CC BY
6СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ УРАЛЬСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННОЙ АКАДЕМИИ НА 2006-2010 гг. [14]
Научные основы формирования стратегии
Основные понятия
Стратегия развития вуза - генеральная программа действий, указывающая главные направления развития вуза и мероприятия плановой работы в условиях конкурентной среды, требующие наибольшего внимания, концентрации сил и ресурсов.
Стратегия формирует приоритетные, ведущие цели и основные пути их достижения таким образом, что управленческие процессы подчиняются общему направлению действий, осуществляется единство административного и коллективного управления вузом.
Миссия - разделяемое коллективом четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение вуза; роль вуза в конкурентном пространстве и его предназначение по отношению к обществу в целом и собственному коллективу.
Главная идея стратегии - сюжет, в кратком виде выраженный в девизе.
Главная цель Стратегического плана - результат воплощения его главной идеи в жизнь.
Видение - идеальные представления работников и обучающихся о будущем вуза, мечта, которая задает импульс для развития и изменений, хотя может и не стать реальностью.
Приоритеты - основные направления достижения Миссии, выраженные как единство желаний и возможностей.
Стратегические цели - желаемые конечные результаты деятельности вуза при осуществлении его миссии.
Стратегическое планирование - средство определения основных направлений деятельности Академии, на которых концентрируются ресурсы; структурированный подход к продвижению будущего и использованию неизбежного.
Стратегический план- документ, основными компонентами которого являются миссия, стратегические направления (приоритеты), программы и проекты.
Флагманские инновационные программы и проекты (ФИП) - ведущие программы и проекты стратегического направления, выражающие главную идею Стратегического плана и направленные на по лучение инновационных результатов.
ФИП содержат конкретные цели, сроки, ресурсы, сведения об ответственных исполнителях, описания результатов, механизмы реализации.
Стратегический план развития УралГАХА на 2006-2010 гг. 327 Технологические особенности разработки Стратегического плана УралГАХА
Синергетические правила творчества
1. Найти идею, выразить ее «в образе и сюжете»
Принципы стратегического планирования
1. Достижение конкурентных преимуществ
2. Использование определенных методов (SWOT-анализ, прогнозирование и др.)
3. Опора на самоуправление и собственные ресурсы
4. Корпоративность, согласованность интересов различных групп
5. Концентрация ресурсов и усилий на главных направлениях
6. Наличие количественных показателей
7. Реалистичность и конкретность
8. Совместимость целей и способов выполнения плана.
9. Наличие Стратегического плана как легитимного документа с основными компонентами (миссия, цель, направления, программы, проекты)
2. Доминирование главной идеи
3. Использовать слова-девизы
4. «Не спешить с приговором»
5. «Внимание к малому»
6. «Взглянуть в сторону»
7. «Перегруппировать и переоценить информацию»
8. «Перестроить образец»
9. «Разработать варианты»
10. «Поставить с ног на голову, уйти от стереотипа»
11. «Применить мозговую атаку»
12. «Использовать аналог, воображение и интуицию»
13. «Дать новое имя»
14. «Создать системную модель»
Принципы стратегического планирования и синергетические правила творчества
I
Этапы
Основные результаты
Технологические особенности
1. Определение миссии Первая сессия стратегического планирования (7-9 апреля 2004 г.) Межсессионная деятельность рабочих групп и экспертов
Анализ деятельности вуза. Варианты видения и миссии.
Отбор основных вариантов видения. Формулирование миссии вуза. Составление прогнозов.
«Вживание» в технологию стратегического планирования.
Быстрая консолидация разработчиков. Внимание к каждому варианту видения и миссии. Выделение ключевых позиций видения и их интеграция в миссии.
Постановка задачи поиска «главной идеи»
2. Определение стратегических направлений и программ. Вторая сессия стратегического планирования (25-27 октября I 2004 г.)
Межсессионная деятельность рабочих групп и экспертов. Студенческая сессия стратегического планирования (3-5 декабря 2004 г.)
Формулирование стратегических приоритетов, целей, показателей, инициатив. Выделение стратегических направлений деятельности вуза.
Систематизация показателей. Перевод инициатив в программы и проекты
а.
Постановка задачи перехода от инициатив к программам и проектам, творческого оформления результатов.
