CC BY
167
циональных операций. Также, на основе понимания наполняемости рабочих мест функциональными операциями, может быть создан объективный механизм выявления виновных в ситуациях, когда не были достигнуты функциональные цели, не выполнены целевые показатели и т.д.
В заключении добавим, что любая оптимизация чего бы то ни было, по нашему мнению, должна базироваться на глубоком
и системном понимании объекта оптимизации. Это является одним из факторов, определяющих качество и долгосрочность достигнутых результатов. Предложенная нами пооперационная структура деятельности фирмы и выводы, представленные в данной работе, являются лишь предпринятой попыткой проникнуть в суть деятельности фирмы и дать один из вариантов её наглядного представления.
литература
1. Statements on Management Accounting «Implementing Process Management for Improving Products and Services» №4 NN / Institute of Management Accountants, March 2000.
2. Аткинсон Э.А. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, Марк С. Янг. — 3-е изд.: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. — 880 с.
3. Жигунова О.А., Ковалёв А.С. Концептуальные основы учета непроизводственных затрат фирмы: монография. — М.: Ру-сайнс, 2016. — 150 с.
4. Маскел, Б., Баггали, Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. — 384 с.
5. Шим, Дж.К., Сигел, Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. — 344 с.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ОСОБЕННОСТИ И НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
н.в. Баранова,
доцент кафедры экономики и управления проектами в строительстве Института архитектуры и строительства Волгоградского государственного технического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассмотрена сущность стратегического учета на предприятии, отражены его основные отличия от оперативного учета, показаны место и роль стратегического учета в системе управления предприятием. Описаны основные показатели внешней и внутренней среды предприятия, используемые в процессе стратегического учета и влияющие на разработку подходов к его осуществлению.
Ключевые слова: стратегический учет, управленческий учет, стратегическое управление, внешняя среда предприятия, внутренняя среда предприятия.
УДК 334.024 ББК 65.29
Понятие «стратегический учет» появилось в отечественной экономической среде сравнительно недавно и употребляется в научной литературе гораздо реже, чем, например, понятия «управленческий учет», «стратегия организации», «стратегическое управление» и проч. Это связано с тем, что традиционно понятие «учет» ассоциируется с оперативными действиями, текущими задачами. Однако, развитие теории и практики менеджмента показало, что и для стратегических целей учет не только возможен, но и крайне необходим, поэтому вопросы, рассматриваемые в статье, являются очень актуальными.
Что же такое стратегический учет? Как известно, впервые этот термин был употреблен в 1981 г. видным английским деятелем К. Симмондсом. Он использовал это понятие для описания процесса предоставления и анализа данных управленческого учёта о бизнесе и его конкурентах в целях реализации и контроля бизнес-стратегий [1].
Нельзя отрицать, что стратегический учет используется для целей принятия управленческих решений, то есть является управленческим. Но раньше, управленческий учет употреблялся преимущественно по отношению к тактическим и оперативным задачам предприятия [2, 3, 4, 5]. Приставка «стратегический» говорит уже о том, что этот вид учета непосредственно связан с долгосрочными направлениями развития предприятия, что позволило рассматривать стратегический учет как более высокий уровень учетной практики по сравнению с традиционным управленческим учетом [6]. Таким образом более емко и точно сущность стратегического учета можно выразить, на наш взгляд, следующим образом — это подсистема управленческого учета, направленная на сбор и анализ данных для формирования стратегических целей и задач предприятия и их успешную реализацию.
Вопросами учета, направленного на решение тактических и оперативных управленческих задач, занимается оперативный управленческий учет, то есть мы согласны с теми авторами [7], которые полагают, что стратегический учет и оперативный учет — это две ветви целостного управленческого учета. Основные различия между стратегическим и оперативным учетом представлены в табл. 1.
Таблица 1
основные отличительные особенности стратегического и оперативного управленческого учета
на предприятии
Признаки сравнения Управленческий учет
Стратегический учет оперативный учет
Отношение к видам целей предприятия Способствует постановке и реализации стратегических и тактических целей предприятия Способствует постановке и реализации тактических и оперативных целей и задач предприятия
Объекты учета Исследует элементы как внешней, так и внутренней среды предприятия Исследует элементы внутренней среды предприятия
Использование экономических инструментов, методов Использует инструменты планирования, прогнозирования, предварительного и текущего контроля, методы стратегического анализа, методы финансового учета и анализа Использует инструменты планирования, текущего и заключительного контроля, методы финансового учета и анализа
Временной признак Нацелен на будущее предприятия Нацелен на текущее состояние предприятия
Главное требование Способность «видения наперед» Объективность, точность и своевременность
Как видно из таблицы, нельзя провести четкую границу между указанными видами управленческого учета. Их функции и задачи существенно пересекаются, и это понятно, ведь текущие повседневные задачи — это базис для реализации любых самых дальновидных целей.
