов тем целям, которые были поставлены перед компанией при утверждении стратегического плана. Потому необходимым условием комплексной оценки результатов деятельности компании является корректное определение состава контрольных показателей и нормативов на плановый период.
Задача состоит в том, чтобы среди множества показателей (позиций, статей) выделить те основные, выполнение которых должно быть обязательным для менеджмента. Чем выше финансовые результаты компании, тем большее значение должно придаваться планированию и контролю,тем большее количество контрольных показателей должно использоваться.
Мы предлагаем рассматривать рост стоимости компании как основную задачу, стоящую перед ее менеджментом. В этом случае стратегическое планирование должна включать, во-первых, задания по повышению стоимости на плановый период: во-вторых, плановые показатели по основным факторам (направлениям), влияющим на рост стоимости компании.
Что касается повышения стоимости компании на плановый период, то постановка этой задачи (и соответствующий расчет) должна основываться натребованиях к отдаче на вложенный капитал, предъявляемых собственниками. В этом случае под вложенным капиталом понимается стоимость капитала на начало планового периода, а отдача рассчитывается как сумма прироста капитализации и дохода, полученного за плановый период. Как правило, установление тех или иных показателей отдачи на капитал отражает и субъективные ожидания инвесторов, и объективные сопоставления с доходностью других финансовых инструментов (включая рисковую составляющую).
Достижение поставленной цели по росту капитализации зависит от ряда как экономических, так и внеэкономических (политических и пр.) факторов. Соответственно для достижения запланированного роста стоимости компании устанавливаются плановые задания по основным показателям, влияющим на ее стоимость и зависящим от ее менеджмента (с учетом прогнозируемого воздействия внеэкономических факторов). Как правило, в состав таких показателей включаются рост объема бизнеса (выручка, инвестиции и др.), доходность капитала, а также показатели предельного уровня долга, расходов и т.п.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1995.
2. Кейнс Д.М. Общая теория занятости процента и денег. — Интернет-ресурс. Режим доступа: http://www.gumfak.ru/econom_ html/keins/keins06. shtml
3. Коротков Э., Кузьмина Е. Генезис менеджмента// Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №1.
4. Семелькин В.Ю. Планирование как фактор эффективного функционирования предприятия // Экономика и управление. — 2007. - № 5(31).
5. Сырбу А.Н. Анализ положения компании в формировании стратегии // Экономика и управление. — 2007. — № 5(31).
6. Экономическая теория. Электронный учебник. — Интернет-ресурс. Режим доступа: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html
