CC BY
11УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
З^мГАХА
А. А. Стариков, В. А. Колясников, М. В. Смирнов
УРАЛЬСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АРХИТЕКТУРНО-ХУДОЖЕСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ: КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ТВОРЧЕСКОГО ВУЗА
A. A. Starikov, V. A. Kolyasnikov, M. V. Smirnov
The Ural State Academy of Architecture and Arts: conception of strategic planning in the
creative institute of higher education
Уральская государственная архитектурнохудожественная академия (УралГАХА) относится к категории элитных творческих вузов России в области градостроительства, архитектуры, дизайна, искусства, прикладной экономики и информатики; является головным региональным центром науки, культуры, проектнотворческой деятельности, подготовки и переподготовки специалистов данного профиля системы Министерства образования и науки России.
«Генетические основы» академии сформировались двумя известными в стране вузами. Первый вуз — Уральский политехнический институт, где в 1947 г. замечательным архитектором и педагогом К. Т. Бабыкиным была открыта выпускающая кафедра архитектуры. Второй вуз — Московский архитектурный институт. При активной поддержке этого института и инициативе талантливого организатора, ученого и архитектора Н. С. Алферова на базе кафедры архитектуры УПИ был открыт Уральский филиал Московского архитектурного института. Филиал в 1972 г. был преобразован в Сверд-
© А. А. Стариков, В. А. Колясников, М. В. Смирнов, 2005
ловский архитектурный институт. Институт активно развивался, создавал и бережно сохранял традиции, смело разрабатывал и использовал новые знания и методики в учебном процессе. В нем впервые в стране стала осуществляться совместная подготовка архитекторов и дизайнеров. В 1995 г. институт приобрел статус академии.
В настоящее время УралГАХА представляет собой сложный комплекс образовательных, научных, проектно-производственных подразделений и студий, выполняющих широкий спектр услуг в сфере профессионального образования всех уровней, научных исследований, проектирования объектов архитектуры, дизайна, градостроительства, ландшафта, реставрации, малых архитектурных форм, а также создания произведений искусства.
В УралГАХА функционируют факультет довузовской подготовки, факультеты архитектуры, дизайна, вечернего обучения, повышения квалификации и ускоренного обучения, Институт урбанистики и Институт изобразительных искусств. Создано двадцать пять общеобразо-
вательных и специализированных кафедр с профессорско-преподавательским составом численностью более 250 человек. В составе академии имеются три филиала (в Ханты-Мансийске, Тюмени и Нижнем Тагиле), уникальный Музей истории архитектуры и дизайна Урала, издательство и редакция межвузовского журнала «Архитектон», учебно-спортивный комплекс, детская школа архитектурно-художественного творчества, аспирантура, докторантура, театр моды и студенческие клубы.
На всех направлениях и специальностях в УралГАХА обучается около 2300 студентов. Выпускники академии успешно трудятся в проектных и научно-исследовательских институтах, на промышленных предприятиях, в частных фирмах, органах управления архитектурой, высших учебных заведениях России, а также за рубежом. Среди ее выпускников академики и члены-корреспонденты Российской академии архитектуры и строительных наук, Российской академии художеств, заслуженные архитекторы и художники России, а также такие известные деятели культуры, как кинорежиссер Владимир Хотиненко, художники-анималисты Алексей Харитиди и Оксана Черкасова, рок-исполнители Вячеслав Бутусов («Наутилус Помпилиус», «Юпитер») и Настя Полева («Настя»), ювелир Елена Опалева и многие другие.
С 2004 г. УралГАХА интенсивно разрабатывает стратегический план своего развития. Пройдено три этапа составления этого документа. Первый этап был связан с проведением анализа внешней и внутренней среды академии, формулированием видения, миссии и главной цели ее развития; второй — с определением стратегических приоритетов и направлений деятельности академии, а также соответствующих целей и показателей; третий — с разработкой ключевых стратегических программ. На каждом этапе проводились сессии стратегического планирования, в которых приняло участие около 150 преподавателей, сотрудников и студентов академии. В межсессионные периоды осуществлялась деятельность рабочих групп и экспертов. В результате была составлена концепция стратегического плана, состоящая из пяти разделов:
1. Академия во внешней среде;
2. Внутренняя среда академии;
3. Видение, миссия и цель стратегии развития академии;
4. Стратегические направления;
5. Флагманские стратегические программы.