Остановимся подробнее на особенностях стратегического учета. Было бы ошибочно полагать, что основное внимание стратегического учета направлено лишь на факторы внешней среды деятельности предприятия. Задачи стратегического учета формируются исходя из стратегических и тактических целей и задач предприятия, поэтому стратегический учет исследует взаимосвязанные факторы макросреды, микросреды, а также внутренней среды предприятия в отношении текущей и перспективной деятельности.
Стратегический учет — это очень сложный, многосторонний, неоднозначный процесс. Например, если финансовый бухгалтерский учет имеет четкие конкретные процедуры и методы, единичные оценки по каждому показателю, использует конкретные исторические данные, схема его осуществления строго определена, то стратегический учет не имеет четкой установленной схемы осуществления, характеризуется множеством оценок, использует фактические и прогнозные показатели. В связи с этим, к настоящему времени существует достаточное количество методик, используемых в стратегическом учете. Наиболее популярными являются три из них:
- система сбалансированных показателей (The Balanced Scorecard, BSC) (подробнее см. [8],[9]);
- модель добавленной экономической стоимости (Economic Value Addet, EVA) (подробнее см. [10]);
- учет затрат по видам деятельности (Activity Based Costing, ABC) (подробнее см. [11]).
На практике часто используют интегрированные системы, сочетающие элементы указанных подходов [6].
При использовании любой методики в процессе стратегического учета происходит оценка и анализ множества показателей внешней и внутренней среды предприятия. Рассмотрим эту систему показателей. В табл. 2 представлены показатели внешнего окружения, являющиеся важными объектами стратегического учета.
Учет факторов внешней среды целесообразно проводить с помощью различных методов стратегического анализа, наиболее известными из которых являются PEST-анализ (Policy — политика, Economy — экономика, Society — общество, Technology — технология) и SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), а также матрица BCG (БКГ — бостонской консалтинговой группы), модель PIMS (Profit Impact of Market Strategy — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль), матрица Ансоффа (матрица товар-рынок), модель ADL (по имени разработчика Артура Д.Литла), матрица рентабельности Marakon Associates и др. (подробнее см. [12], [13]).
Сущность всех этих методик сводится к комплексному анализу факторов внешней среды, системной оценке внутренних возможностей, определения положения предприятия на рынке и выработке наиболее подходящей стратегии развития предприятия. Сбор и анализ всех исходных данных для построения указанных моделей — задача стратегического учета. Надо сказать, несмотря на то, что популярность этих методов растет, их применение среди отечественных экономических субъектов еще не столь широко, как в тех странах, где они были разработаны. Многие отечественные менеджеры недооценивают роль подобных методов, воспринимая их лишь как теоретическое руководство к действиям по принятию управленческих решений, тогда как грамотное использование методов стратегического анализа позволяет почти безошибочно выбрать наиболее подходящую линию поведения предприятия на рынке.
Далее, в табл. 3, рассмотрим показатели внутренней среды предприятия, используемые в системе стратегического учета. Многие из этих показателей стратегическому учету предоставляет система финансового учета и анализа.
Следует отметить, что стратегический учет может акцентировать свое внимание на каком-либо элементе перспективной
политики предприятия, сфокусировать внимание на тех показателях, оценка и анализ которых важны в конкретной ситуации производственно-хозяйственной деятельности. Рассмотрим основные элементы стратегии и тактики предприятия, а также основные задачи стратегического учета в соответствующей области.
