CC BY
16СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И АДАПТИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ
STRATEGIC PLANNING AND ADOPTIVE POTENTIAL
OF ENTERPISES
В.В. ШИЛОВ, аспирант
МАТИ
V.V. SHILOV, postgraduate student
MATI
Аннотация
В работе рассматриваются понятия стратегического планирования и потенциала предприятия. Предлагается схема организации взаимосвязей, возникающих при реализации основных видов комплексного стратегического планирования.
Abstract
The paper examines the concepts of strategic planning and potential of the enterprise. A scheme for organizing the relationship arising from the implementation of the main types of integrated strategic planning is proposed.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегические решения, адаптивный потенциал предприятия.
Keywords: strategic planning, policy decision, adoptive enterprise potential.
Динамичные изменения, происходящие в российской экономике, обусловливают необходимость развития и внедрения в практику концепции стратегического планирования. Российская экономика уже давно вошла в ту стадию развития, когда его отсутствие мешает предприятиям стать конкурентоспособными [1, 9, 10].
Под стратегическими решениями понимаются решения, имеющие кардинальное значение для функционирования объекта, влекущие за собой долговременные и необратимые последствия [7]. В том случае, если в качестве объекта рассматривается предприятие, это означает, что реализация стратегического решения изменяет его состояние таким образом, что возврат к прежней ситуации становится либо невозможным, либо требует неоправданно больших затрат (времени, ресурсов, усилий).
Понятие стратегического планирования как организованной системы подготовки, принятия и реализации стратегических решений управления рассматриваемого экономического объекта изменяло свое содержание вместе с трансформацией социально-экономических отношений в период российских реформ. Особенно значительная трансформация произошла на микроуровне [2, 4]. В период административно-командной системы понятие стратегического планирования на предприятии содержало в себе известное противоречие: основные стратегические решения, реализуемые на предприятиях, принимались на макроуровне, поскольку сфера свободы принятия решений в первичном звене была ограниченной. Такой подход не мог быть продуктивным, так как он, во-первых, обезличивал принимаемые решения; а во-вторых, не учитывал конкретные хозяйственные условия и вследствие этого зачастую был экономически неэффективным.
В условиях расширения самостоятельности предприятия и снижения степени централизации управления экономикой роль стратегического планирования на микроуровне существенно возросла. Стратегическое планирование заняло подобающее место в общей системе внутрифирменного планирования.
Спектр стратегических решений в условиях хозяйственной самостоятельности фирм, ставших на рельсы рыночных отношений, очень широк. Это - номенклатура и объемы выпуска продукции; система взаимосвязей с поставщиками и потребителями; сферы оплаты труда и ценообразования; область интеграционной политики предприятия; маркетинг и перспективы внедрения новейших достижений науки и техники; финансовые и кредит-но-инвестиционные вопросы и т.д. [5, 13].
Особенно важна роль стратегических решений в условиях нестабильности внешней среды, вызванной ходом экономических реформ и процессами трансформации социально-экономической жизни общества. В связи с этим научные разработки в сфере стратегического планирования на реформируемых российских предприятиях имеют особую актуальность и широко представлены в научной литературе ([1, 2, 7] и др.).
Понятия стратегия и стратегические решения связаны с другим фундаментальным понятием - потенциалом предприятия. Хотя такая важная экономическая категория, как потенциал предприятия, не является точно определенной и здесь имеются различные точки зрения, ясно, что стратегии и стратегические решения оказывают существенное влияние на величину этого потенциала.
В самом общем смысле под потенциалом понимается совокупность всех ресурсов (в широком значении этого слова), определяющих возможности и границы функционирования предприятия в имеющихся условиях. К числу таких ресурсов относятся, в частности, те из них, которые обеспечивают предприятию конкурентные преимущества: новая технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т.д.
Именно в таком аспекте понимается потенциал предприятия в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера [14], и именно в этом значении это понятие используется далее в работе.
Являясь величиной переменной, экономический потенциал предприятия может наращиваться (в случае принятых эффективных стратегических решений) и падать или не использоваться полностью (в случае нерациональных стратегических решений).
Потенциал предприятия, в отличие от других его характеристик (объемов выпуска, численности работающих и т.д.) является инерционной величиной, то есть изменяется достаточно медленно. Однако особенность его динамических характеристик состоит в том, что наращивание его идет значительно медленнее, чем его снижение. Более того, в ряде негативных ситуаций (которые могут являться следствием как катастроф, форс-мажора и т.д., так и нерациональных стратегических решений) он может резко уменьшиться до нулевых отметок.