Введение направлений - «девизов». Выделение главной идеи: «Инновации и творчество в геополитике, качестве, экономике, управлении и партнерстве».
Формулирование главной цели стратегии: формирование творческой личности и гармоничной среды.
Определение программ и проектов.
3. Разработка Стратегического плана как документа. Третья сессия стратегического планирования (22-23 апреля 2005 г.)
Презентация Стратегии УралГАХА на Всероссийской конференции «Стратегическое планирование российских вузов» (Москва, 28 июня 2005 г.)
Деятельность рабочих групп и экспертов (до 1 июня 2006 г.)
Отбор и согласование показателей.
Паспорта программ и проектов.
Первая редакция Стратегического плана. Опубликование и обсуждение Стратегического плана
Опубликование Стратегии в журналах «Университетское управление» (2005, № 3), «Стройкомплекс Среднего Урала» (2005, № 6), газете «Архипелаг» (2 июня). Обсуждение.
Уточнение содержания программ и проектов. Приказы № 73 от 16 февраля 2005 г. и № 559 от 26 сентября 2005 г. о проекте стратегического плана, составление проекта. Выделение флагманских программ и проектов с учетом главной идеи
Миссия Академии
Определение миссии Академии базируется на выявлении особенностей ее развития как творческого вуза, установлении исходных конкурентных преимуществ, интеграция вариантов видения перспектив вуза коллективом.
В 1947 г. в Уральском политехническом институте (сегодня УГТУ-УПИ) была организована кафедра архитектуры; в 1967 г. кафедра реорганизовалась в Уральский филиал Московского архитектурного института; в 1972 г. из Филиала возник Свердловский архитектурный институт как самостоятельный вуз, переименованный в 1992 г. в Уральский архитектурно-художественный институт. В 1995 г. вуз стал Уральской государственной архитектурно-художественной академией. Основными принципами развития вуза всегда были принципы единства традиции и новаторства, искусства и науки.
В настоящее время Академия имеет ярко выраженные черты инновационно-творческого вуза, определяющие его исходные конкурентные преимущества во внешней среде.
Академия во внешней среде
Учебную деятельность, научные и творческие работы преподавателей и студентов академии высоко оценивают университеты США, Голландии, Франции, Англии, Германии, Японии, Кореи, Китая и других стран. В 2004 г. образовательные программы подготовки дизайнеров успешно прошли аттестацию и аккредитацию комиссией Великобритании. Это позволило Академии приступить к реализации в России программ подготовки бакалавров искусств с получением британского диплома.
Преподаватели, сотрудники и студенты Академии принимают активное участие в международных научно-исследовательских и образовательных программах, творческих выставках и конкурсах, в деятельности международных организаций и центров. Заключены договоры о сотрудничестве с Первым Парижским университетом Пантеон-Сорбонна (Франция), университетом Хаддерсфилд (Великобритания), университетом Флоренции (Италия) и др.
УралГАХА входит в число ведущих архитектурно-художественных школ России. По рейтингу Министерства образования и науки Российской Федерации она занимает третье место в группе архитектурных и художественных вузов страны. По информации «Комсомольской правды», УралГАХА относится к группе 20 самых престижных вузов России.
Высокое место УралГАХА в рейтингах вызов России обусловлено рядом обстоятельств. Академия - лидер в стране по реализации многоуровневой системы подготовки профессионалов в сфере творчества - архитекторов и дизайнеров. Она активно влияет на содержание архитектурно-художественного образования в России через деятельность в соответствующих учебно-методических объединениях, разработку новых государственных образовательных стандартов. Впервые в стране осуществляет подготовку специалистов по инновационным программам на стыке архитектуры и экономики, архитектуры и информатики. Первой среди архитектурных и художественных вузов ввела систему рейтинговой оценки качества знаний студентов. В Академии имеется девять ведущих в стране научных и творческих школ, объединяющих более 20 инновационных и уникальных художественных направлений: архитектурная семиотика, градостроительная экология, методология дизайна, анимационный дизайн и другие.
Академия - центр архитектурно-художественного образования, науки и искусства Уральского федерального округа. Она имеет выгодное геополитическое положение: размещается на границе Европы и Азии, в Екатеринбурге как фокусе экономических, культурных и иных связей Востока и Запада.