Таблица 2
основные показатели внешней среды предприятия, используемые при осуществлении стратегического учета
п «
* 2 а, П
о С
о с
л> П
Р X
* 3 п
X а
га
о
га
о
Показатели
- Уровень предпринимательской уверенности
- Интерес к отрасли со стороны государства, государственная поддержка отрасли
- Государственное регулирование конкуренции в отрасли
- Экономические санкции против России
- Культурные ценности, духовно-нравственная составляющая общества
- Кризисные явления в экономике/стабильность
- Тенденции в сфере инноваций
- Динамика ключевой ставки ЦБ РФ
- Динамика курса национальной валюты и прогноз
- Динамика инфляции и ее прогноз
- Ставки налогов и прогноз динамики
- Уровень безработицы в регионе и прогнозное значение
- Динамика доходов населения на текущую дату и в перспективе
- Демографическая ситуация в стране и регионе
- Динамика числа патентов, изобретений в отрасли
- Поведение конкурентов
- Интерес общества к предприятию, отрасли
- Уровень доверия между партнерами
- Оценка потребителями качества/цены продукции
- Известность торговой марки, продукции
- Оценка качества рекламной кампании
- Взаимоотношения с профсоюзами, общественными организациями
- Перечень (количество) потенциальных инвесторов
- Ставки по кредитам, прогноз динамики
- Динамика и прогноз спроса на продукцию
- Доля предприятия на рынке, прогноз в соответствии с планируемыми мероприятиями
- Перечень (количество) потенциальных поставщиков
- Динамика и прогноз цен на материалы, оборудование, энергоресурсы
- Количество публикаций, сообщений о предприятии в прессе
- Эффективность рекламы (зависимость спроса от количества рекламных сообщений)
- Динамика платежеспособности предприятий-потребителей продукции
1. Формирование миссии предприятия.
Миссия является главным ориентиром деятельности предприятия и отражает не только и не столько планируемые экономические результаты деятельности (например, получение прибыли), сколько социальные и иные эффекты. Поэтому для того, чтобы сформулировать адекватную потребностям современного общества миссию и следовать ей, необходимо иметь полную картину о текущих и будущих тенденциях развития всех сфер жизни общества. Вследствие этого, в целях содействия формированию миссии и следованию ей стратегический учет призван осуществлять сбор и анализ данных об изменениях в политической, экономической, социальной, духовно-нравственной сферах, а также прогнозировать будущие изменения.
2. Повышение качества продукции.
В целях содействия повышению качества производимой продукции стратегический учет должен осуществлять сбор и анализ таких данных, как:
Таблица 3
основные показатели внутренней среды предприятия, используемые при осуществлении стратегического учета
группа показателей Показатели Способ получения информации, комментарий
Материально-производственные (преимущественно количественная оценка, экономи-ко-математичес-кие методы анализа) Динамика фондоотдачи и фондорентабельности Расчетное значение
Изношенность основных фондов Расчетное значение
Потребность в обновлении основных фондов Расчетное значение, оценка необходимости приобретения нового оборудования для решения поставленных целей
Качество исходного сырья, материалов Экспертная оценка
Потребность в оптимизации запасов Оценка необходимости пересмотра норматива оборотных средств
Динамика оборачиваемости оборотных средств Расчетное значение
Финансово-экономические (количественная оценка, экономи-ко-математичес-кие методы анализа) Динамика показателей прибыли, прогноз динамики Расчетное значение всех показателей прибыли и рентабельности, оценка изменения в результате планируемых действий
Динамика показателей рентабельности, прогноз динамики
Динамика ликвидности активов Расчетное значение
Динамика коэффициента привлечения инвестиций Расчетное значение
Динамика величины постоянных затрат Расчетное и прогнозное значение, оценка допустимости
Динамика величины переменных затрат
Интеллектаульно-инновационные (количественная и качественная оценка, методы математического, логического анализа, методы экспертных оценок) Динамика образовательного уровня персонала Расчетное значение, экспертная оценка компетентности работников, занятых реализацией проектов
Число нововведений, рацпредложений на предприятии Расчетное значение, оценка влияния на эффективность деятельности, оценка возможности внедрения инноваций
Сотрудничество предприятия с ВУЗами, научными центрами Экспертная оценка, оценка значимости, плодотворности сотрудничества
Участие предприятия в конференциях, семинарах, симпозиумах Экспертная оценка, оценка значимости, результатов участия
Участие в инновационных проектах Оценка эффективности, возможности использования опыта по проекту в других перспективных проектах
Оценка способности персонала и предприятия в целом адаптироваться к нововведениям Экспертная оценка, исследование необходимости изменения уровня адаптивности персонала и предприятия
