CC BY
73
Рис.2. Алгоритм определения критериев функциональных политик
Следующий этап - экспертная оценка весов каждой функциональной политики в разрезе соответствующих стратегических целей. Присвоение весов осуществляется группой экспертов на основе значимости функциональной стратегии для достижения соответствующей стратегической цели.
Затем следуют: экспертная оценка рангов функциональных действий, определение взвешенного показателя каждой функциональной политики в рамках отдельной стратегической цели, определение совокупного взвешенного показателя каждой функциональной политики, построение матрицы оценки функциональных политик, сравнение политик по количественным измерителям, которые выражаются в совокупном ранге политики с учетом всех стратегических целей. На последнем этапе строится матрица оценки показателей.
Выбор показателей осуществляется рабочей группой (с привлечением других экспертов) путем выделения из общей совокупности показателей на основе первоначальной оценки их значимости. Количество показателей должно быть достаточным для наиболее понятного отражения всей стратегии и механизмов ее реализации, однако, не слишком большим, затрудняющим расчеты, увеличивающим затраты на их количественное измерение и оценку. Оптимизация необходимого количества показателей и процесса их выделения достигается использованием Сбалансированной системы показателей.
Применение предлагаемого алгоритма определения критериев приоритетности осуществляется в рамках уже сформулированной стратегии, с четко выделенными главной стратегической целью и стратегическими подцелями, которые являются основой формирования функциональных политик.
Присвоение рангов каждому альтернативному действию в разрезе соответствия каждой выделенной разработчиками стратегической цели осуществлялось методом экспертных оценок на основе изучения состава стратегии, направленности составляющих ее политик, программ и проектов, запланированных мероприятий и ожидаемых результатов от их выполнения. Ранги присваивались по шкале от 1 до 10. Основным параметром при расстановке весов служит функциональ-
ная направленность политики относительно соответствующей цели в матрице.
В результате, полученные взвешенные коэффициенты функциональных политик в разрезе каждой стратегической цели отражают степень значимости политики для достижения соответствующей цели. Суммируя данные коэффициенты по каждой из политик, рассчитывается суммарный ранг функциональной политики, который является выражением критерия приоритетности в части ее содержания.
Ранжирование политик на этапе детализации стратегии, как первом этапе ее реализации позволяет несколько упорядочить и структурировать общую схему стратегии и подготовить разработчиков к стадии ранжирования непосредственно программ внутри политик и независимых стратегических программ. Примерные показатели и варианты их оценки предложены для наглядности разработанной матрицы и должны выбираться экспертной группой разработчиков непосредственно в процессе реализации стратегии.
Параметры оценки показателей выбираются экспертным путем исходя из назначения самих показателей и целей, которым они соответствуют. Главная задача на данном этапе создать эффективную систему показателей, отражающую сам процесс реализации функциональных политик, программ и проектов, являющихся индикаторами будущей его эффективности, а также позволяющую распределить центры ответственности за выполнение тех или иных оперативных и стратегических задач.
В результате полученные взвешенные суммы баллов есть количественное выражение критериев приоритетности показателей реализации функциональных политик. Безусловно, предлагаемые показатели и параметры их оценки являются условными и могут меняться в процессе реализации элементов разработанной стратегии в виде функциональных политик, программ и проектов.
Однако отобранные и оцененные по данному алгоритму показатели используются в построении рассмотренной выше целевой функции как математической модели определения приоритетности функциональных стратегических альтернатив.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКОВКИХ ИНСТИТУТОВ
Проездов М.И., г. Чебоксары
Стратегическое планирование банковской деятельности рассматривается в рамках общей процедуры стратегического управления. Рассмотрены программа действий, стратегий и моделей поведения банков для успешного внедрения новых направлений деятельности и банковских продуктов в целях приумножения доходов и увеличения рыночной стоимости акций, что в конечном счете, будет способствовать формированию стабильной банковской системы в целом.
STRATEGIC PLANNING FOR BANKING ACTIVITY
Proezdov M.
Strategic planning for banking activity seen in the overall strategic management procedures. We consider the program of action, policies and behavior of banks for the successful introduction of new activities and products for the enhancement of income and increasing the market value of shares that will ultimately contribute to a stable banking system as a whole.
Ключевые слова: годовой бюджет, банк, агрессивное продвижение, кредитование.
По мере развития банковского дела стратегическое планирова- сталкивается с необходимостью решения все более трудных и важ-
ние во все большей мере превращается в один из основных факто- ных задач. В подобной ситуации действия руководителей банков
ров успеха. Иногда стратегическое планирование является не бо- направлены в первую очередь на то, чтобы получить больше пол-
лее, чем составлением годового бюджета, и представляет собой номочий, необходимых для усиления эффективности их управле-
скорее не цель, а средство ее достижения. В основном это происхо- ния подведомственной организацией. В период сокращения доли
дит потому, что в условиях появления все новых и новых законода- банка на рынке появляется такая тенденция, как агрессивное про-
тельных и нормативных актов на оперативном уровне менеджмент движение своих продуктов и услуг. А когда ухудшаются условия
кредитования и растет невозврат кредитов, банки просто прекращают кредитование.