В качестве теоретической базы концепции
использовались принципы стратегического планирования: развитие конкурентных преимуществ, применение определенных методов (SWOT-анализ, программирование и др.), опора на самоуправление и собственные ресурсы, корпоративность, согласованность интересов различных групп, концентрация ресурсов и усилий на главных направлениях, наличие количественных показателей, реалистичность и конкретность, совместимость целей и способов выполнения плана, наличие стратегического плана как легитимного документа с основными компонентами (миссия, цель, направления, программы и проекты). В процессе работы над концепцией применялись синергетические правила творчества: «найти идею, выразить идею в образе и сюжете», «доминирование главной идеи», «использовать слова-девизы», «не спешить с приговором», «внимание к малому», «разработать варианты», «создать системную модель» и др. Эти правила понятны архитекторам, дизайнерам и художникам, так как часто используются в профессиональной творческой деятельности.
С учетом указанных принципов и правил были уточнены основные понятия. Например, стратегия развития вуза трактуется в концепции как искусство формирования и реализации генеральной программы действий, указывающей главные направления развития вуза и мероприятия плановой работы в условиях конкурентной среды, требующей наибольшего внимания, концентрации сил и ресурсов.
1. Академия во внешней среде
УралГАХА имеет хорошие предпосылки для вхождения в мировое образовательное пространство. Учебную деятельность, научные и творческие работы преподавателей и студентов академии высоко оценивают университеты Голландии, Франции, Англии, Германии, Японии, Китая и других стран. По оценке профессора Московича (Великобритания) — эксперта международной аккредитации школ Западной Европы, уровень профессиональной культуры академии соответствует международным стандартам. В 2004 г. образовательные программы подготовки дизайнеров, разработанные в
УралГАХА, успешно прошли аттестацию и аккредитацию комиссией Великобритании. Это позволило академии приступить к реализации в России программ подготовки бакалавров искусств с получением британского диплома.
Преподаватели, сотрудники и студенты академии принимают активное участие в международных научно-исследовательских и образовательных программах, творческих выставках и конкурсах, в деятельности международных организаций и центров. Заключены договоры о сотрудничестве с Первым Парижским университетом Пантеон — Сорбонна (Франция), Университетом Хаддерсфилд (Великобритания), университетом Флоренции (Италия) и др. Представители научной школы профессора УралГАХА А. А. Барабанова успешно сотрудничают с Международной ассоциацией семиотики пространства (Греция, Швейцария, Франция), профессора Л. П. Холодовой — с Международным фондом сохранения индустриального наследия, профессора А. А. Старикова — с Международным фондом наследия Демидовых.
В соответствии с Болонским процессом интеграции российской высшей школы в общеевропейское образовательное пространство в академии реализуется подготовка бакалавров и магистров архитектуры и дизайна, осуществля-
ется эксперимент по использованию зачетных единиц и кредитов, интенсивно ведутся работы по созданию эффективной внутривузовской системы менеджмента качества образовательной деятельности, соответствующей национальным и международным требованиям.
УралГАХА входит в число ведущих архитектурно-художественных школ России. По рейтингу Министерства образования и науки Российской Федерации она занимает третье место в группе архитектурных и художественных вузов страны. Впереди академии только два столичных вуза: Московский архитектурный институт (государственная академия) и Московский государственный художественно-промышленный университет. По информации «Комсомольской правды», УралГАХА относится к группе 20 самых престижных вузов России.
Высокое место УралГАХА в рейтингах вузов России обусловлено рядом обстоятельств. Академия — лидер в стране по реализации многоуровневой системы подготовки профессионалов в сфере творчества — архитекторов и дизайнеров. Она активно влияет на содержание архитектурно-художественного образования в России через деятельность в соответствующих учебно-методических объединениях, разработку новых государственных образовательных стандартов. В ней впервые в стране осуществ-
ляется подготовка специалистов по инновационным программам на стыке архитектуры и экономики, архитектуры и информатики. Академия первой среди архитектурных и художественных вузов ввела систему рейтинговой оценки качества знаний студентов. Всего в стране имеется 8 ведущих научных и творческих школ, объединяющих более 20 инновационных и уникальных художественных направлений: архитектурная семиотика, градостроительная экология, методология дизайна, анимационный дизайн и др.
Академия — центр архитектурно-художественного образования, науки и искусства Уральского федерального округа; имеет выгодное геополитическое положение: размещается на границе Европы и Азии, в Екатеринбурге как фокусе экономических, культурных и иных связей Востока и Запада.
В 2003 г. на международном смотре-конкурсе дипломных проектов в Минске УралГАХА стала лауреатом в номинации «Лучшая региональная школа». Академия регулярно побеждает в конкурсе на государственный заказ по подготовке специалистов архитектурно-художественного профиля в Уральском федеральном округе. Ее уровень подготовки архитекторов, дизайнеров, художников, экономистов-менедже-ров и информатиков в архитектуре остается пока
недосягаемым для региональных конкурентов. Однако в последние годы наметилась устойчивая тенденция роста конкурентной ситуации. Это связано с открытием образовательных программ подготовки дизайнеров в непрофильных вузах, меньшей платой за обучение в вузах-конкурен-тах по сравнению с УралГАХА, вытеснением академии с рынка профессиональных, проектнотворческих и научных услуг фирмами, созданными ее же талантливыми выпускниками.