Именно поэтому основными задачами стратегического планирования на предприятии является, во-первых, максимальное использование сложившегося уровня социально-экономического потенциала; а, во-вторых -его сохранение и интенсивное наращивание. Это обусловлено тем, что внедрение комплексного стратегического планирования позволяет осуществить согласованное и сбалансированное использование всех ресурсов предприятия в процессе его функционирования. Как отмечается в работе [7], потенциал современных российских предприятий «определяется не столько высокопроизводительным или высокотехнологичным оборудованием, непревзойденной квалификацией персонала или использованием таких интеллектуальных ценностей, как уникальные изобретения или открытия, сколько системным единством всех компонентов производства - от сырья и материалов до рабочей силы. Применение стратегического планирования означает создание системы, при которой те или иные частные решения принимаются руководством предприятия к реализации лишь в том случае, когда они, соответствуя общей стратегии, позволяют обеспечить сбалансированное развитие всех компонентов деятельности предприятия, включая рыночные». Кроме того, именно стратегическое планирование обеспечивает органичное сочетание краткосрочных и долгосрочных целей фирмы и ее эффективный рост.
Комплексное стратегическое планирование предполагает разработку семи основных видов стратегий [7]:
1. Товарно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.
2. Ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.
3. Технологическая стратегия - стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.
4. Инвестиционно-финансовая стратегия - совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.
5. Интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.
6. Социальная стратегия - совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.
7. Стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.
При этом каждая из стратегий может быть реализована в различных направлениях (см. рис. 1), характеризующих ее виды (разновидности).
Перечисленные стратегии тесно взаимосвязаны и используются в различных комбинациях. Так, товарно-рыночная стратегия, ориентированная на обновление номенклатуры выпуска продукции, может потребовать принятия соответствующих решений в рамках других стратегий: ресурсно-рыночной (смена поставщиков), технологической (внедрение новой технологии), инвестиционной (привлечение кредитов), интеграционной (вхождение в систему франчайзинга), социальной (набор кадров) и т.д. На схеме, предложенной автором (рис. 2), представлена система основных взаимосвязей, возникающих при реализации этих стратегий. Очень значительна концентрация взаимосвязей, исходящих из управленческой стратегии, поскольку она ориентирована на эффективную реализацию любой стратегии (включая саму себя).
Управление - это функция системы, ориентированная либо на сохранение ее основного качества (то есть совокупности свойств, утеря которых влечет разрушение системы) в условиях изменения внешней среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.
Существуют различные варианты классификации принимаемого управленческого решения:
• по типу - стратегическое, тактическое, оперативное;
• по структуре - линейное, функциональное и линейно-функциональное;
• по методам - прямого (жесткого) и косвенного (мягкого) управления;
• по характеру связей - наличие прямых связей, а также отрицательных и положительных обратных связей.
Стратегическое планирований основные стратегии
Товарно-рыночная
воменюю тур но -
ас сортам ентная
экстенсивная
(масштабы)
интенсивная
(качество)
новаторская
(обновление)
сбытовая
(маркетинг, реклама)
конкурентная
рыночного
позиционирования
ценовая
Ресурсно-рыночная
резервная
(запасы)
интенсивная
(качество)
селективная
(выбор
поставщиков)
3
Технологическая
стабильная
конъюнктурная
(изменчивая)
инновационно-
новаторская
(обновление с учетом
собственных и
заимствованных
результатов)
аттрактивная (привлечения внешних источников) самофинансирования долговая
4
Инвестиционная
вертикальная гор из о нталь ная диагоначьная
5
Интеграционная
б Социальная
7 Управленческая
количестве нная качественная стимулирующая патерналистская
директивная (жесткая) регулирующая (программная, стабилизационная, следящая) адаптивная
Рис. 1. Схема основных стратегий предприятия и та структура (составляющие та виды).
Рис. 2. Пример возможных взаимосвязей основных стратегий предприятия (на схеме: ТР - товарно-рыночная; Р-Р - ресурсно-рыночная; Тех - технологическая, Инв - инвестиционная, Инт - интеграционная и Упр - управленческие стратегии).
Далее в центре внимания будут находиться главным образом управленческие решения стратегического типа, структурированные по функциональному признаку и основанные на принципах регулирования и адаптации, то есть организованные с использованием контура, имеющего прямые и обратные связи.
При этом рассматривается экономическая система, а именно - предприятие, а под управляющей программой, обеспечивающей устойчивость его функционирования - выбранная совокупность стратегий, обусловленных воздействием внешней среды.
Поскольку изучаемая система (предприятие) функционирует в сложной среде, характеризующейся неопределенностью (особенно велика неопределенность в современных условиях реформирования экономики), механизмы управления в значительной степени должны строиться на принципах адаптации, то есть далее в центре внимания будет находиться адаптационная стратегия предприятия.