Социальные и организационно-управленческие (количественная и качественная оценка, методы математи-ческо-го, логического анализа, методы экспертных оценок) Эффективность, адаптивность структуры управления Экспертная оценка
Динамика текучести кадров Расчетное значение
Динамика образовательного уровня управленческого персонала Расчетное значение, экспертная оценка компетентности управленческих кадров
Моральные и материальный стимулы к труду, оценка их эффективности, необходимости совершенствования Расчетная и экспертная оценки их эффективности, необходимости совершенствования
Уровень заработной платы, ее динамика Расчетное значение.оценка возможности и целесообразности повышения
Корпоративная культура Экспертная оценка
Другие показатели Экологичность производства и продукции Оценка соответствия продукции и производства экологическим стандартам, направления решения проблем в этой области
Участие предприятия в государственных программах Исследование существующих госпрограмм в отрасли, оценка возможности и целесообразности участия
Имидж предприятия Экспертная оценка, оценка возможностей повышения имиджа
- наличие фактов брака, их количество, по какой причине были совершены (человеческий фактор, сбои в работе техники и технологии и др.), как и в какие сроки были устранены;
- отзывы потребителей о качестве продукции (данные проведенных маркетинговых исследований);
- наличие на предприятии резервов повышения качества продукции, существующих возможностей усовершенствования техники и технологии, повышения квалификации персонала;
- финансовая обеспеченность мероприятий по повышению качества.
3. Увеличение объемов выпуска продукции.
Когда ставится задача о росте объемов производства, в рамках стратегического учета необходим сбор и анализ данных:
- о рынках сбыта, возможностях их увеличения;
- о наличии оборудования, производительности труда, возможности использовать имеющиеся материально-технические и кадровые ресурсы либо о необходимости закупки нового оборудования, повышения количества персонала, его квалификации;
- результаты проведенных маркетинговых исследований о возможностях увеличения доли рынка.
4. Улучшение финансовых результатов деятельности предприятия.
Здесь необходим всесторонний анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оценка динамики финансовых результатов, выявление резервов снижения себестоимости продукции (в том числе сокращения переменных и постоянных затрат), роста выручки от реализации.
5. Диверсификация производства, расширение ассортимента продукции.
В данном случае посредством стратегического учета проводится сбор и анализ данных о факторах внешней среды: политических, экономических, социокультурных, научно-технических, природно-географических (при необходимости) и внутренней среды (материально-техническая база, кадровый потенциал, финансовое состояние).
Очевидно, что специфика стратегического учета зависит как от политической и экономической ситуации в стране, так и от специфики самого предприятия, а именно от таких фак-
торов, как вид деятельности, масштабы предприятия, организационная структура, кадровый состав и прочее.
Рассмотрим некоторые особенности внешней и внутренней среды предприятия, влияющие на выработку подходов к осуществлению стратегического учета.
1. Уровень экономической и политической стабильности в стране.
Стабильная политическая и экономическая ситуация существенно облегчает задачу стратегического учета. В этом случае можно оперировать не изменяющимися или слабо изменяющимися показателями макросреды (уровень инфляции, налоговая политика, государственная поддержка предприятий отрасли, уровень доходов населения, спрос на выпускаемую продукцию), исследовать учет их влияния на развитие предприятия в прошлом (если это не вновь созданное предприятие) и экстраполировать данные исследований стратегического учета в будущее.
Если обратиться к настоящему времени, то политическую и экономическую ситуацию можно охарактеризовать как интенсивно меняющуюся. Поэтому в рамках стратегического учета сейчас, например, необходимо оценивать отрицательное влияние на деятельность предприятия таких факторов, как нестабильность политической ситуации в мире, нарастание военных угроз, санкционная политика в отношении России, кризисные явления в экономике внутри страны, снижение доходов населения, снижение уровня предпринимательской уверенности. Вместе с тем, следует учитывать и положительные факторы внешней среды: расширение границ России, нацеленность политики государства на развитие отечественного производства и снижения импортозависимости, масштабные проекты в социальной, производственной, инновационной сферах и т.п. Стратегический учет призван выявить изменения в данных сферах, осуществить сложную задачу по прогнозированию тенденций и, главное, спрогнозировать их влияние на перспективную деятельность предприятия.
2. Время существования предприятия на рынке.