Существенное значение для определения стратегии развития УралГАХА имеет усиление конкурентных преимуществ академии, связанных с ее внутренней средой.
2. Внутренняя среда академии
Внутренняя среда УралГАХА характеризуется определенными конкурентными преимуществами и возможностями, корпоративными ценностями, особенностями организации управления и экономических отношений.
Внутренняя среда академии имеет ярко выраженные черты инновационно-творческого вуза, определяющие его основные конкурентные преимущества и возможности:
1) академия реализует широкий спектр основных и дополнительных программ подготовки архитекторов, дизайнеров, художников,
экономистов-менеджеров и информатиков в архитектуре; имеются реальные возможности открытия новых образовательных программ и профилей;
2) академия имеет развитую систему довузовской художественной и специальной подготовки детей; в ее орбите более 40 специализированных школ, лицеев, студий Урала и Сибири, что обеспечивает высокое качество знаний и умений абитуриентов, высокий конкурс при зачислении; имеются возможности расширения сферы довузовского образования;
3) академия обеспечивает высокий уровень подготовки бакалавров, магистров и специалистов, активных в творческом отношении личностей, о чем свидетельствуют результаты участия вуза в международных и общероссийских конкурсах; в среднем в год на такие конкурсы представляются около 180 проектов, из которых порядка 80 отмечаются наградами;
4) академия имеет высококвалифицированный кадровый состав: более 60 % преподавателей имеют ученые степени и звания, являются членами творческих союзов; в академии работают 28 докторов наук, профессоров, 105 кандидатов наук, доцентов, 7 заслуженных архитекторов и художников России, 2 академика и 6 членов-корреспондентов различных академий России, 19 лауреатов международных и россий-
ских конкурсов, 47 членов союзов дизайнеров, архитекторов и художников России; наличие в вузе аспирантуры, докторантуры и диссертационного совета, а также развитие направлений подготовки магистров определяет реальные перспективы увеличения количества преподавателей с учеными степенями;
5) академия обладает высоким творческим потенциалом профессорско-преподавательского состава; ее сотрудники осуществляют реальное проектирование и строительство, создают произведения искусства: в среднем в год они выполняют 50 реальных архитектурных, художественных и дизайнерских проектов, участвуют в 20 выставках;
6) академия интенсивно осваивает и развивает новые технологии, в том числе технологию стратегического планирования в архитектуре и градостроительстве; она активный участник разработки и реализации стратегического плана развития Екатеринбурга, в связи с чем имеет перспективу коренным образом улучшить свою материальную базу;
7) академия воплощает в жизнь концепцию единства профессионального образования и воспитания; в ней успешно развивается сеть творческих клубов и студий, строительных и педагогических отрядов, спортивных секций; творческие группы академии в последние годы
регулярно становятся лауреатами конкурсов вузовских газет, театров моды, анимационных фильмов, ансамблей.
Портфель «продуктов» академии составляют: специалисты (бакалавры, магистры), проекты, произведения искусства, бренды, учебнометодическая литература, торговая марка вуза. Тенденции развития рынка характеризуются ростом спроса на эти продукты.
В экономическом отношении наиболее значимыми для вуза являются такие продукты, как специалисты, проекты, произведения искусства и торговая марка. Однако прогнозируется высокая конкуренция на рынке этих продуктов.
Портфель услуг академии составляют образовательные (основные и дополнительные программы), проектно-творческие, научно-технические, консультационные, сервисные и информационные (библиотека, музей) услуги. Тенденции развития рынка связаны с ростом спроса на эти услуги. В экономическом отношении наиболее значимыми для вуза будут образовательные, проектно-творческие и научно-технические услуги, но именно на рынке этих услуг в перспективе ожидается высокая конкуренция.
Академия отличается высоким уровнем корпоративной культуры. Коллективом вуза признаются следующие корпоративные ценно-
сти: 1) основные цели и задачи для всех; 2) сплоченность; 3) коммуникабельность; 4) доверие;
5) открытость; 6) демократичность; 7) индивидуальность. Высокий уровень культуры, очевидно, связан с традициями и со спецификой вуза, где каждый преподаватель и студент считает себя творческой личностью и требует уважения и внимания. Данный уровень был подтвержден сессиями стратегического планирования. В них принимали участие преподаватели, сотрудники и студенты различных факультетов, специальностей и кафедр. Они быстро консолидировались для решения поставленных задач и внимательно относились к каждому предложению и мнению. На сессиях проявилась подлинно творческая атмосфера, единство преподавателей и студентов по многим позициям.