Под адаптацией понимается: 1) способность системы осуществлять целенаправленное приспособление к сложной внешней среде; 2) собственно процесс приспособления. Адаптация к среде, характеризующейся высокой неопределенностью, позволяет системе обеспечивать достижение некоторых существенных целей в условиях недостаточной информации о среде. В процессе адаптации могут меняться количественные и качественные характеристики системы, а также ее структура. Чем более существенны изменения внешней среды, тем более существенна трансформация системы, которая происходит в результате адаптации. Разнообразие условий, к которым может адаптироваться система, характеризует степень ее адаптивности [3, 6, 8].
По уровню адаптивности системы делятся на:
а) самонастраивающиеся (в результате изменений внешней среды происходит изменение способа функционирования производственной структуры без изменения ее структуры; например, в связи с изменением спроса изменяется объем выпуска производимой продукции);
б) самоорганизующиеся (то есть обладающие способностью к перестройке внутренней структуры, организации ее работы; например, создание новых подразделений, внедрение новых технологий, реструктуризация предприятий и т.д.);
в) креативные (высокоорганизованные адаптивные системы, которые обладают, кроме высокой адаптивности, способностью изменять внешнюю среду таким образом, чтобы изменение собственного поведения не являлось необходимым: такие системы в состоянии адаптировать внешние условия для достижения собственных целей. Так, на уровне предприятия возможно в ряде случаев осуществлять воздействие на рыночную конъюнктуру, в частности, устанавливать монопольные цены; управлять в известных пределах спросом на продукцию и т.д.). Далее в работе рассматриваются предприятия главным образом как самонастраивающиеся системы, поскольку именно этот тип адаптации наиболее характерен для большинства российских фирм реального сектора экономики.
Заметим, что использование принципа адаптивности в условиях неопределенности обеспечивает достижение эффективного компромисса между качеством управления и устойчивостью системы. Хорошо известно, что в условиях значительных флуктуаций внешней среды, с одной стороны, желательна однозначная и сильная реакция управляющей системы на отклонение функционирования управляемой системы (предприятия) от требуемого значения наблюдаемой характеристики. С другой стороны, жесткое управление может приводить к неустойчивости системы в целом (например, если не учитывается самоорганизация отдельных элементов управляемой системы и их собственные цели).
Конечно, качество адаптивного управления в условиях неопределенности ниже, чем качество оптимального управления, при котором управляющая система имеет полную информацию об объекте управления и существенных характеристиках среды [14-16]. Однако в условиях стационарности адаптивная управляющая система накапливает необходимую информацию, частично устраняет неопределенность, и качество адаптивного управления приближается к качеству управления в условиях полной информации.
Следует отметить, что адаптивная стратегия предприятия является эффективным инструментом не только наиболее полной реализации потенциала предприятия, но и его выживания в периоды кризисов и депрессий. Так, в условиях административно-командной системы предприятиям бывшего СССР приходилось приспосабливаться и адаптироваться к не-
продуманным и необоснованным директивам плановых органов. «Встречный план», как феномен планового социалистического хозяйства с кибернетической точки зрения не что иное, как способ адаптации, предполагающий сокрытие резервов для последующего маневра производства.
Проходящее в современных условиях реформирование предприятий, их реструктуризация - не что иное, как приспособление предприятий к требованиям рынка.
В самом общем виде адаптивное управление может быть представлено схемой (рис. 3). В ней в качестве управляемой системы выступает предприятие, имеющее входные (х) и выходные (у) параметры и находящееся в состоянии (5*). Управляющая система осуществляет мониторинг внешней среды и состояния предприятия, выявляет величину отклонения фактического состояния от намеченного или желаемого (у-у0) и формирует управляющие воздействия, направленные целевым образом на соответствующее изменение входных параметров и состояния предприятия, а также (если это допустимо условиями задачи) на изменение внешней сре-
Рис. 3. Схема адаптивного управления предприятием.
Реализация адаптивного управления требует переработки значительных объемов информации и выявления тенденций развития объекта и закономерностей поведения внешней среды, что позволяет обоснованно формировать так называемые компенсационные цепи и вырабатывать эффективное управление. Большую роль в процессе адаптации играет человеческий фактор - лицо, принимающее решение (ЛПР). Именно поэтому адаптивное управление строится на основе человеко-машинных систем, позволяющих сочетать формальные и неформальные процедуры.
С понятиями адаптивной стратегии и адаптивного управления предприятия связано понятие его адаптивного потенциала.