Наряду с конкурентными преимуществами позиционирования Академии во внешней среде имеется ряд угроз:
1) вытеснение Академии с рынка профессиональных, проектно-твор-ческих услуг фирмами, созданными талантливыми выпускниками самой же Академии;
2) институциональные «ловушки»;
3) конкурс профессий на рынке образовательных услуг;
4) демографическая ««впадина»;
5) отсутствие стратегии образования в России;
6) ««жесткое» бюджетное регулирование;
7) возрастание налогового бремени;
8) падение престижа научно-педагогической деятельности;
9) низкая платежеспособность населения.
Стратегия должна учитывать данные угрозы, предусматривать меры по их компенсации.
Внутренняя среда Академии
Внутренняя среда УралГАХА характеризуется определенными конкурентными преимуществами и возможностями, корпоративными ценностями, особенностями организации управления и экономических отношений.
Внутренняя среда Академии имеет следующие основные конкурентные преимущества и возможности:
1) Академия реализует широкий спектр основных и дополнительных программ подготовки архитекторов, дизайнеров, художников, экономистов-менеджеров и информатиков в архитектуре;
2) Академия имеет развитую систему довузовской художественной и специальной подготовки детей; в ее орбите более 40 специализированных школ, лицеев, студий Урала и Сибири;
3) Академия обеспечивает высокий уровень подготовки бакалавров, магистров и специалистов, креативных личностей;
4) Академия имеет высококвалифицированный кадровый состав: более 60% преподавателей имеют ученые степени и звания, являются членами творческих союзов;
5) Академия обладает высоким творческим потенциалом профессорско-преподавательского состава, осуществляющего реальное проектирование, создающего произведения искусства;
6) Академия интенсивно осваивает и развивает новые проектные технологии в дизайне и архитектуре, методики преподавания художественных дисциплин;
7) Академия воплощает в жизнь концепцию единства профессионального образования и воспитания; в ней успешно развивается сеть творческих клубов и студий, строительных и педагогических отрядов, спортивных секций.
Академия отличается высоким уровнем корпоративной культуры. Коллективом вуза признаются следующие корпоративные ценности:
1) «Основные цели и задачи для всех»;
2) «Сплоченность»;
3) ««Коммуникабельность»;
4) «Доверие»;
5) «Открытость»;
6) «Демократичность»;
7) «Индивидуальность»;
8) «Единство традиций и новаторства»;
9) «Корпоративный имидж»,
10) «Корпоративная репутация».
Каждый преподаватель и студент считает себя творческой личностью, требующей уважения и внимания к себе.
Специфика творческого вуза, уровень корпоративной культуры и корпоративные ценности коллектива определяют особенности системы управления и экономических отношений в Академии. Система управления Урал-ГАХА построена на единстве административного управления и самоуправления (решения коллективов кафедр, советов, профкомов, конференций и семинаров).
Стратегический план УралГАХА предусматривает совершенствование системы управления академии на основе его реализации коллективом преподавателей, сотрудников и студентов.
Экономические отношения в Академии имеют семь основных особенностей:
1) Активно развиваются хозрасчетные услуги и возможности дополнительного заработка.
2) Значительный объем внебюджетных средств направляется на дотации к заработной плате, надбавки к стипендиям аспирантов и докторантов.
3) В большом объеме компенсируется из внебюджетных средств затраты студентов и преподавателей, связанные с участием в различных конкурсах и выставках, лечебно-оздоровительными мероприятиями.
4) Академия оказывает финансовую поддержку деятельности органов студенческого самоуправления и внеучебной работы.
5) Значительный объем внебюджетных средств направляется на ремонт и оборудование зданий и учебно-лабораторных корпусов Академии.
6) Процесс составления и выполнения смет внебюджетных доходов и расходов - открытый.
7) Определенный объем внебюджетных средств направляется на стимулирование учебно-методической работы кафедр и подразделений.
8) Реализуется обширный комплекс мероприятий по трудоустройству студентов и выпускников.
Вместе с тем внутренняя среда Академии характеризуется следующими угрозами:
1) ветхость имущественного комплекса;
2) низкая зарплата работников вуза;
3) «старение» педагогического состава вуза;
4) недостаточная обеспеченность компьютерного «парка» современными программами, лабораторным оборудованием;
5) «языковой барьер», препятствующий интенсивному развитию сотрудничества Академии с зарубежными вузами.