Как известно, большинство вновь созданных предприятий терпят крах в течение года. Вообще, сейчас в стране наблюдается отрицательная тенденция роста числа закрывшихся предприятий. Как показывают данные ФНС, за первое полугодие 2016 года вновь созданных коммерческих компаний оказалось меньше, чем прекративших существование, — 218,5 тыс. против 242,4 тыс. [14] Немалую роль в этом сыграло и неумение эффективно реализовать стратегический учет либо вообще его отсутствие.
Если говорить о вновь созданном предприятии, то здесь одна из основных управленческих ошибок заключается в том, что занимаясь текущими задачами по выживанию, менеджеры совершенно не уделяют внимания перспективному направлению развития предприятия, ошибочно считая это преждевременным. Но, на самом деле, в деятельности «молодого» предприятия стратегический учет играет особо важную роль. Не имея каких-либо исторических данных о макро- и микросреде, стратегический учет должен обеспечить руководство предприятия наиболее полной информацией о фактических и прогнозируемых изменениях в окружающем мире, о поведении на рынке всех потенциальных конкурентов, кредиторов и других контрагентов с тем, чтобы предприятие выстроило четкую линию поведения и адаптировалось к предстоящим событиям.
Проблема здесь заключается еще и в том, что на начальных этапах жизненного цикла предприятия руководство минимизи-
рует затраты, кадровый состав минимален, поэтому чаще всего наблюдается отсутствие специалистов по стратегическому учету и планированию.
В рамках уже действующего предприятия на рынке стратегический учет осуществляется на основе устоявшихся правил и процедур, и, как показывает практика, чем дольше предприятие функционирует, тем более развитую имеет систему стратегического учета. Однако здесь кроется и опасность: на большинстве отечественных предприятий система управленческого учета не адаптируется и не видоизменяется, в то время как управленческий, в том числе и стратегический, учет обязан совершенствоваться и подстраиваться под новые условия и требования внешней и внутренней среды.
3. Масштабы предприятия
Очевидно, что, чем крупнее предприятие, чем многочисленнее кадровый состав, тем у предприятия больше возможностей сформировать эффективную систему стратегического учета с привлечением высококвалифицированного опытного персонала. В крупных корпорациях существуют целые подразделения по стратегическому управленческому учету, задействованы передовые методики и технологии стратегического учета. На многих же мелких предприятиях словосочетания «управленческий учет» и тем более «стратегический учет» иногда вообще не используются, что отрицательно сказывается на их деятельности.
4. Организационная структура.
Стратегический учет достаточно сложно организовать на предприятии с жесткой линейной организационной структурой. Наиболее подходящей для постановки стратегического учета будут являться линейно-функциональная и штабная структуры, поскольку позволяют предоставить отдельному работнику или группе работников заниматься вопросами стратегического учета и содействовать менеджерам при принятии перспективных управленческих решений.
5. Отраслевая принадлежность.
Отраслевая специфика предприятия значительно влияет на особенности стратегического учета. Формирование методики стратегического учета индивидуально в каждой конкретной отрасли на каждом конкретном предприятии. Например, в сфере строительства каждый проект уникален, поэтому особо важной задачей стратегического учета становится формирование методики использования опыта, показателей прошлых проектов при реализации новых уникальных проектов. На рынках однотипной продукции очень важной задачей стратегического учета является отслеживание цен конкурентов, оптимизация затрат на производство. В сфере услуг акцент смещается от калькулирования и прогнозирования затрат в сторону оценки качества предоставляемых услуг, выявления пожеланий потребителей и т.п.
Таким образом, стратегический учет — важный элемент управления предприятием. Его способность увязать предшествующие и текущие события с перспективными реалиями делает стратегический учет незаменимым инструментом для менеджера при принятии управленческих решений, связанных с выстраиванием эффективных отношений с контрагентами, реализацией масштабных проектов, формированием модели поведения на рынке. Понимание роли, четкое представление об области применения стратегического учета и его грамотное использование, несомненно, будут способствовать выработке наиболее эффективных стратегий развития отечественных экономических субъектов.
литература
1. Simmonds K. Strategic management accounting // Management Accounting. 1981. 59 (4). Р. 26-29.
2. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 464 с.
3. Вахрушина М.А., Лялькова Е.Е. Учетная политика в системе управленческого учета: Метод формирования, практика применения. — М.: Экономист, 2008. — 205 с.
4. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 655 с.
5. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов / Под ред. Питер Этрилл, Эдди Мак-лейни; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 648 с.
6. Несветайлов В.Ф. Становление концепции стратегического управленческого учета // Вестник ТГУ. — 2011. — №7 (99). — С.45-51.
7. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — М.: ЛКИ, 2008. — 304 с
8. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. — 314 с.
9. Фридаг Х.Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: практическое пособие. — М.: Финансы и статистика,
2007. — 158 с.
10. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management (дата обращения 27.03.2017).
11. Янковский К.П., Мухарь И.Ф. Управленческий учет: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2011. — 368 с.
12. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Изд-во «Финпресс»,
2008.- 141 с.
13. Кочугуева М.Н., Мошкарева Д.А., Шадрина Н.М., Юлова С.М. Концептуальный анализ стратегического положения бизнес-единиц российской диверсифицированной компании (с использованием матрицы прибыльности Marakon Associates) // Корпоративные финансы. — 2012. — №1(21). — С.84-96.
14. Милюкова Я., Могилевская А., Коваленко В. Число новых компаний в России сократилось впервые с 2014 года [Электронный ресурс]. URL: http://www.rbc.ru/economics (дата обращения 27.03.2017).
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИю СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
А.л. Пименова,
профессор кафедры бухгалтерского учета и анализа Санкт-Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук [email protected]
К.Е. Завьялов,
аспирант кафедры бухгалтерского учета и анализа Санкт-Петербургского государственного экономического университета
В статье рассматриваются методические основы формирования системы контроллинга персонала, принципы, функции и этапы построения. Подробно раскрыта система элементов контроллинга персонала. Проанализированы современные подходы отечественных исследователей в данной области управления предприятием. Определены цели и направления системы контроллинга персонала.
Ключевые слова: контроллинг, менеджмент, система контроллинга, управление предприятием, контроллинг персонала, методы анализа работы персонала организации.
УДК 65.011 ББК 65.05
Неопределенность в экономической ситуации на рынке приводит к обострению влияния внешних факторов на коммерческое предприятие, что в совокупности с неверной внутренней политикой может привести к серьезным проблемам в деятельности хозяйствующего субъекта. Поэтому каждая организация стремиться минимизировать свои риски, в частности, путем внедрения системы контроллинга. Контроллинг — это комплексная система, с помощью которой становиться возможным структурированное целенаправленное управление предприятием, основанное на аналитической консолидированной базе внутренних и внешних данных[1].
Для более точного понимания возможностей системы контроллинга целесообразно обобщить ключевые функции, которые данная система реализует:
1. создание и сопровождение информационной системы;
2. определение плановых и нормативных показателей анализируемого объекта;
3. определение возможностей и угроз для анализируемого объекта;
4. создание методической документации;
5. разработка мероприятий, направленных на реализацию стратегических задач менеджмента;
6. создание системы оценки достигнутых результатов;
7. определение отклонений фактических результатов от плановых, выявление причин отклонений;
8. информационно-аналитическое сопровождение работы управленческого персонала;
9. выявление возможностей и путей оптимизирования использования ресурсов предприятия.
Для формализации и внедрения системы контроллинга на производственном предприятии принято учитывать определен-96
ные этапы, которые необходимо осуществить для эффективной работы рассматриваемой системы, в частности:
• определение объекта контроллинга;
• определение вида или масштаба контроллинга;
• формирование системы показателей, оценивающих объект контроллинга;
• определение плановых или нормативных показателей;
• анализ и выбор методики проведение мероприятий контроля;
• формирование системы мониторинга и контроля анализируемых объектов;
• анализ полученных результатов;
• разработка рекомендаций и планов действий, составленных на основе анализа отклонений фактических данных и плановых.
При этом следует отметить, что реализация системы контроллинга возможна в различных сферах жизнедеятельности организации. Одним из направлений развития системы контроллинга является повышение эффективности управления персоналом.
Контроллинг персонала является важной частью общей системы контроллинга в организации, так как персонал это ключевой фактор деятельности и развития фирмы, выступая с одной стороны пассивом организации и создавая пассив, а с другой являясь неотъемлемой составляющей без которой не возможна операционная деятельность организации и качественное ее развитие.
Вопрос стратегического управления персоналом остается неохваченным во многих организациях отечественного производства, а в современных условиях глобализации и гиперконкуренции — это ключевой социоэкономический ресурс. Таким