Однако подобная стратегия вряд ли способна изменить ситуацию к лучшему. Энергичное предложение банковских продуктов и услуг не приносит успеха, если эти продукты и услуги не удовлетворяют потребностям и возможностям потенциальных клиентов. В результате сокращения объемов кредитования уменьшаются источники доходов банка, но при этом не улучшается качество его кредитного портфеля. Такие меры не приносят желаемых результатов в первую очередь потому, что их реализация основана на методе проб и ошибок. Напротив, программа действий и стратегия банка могут быть определены только после выработки соответствующих моделей поведения. Данный процесс реализуется через ряд взаимосвязанных решений, принимаемых в течение определенного периода, скажем года.
Сегодня эффективно работающие зарубежные банки переходят от планирования, основанного на составлении годового бюджета, к планированию в рамках общей процедуры стратегического управления. Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования - внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.
Четыре ключевые идеи определяют сущность стратегического управления и планирования.
Первая ключевая идея - это стратегическое видение банка (описание будущей организации, направлений деятельности и главной стратегии). Другими словами, стратегическое видение - это исходная предпосылка осуществления качественного руководства путем реализации логически последовательных и взаимосвязанных стратегических решений в отношении развития отдельных направлений банковской деятельности; соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБ РФ; соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка; развития ресурсного обеспечения - распределения и перераспределения ресурсов; реализации принципов, планов и целей банка; долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности; обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.
Вторая идея касается управления отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов - как бы независимых предприятий. Другими словами, банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие - ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность, и оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, т.е. на основе рыночного критерия.
Третья идея заключается в точной оценке будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.
Четвертая ключевая идея - это планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.
В настоящее время у большинства банков в России, как, впрочем, и в других странах, слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действиях руководства, отсутствует ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. А это необходимо для обеспечения дисциплины и подотчетности, без чего невозможно внедрение намеченной стратегии.
Обычно даже в очень хорошем банке, независимо от его размера, не уделяется должного внимания разработке стратегического видения, задач и принципов своей деятельности. Напротив, каждое подразделение работает в соответствии с собственными представлениями о стратегии, в результате чего часто возникает конфликт в определении задач и приоритетов. Причина, по которой многие банки недостаточно эффективно осуществляют свою деятельность, состоит в том, что высшее руководство банка не концентрирует внимание на реализацию намеченной стратегии. Оно слишком сосредоточено на том, как вы-
полняется работа, а не на том, что выполняется. В условиях усиливающейся конкуренции руководству необходимо обеспечить выживание банка через поддержание стабильной доходности текущих операций.
Поэтому сегодня выигрывают те банки, которые наиболее успешно разрабатывают и воплощают в жизнь осмысленную стратегию. Они постоянно концентрируют усилия на реализации тщательно разработанной, формализованной процедуры стратегического управления и планирования.
Все уровни управления передовых банков - от головного офиса банка до подразделений функциональной поддержки - вовлечены в процесс стратегического управления и планирования. Стратегическое планирование наряду с постановкой целей на 3-5 лет вперед также является базовым в долгосрочном контексте для годового цикла бюджетирования. Каждому временному интервалу процесса планирования присуща своя отдельная документация.
В соответствии с международным подходом банк должен иметь три иерархических уровня или компоненты формального процесса планирования.
Во-первых, на уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).
Во-вторых, на уровне подразделений реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения: целевых групп и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха; цели бизнеса и средства измерения достижения целей. Эти стратегии конкретно разрабатываются для каждого отдельного подразделения банка. Решения принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.
В-третьих, на функционально-операционном уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.
Стратегического управление и планирование реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.
При определении последовательности решения стратегических задач важно выделить задачи более постоянного характера. Хотя процесс планирования не прекращается на протяжении всего года, существуют определенные аспекты, которые постоянны в каждом периоде планирования. Это стратегические цели - движущие силы стратегии, неизменные в период от трех до пяти лет.
В то же время задачи этапов планирования необходимо пересматривать ежегодно в каждом годовом цикле планирования. В результате этого процесса определяется стратегия планирования, которая может быть выражена как иерархическое дерево целей, сформулированных как в общих директивах, так и в подробных планах действий. Каждый уровень управленческой вертикали и каждое подразделение банка могут найти в четко сформулированной стратегии информацию или цели, которые имеют непосредственное отношение к их конкретной деятельности.
Сущность процесса последовательности реализации поставленных задач - более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.
Таким образом, одним из ключевых вопросов успешной банковской деятельности является определение и использование на всех уровнях руководства банковских институтов стратегического управления и планирования для формирования стабильной банковской системы РФ.