Видение, миссия и цель стратегического развития Академии
Стратегический план развития УралГАХА учитывает пять вариантов формулирования коллективом видения перспектив академии:
Вуз - Евразийский международный центр, входит в мировое образова-
тельное пространство, реализует идеи интеграции образования, культуры и науки Европы и Азии.
Вуз готовит кадры, соответствующие национальным и международным стандартам; осуществляет инновационную деятельность и лидирует в творчестве по формированию гармоничной среды постиндустриального общества, разрабатывает и активно использует новые знания, методы и технологии.
Вуз устойчиво развивается, обеспечивает условия для реализации инновационного творческого потенциала личности; вуз развивается на основе единства административного и коллективного управления.
Вуз удовлетворяет потребности и общества на основе принципов партнерства и уважения, единства традиций и новаторства, науки и искусства.
Миссия: Вуз стремится стать устойчиво развивающимся Евразийским центром образования, науки, архитектуры, дизайна, искусства, инновационной и творческой деятельности в сфере создания оптимальной среды жизнедеятельности постиндустриального общества.
Цель стратегии вуза: формирование творческой личности и гармоничной среды жизнедеятельности.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ПРИОРИТЕТЫ УРАЛГАХА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ»
Стратегический приоритет: «Усиление позиции ведущего инновационно-творческого вуза
в евразийском пространстве»
I
Стратегические цели
Показатели
Стратегические инициативы (программы, проекты)
1. Укрепление позиций Академии как ведущего вуза России в сфере креативной экономики. Усиление позиций лидерства в конкурсах и фестивалях
2. Обеспечение доступности образования
3. Интеграция в мировое образовательное пространство, реализация принципов Болонского процесса
Показатели рейтинга вузов России. Количество лауреатов и наград международных и российских конкурсов. Количество членов творческих союзов
Количество обучающихся по дистанционным программам
Показатели международного стандарта качества образовательной деятельности. Количество выпускников, получивших дипломы европейских вузов.
Количество участников и наград международных конкурсов. Количество совместных программ и проектов сотрудничества.
Количество обучающихся по обмену
ФИП Программа «Международный форум»:
организация вузом международных конференций, конкурсов и фестивалей. Стратегические проекты: Международный фестиваль «Кинопроба»;
«Международный смотр дипломных проектов и работ»;
«Международный конкурс по композиции»; «Архиперспектива»
«Международный фестиваль дизайна»
Программа «Открытый университет»
Стратегические проекты:
«Центр дистанционного довузовского обучения»; «Центр дистанционного обучения по основным образовательным программам»
Программа «Международное сотрудничество»
Стратегические проекты Хаддерсфилд»:
«Франчайзинг» (реализация программ подготовки бакалавров и магистров с получением британского диплома); «Сорбонна» (сотрудничество вуза с Первым Парижским Университетом Пантеон-Сорбонна); «Аккредитация «Королевским институтом британских архитекторов»; «Виадрина» (сотрудничество вуза с Университетом Виадрина, Германия)
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «КАЧЕСТВО» Стратегический приоритет: «Высокое качество деятельности вуза»
I
I
Стратегические цели
Показатели
I Система количественных показателей аккредитации. Количество новых образовательных программ и курсов, разработанных Академией
Стратегические инициативы (программы, проекты)
1. Повышение качества креативной подготовки по образовательным программам, развитие компетенций
2. Реализация системного подхода к качеству. Обеспечение высокого уровня показателей Аккредитации. Постоянный рост удовлетворенности заинтересованных сторон качеством производимого продукта.
Усиление мотивации образовательного процесса
Наличие документированной и действующей системы менеджмента качества академии и ее подразделений. Система количественных показателей аккредитации. Система количественных показателей оценки:
1) удовлетворенности студентов;
2) удовлетворенности работников;
3) удовлетворенности потребителей (управление отношениями с клиентами);
4) аккредитационных показателей. (Отзывы работодателей и их количество; количество жалоб, претензий и рекламаций; экономические потери от «образовательного брака»)
Программа «Развитие творческой личности - качество образования»
Стратегические проекты:
«Качество довузовского архитектурно-художественного образования»
«Высокая квалификация кадров» Программа «Новые образовательные программы» «Стандарты третьего поколения» «Образовательные программы дизайна»
ФИП Программа «Система качества - обеспечение лидерства в инновациях и творчестве»
Стратегические проекты:
«Внутривузовская система обеспечения качества» «Самооценка и анализ, мониторинг и улучшение деятельности»
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ЭКОНОМИКА»
Стратегический приоритет: «Устойчивое экономическое развитие вуза»
Стратегические цели 1 Показатели Стратегические инициативы (программы, проекты)
1. Рост валового дохо- 1 Объем роста валового дохо- | Программа «Экономия ресурсов»
да, оптимизация затрат, | да (до 30 % в год); снижение Стратегические проекты:
минимизация рисков. | затрат (%) (5 % в год) «Рост валового дохода вуза»;
Модернизация фонда % площадей «Минимизация рисков»
модернизированного фонда «Использование бенчмаркинга».