Как уже указывалось, понятие потенциала предприятия относится к числу многоаспектных и не строго определенных категорий экономиче-
ской науки. То же самое относится и к понятию адаптивного потенциала фирмы (предприятия).
Под адаптивным потенциалом фирмы понимается способность ее развиваться с устойчивыми темпами роста при условии наличия внешних негативных воздействий на нее в диапазоне их возможных изменений.
В соответствии со схемой на рис. 3 это означает, что вектор внешних воздействий xe[x', x"], где X и x"- граничные вектора возможных изменений (флуктуаций) среды; а величина I y-y0 I по модулю должна уменьшаться на каждом временном интервале. Таким образом, при достаточном адаптивном потенциале фирма неуклонно движется к намеченной цели, невзирая на имеющиеся помехи.
Относительно понятия адаптивного потенциала предприятия следует сделать несколько замечаний.
1. Приведенное выше его определение не является строгим, поскольку в нем не задана величина временного интервала при мониторинге процесса адаптации. Действительно, при небольших интервалах монотонность динамики может быть нарушена в отдельные периоды, хотя в целом процесс движения к цели совершается успешно. Если же временные интервалы увеличатся, то динамика окажется сглаженной, и процесс движения будет обладать свойством монотонности. То есть при вариации временного интервала можно получить противоположные результаты.
2. В качестве измерителя монотонности может быть взята не абсо-
I о I y,/
лютная величина I y—y I, а относительные темпы роста п/ , или приро-
/ yt-1
Уг - Уг -1 -о
ста ————. В этом случае монотонность динамики процесса характеризу-
yt-1
ется индексами роста (прироста) соответствующего экономического индикатора yt. Предприятия с хорошим адаптивным потенциалом обладают устойчивыми темпами роста (прироста) yt.
3. В качестве экономического индикатора yt обычно рассматривается объем реализованной продукции (валовая выручка). В ряде случаев к нему добавляется индикатор прибыли (например, чистой прибыли за вычетом налогов и обязательств по кредитам). При этом полагается, что величина нераспределенной прибыли образует «подушку безопасности» и является «демпфером», компенсирующим ущерб, возникший в результате негативного воздействия внешней среды. Бывают ситуации, когда динамика этих индикаторов является противоположно направленной (например, рост объемов сопровождается еще большим ростом затрат, что обуславливает снижение прибыли. Однако в динамике такие ситуации являются недолговременными - рано или поздно прибыль уменьшится настолько, что рост выпуска станет невозможным.
Более детально адаптивная стратегия предприятия рассматривается в работах автора [11, 12].
Библиографический список
1. Акмаева Р.И., Акмаева Н.Ш. Стратегическое планирование и эффективный менеджмент // В сб.: Стратегическое планирование и развитие предприятий, М., ЦЭМИ РАН, 2002.
2. Анчишкин А.И. Прогнозирование темпов и факторов экономического роста. М.: МАКС Пресс, 2003. 300 с.
3. Бир Ст. Кибернетика и управление производством. М.: Физматлит, 1963. 276 с.
4. Бочкарев А. и др. 7 нот менеджмента. М.: ЭКСМО, 2008. 976 с.
5. Голов Р.С. Управление инновационно-инвестиционной деятельностью промышленной организации в условиях неопределенности и риска. М.: Вольное Экономическое общество России, 2009. 484 с.
6. Глушков В.М. Введение в кибернетику. Киев: АН УССР, 1964. 325
с.
7. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997. 288 с.
8. Коршунова Е.Д. Адаптивное организационное развитие промышленного предприятия. М.: ИЦ МГТУ «СТАНКИН», Янус-К, 2004. 348 с.
9. Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие для вузов. Симферополь, 2003. 621 с.
10. Узяков М.Н. О перспективах экономического роста в России // Проблемы прогнозирования. 2002. № 4. С. 3-14.
11. Егорова Н.Е., Шилов В.В. Формирование адаптивной стратегии развития предприятия на основе сценарных расчетов по имитационной модели // Экономика и управление в машиностроении. 2012. № 4. С. 13-17.
12. Багриновский К.А., Егорова Н.Е., Шилов В.В. Адаптация фирмы в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры (на примере предприятия с серийным типом производства) // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 33. С. 2-9.
11. Johansson S.-E. The Profitability, Financing, and Growth of the Firm. Lund, 1998. 166 p.
12. Porter M.E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free Press; L.: Collier Macmillan, 1985. 557 p.
13. Stonier T. The Wealth of Information: A Profile of the Post Industrial Economy. L.: Methuen Publishing, 1983. 224 p.
14. Toffler A. The Adaptive Corporation. McGraw-Hill, 1985. 217 p.
Контактная информация
8 985 361 7722