1 1 Программа «Модернизация материальной базы»
Стратегические проекты:
«Модернизация учебно-лабораторного фонда»;
«Модернизация музея»
2. Развитие информа- | Доходность (%). 1 Программа «Система информационного и норматив-
ционной и компьютер- Окупаемость вложений (меся- | но-правового обеспечения»
ной базы цев, лет) Стратегические проекты:
Обеспеченность компьютера- «Развитие и продвижение бренда Академии»;
| ми и программами и реклама- «Нормативно-правовая система вуза»;
1 ций; экономические потери от «Развитие компьютерного парка и программной
«образовательного брака») базы»
Стратегический план развития УралГАХА на 2006-2010 гг. 333 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «УПРАВЛЕНИЕ»
Стратегический приоритет: «Совершенствование системы управления вузом»
Стратегические цели 1 Показатели Стратегические инициативы (программы, проекты)
1. Совершенствование Показатели лицензирования, | ФИП: Программа «Стратегия вуза - новая форма
управления на основе аттестации и аккредитации 1 управления»
стратегического плани- Стратегические проекты:
рования, развитие уп- «Маркетинг стратегии вуза: внешняя и внутренняя
равленческого потенци- среда;
ала коллектива «Мониторинг стратегии вуза»
2. Повышение эффек- Рейтинг вуза, установленный ' Программа «Автоматизированная система управле-
тивности системы уп- Министерством образования ния»
равления вузом и науки РФ Стратегические проекты:
Объем валового дохода (руб.) «Система планирования и отчетности»
Доходность (%) «Управленческий учет и контроллинг»
Окупаемость вложений «Корпоративная информационная система»
(месяцев, лет) 1
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ «ПАРТНЕРСТВО»
Стратегический приоритет: «Формирование оптимальной социальной среды для удовлетворения
потребностей работников и обучающихся»
I
I
Стратегические цели
Показатели
1. Улучшение условий Показатели аттестации рабо-
Стратегические инициативы (программы, проекты)
труда и учебного процесса
2. Улучшение материального состояния работников и обучающихся вуза
3. Развитие корпоративной культуры. Расширение сотрудничества с органами власти творческими союзами, бизнесом, вузами, институтами государственной академии наук
чих мест и учебных аудиторий.
Объем финансирования (руб.)
Величина средней заработной платы ППС, УВП, АУП, руб.
Объем отчислений на заработную плату от валового дохода, %
Количество работников, которые улучшили жилищные условия, чел.
Количество студентов, обеспеченных общежитием (%)
Количество наград за вне-учебную деятельность вуза. Объем спонсорской помощи вузу (руб.)
Объем расходов на внеучеб-ную деятельность вуза (руб.) Объем финансирования конкурсной и выставочной деятельности, подготовки к изданию учебно-методической литературы, повышения квалификации, участия в конференциях (руб.)
Объем финансирования информационных агентств и изданий (руб.)
Количество договоров о сотрудничестве
ФИП: Программа «ВУЗ в Большом Евразийском Университете» (БЕУ)
Стратегические проекты:
«ТЭО и генеральный план БЕУ»
«Общественные, учебные, научно-производственные, жилые и рекреационные комплексы БЕУ» «Академия в структуре БЕУ»
Программа «Материальное благополучие»
Стратегические проекты:
«Новая система оплаты труда работников Академии» «Доступное жилье для работников и студентов»
Программа «Развитие связей с потребителем» Стратегические проекты:
«Система внеучебной воспитательной работы» «Выпускники вуза: ассоциация, маркетинговые исследования»
«Сотрудничество с потребителем»