Специфика творческого вуза, уровень корпоративной культуры и корпоративные ценности коллектива определяют особенности системы управления и экономических отношений в академии. Система управления УралГАХА построена на единстве административного управления и самоуправления (решения коллективов кафедр, советов, профкомов, конференций и семинаров). Принятие коллективных решений усиливает эффективность их выполнения, но иногда осложняет или даже блокирует действия администрации.
Концепция стратегического плана УралГАХА предусматривает совершенствование системы управления академии. Экономические отношения в академии имеют семь основных особенностей:
1. В академии активно развиваются хозрасчетные услуги, имеются возможности дополнительного заработка. Объем внебюджетных услуг составляет около 50 % от общего объема финансирования.
2. Значительный объем внебюджетных средств направляется на дотации к заработной плате, надбавки к стипендиям аспирантов и докторантов. В результате по средней заработной плате профессорско-преподавательского состава академия занимает второе место среди вузов Свердловской области и г. Екатеринбурга.
3. Из внебюджетных средств компенсируется большинство затрат студентов и преподавателей, связанных с участием в различных конкурсах и выставках, с лечебно-оздоровительными мероприятиями.
4. Академия оказывает финансовую поддержку органам студенческого самоуправления, выделяет средства на культурно-массовые мероприятия и спортивные соревнования.
5. Значительный объем внебюджетных средств направляется на ремонт и оборудование зданий и учебно-лабораторных корпусов академии.
6. Процесс составления и выполнения смет внебюджетных доходов и расходов открытый. Учитываются предложения студентов и преподавателей. Сметы и отчеты о их выполнении рассматриваются на ученом совете академии.
7. Определенный объем внебюджетных средств направляется на стимулирование учебно-методической работы кафедр и подразделений. Это позволяет непрерывно совершенствовать методическое обеспечение учебного процесса.
8. В академии реализуется обширный комплекс мероприятий по трудоустройству студентов и выпускников.
3. Видение, миссия и цель стратегического развития академии
Концепция стратегического плана развития УралГАХА включает пять вариантов видения
перспектив академии, отражающих представления преподавателей, сотрудников и студентов о будущем вуза, которые могут и не стать реальностью, но задают импульс для развития и изменений:
1. Вуз — евразийский международный центр, входит в мировое образовательное пространство, реализует идеи интеграции образования, культуры и науки Европы и Азии.
2. Вуз готовит кадры, соответствующие национальным и международным стандартам; осуществляет инновационную деятельность и лидирует в работе по формированию гармоничной среды постиндустриального общества; разрабатывает и активно использует новые знания, методы и технологии.
3. Вуз устойчиво развивается, обеспечивает условия для реализации инновационного творческого потенциала личности, обладает высокоэффективной внутренней средой, надежной материальной и финансовой базой; удовлетворяет потребности личности и общества на основе принципов гуманизма, взаимного партнерства и уважения; учитывает интересы настоящего и будущего поколений; привлекает для работы лучших людей.
4. Вуз развивается на основе единства административного и коллективного управления.
5. Вуз удовлетворяет потребности общества на основе принципов партнерства и уважения, единства традиций и новаторства, науки и искусства.
Эти варианты видения являются исходными компонентами стратегического плана как системы. Их интеграция — выявление и объединение наиболее существенных позиций каждого варианта, а также основные результаты анализа положения вуза во внешней среде и его внутренней среды определяют миссию и цель стратегии УралГАХА.
Миссия: вуз — устойчиво развивающийся евразийский центр образования, науки, архитектуры, дизайна, искусства, инновационной и творческой деятельности в сфере создания оптимальной среды жизнедеятельности постиндустриального общества.
Целъ стратегии: формирование творческой личности, соответствующей международным требованиям, а также гармоничной среды обитания.
4. Стратегические направления
Концепцией стратегического плана развития УралГАХА установлено пять стратегических направлений деятельности академии. Направления согласуются с вариантами видения, обоснованы стратегическими приоритетами и имеют соответствующие цели и показатели.
1. Стратегическое направление «Геополитика» согласуется с первым вариантом видения и базируется на стратегическом приоритете «Усиление позиции ведущего вуза в евразийском пространстве»; имеет 4 стратегические цели и соответствующие группы показателей:
а) цель — получение статуса университетского комплекса; показатели — количественные критерии аккредитации университета;
б) цель — повышение престижа вуза; показатели — количественные критерии рейтинга вузов России, количество лауреатов и наград международных и российских конкурсов, количество членов творческих союзов;
в) цель — создание виртуального университета; показатели — количество обучающихся по дистанционным программам, количество ключей доступа к фондам ЦБОР;
г) цель — интеграция в мировое образовательное пространство; показатели — критерии международного стандарта качества образова-
тельной деятельности, количество выпускников с дипломами европейских вузов, количество совместных программ и проектов международного сотрудничества, количество обучающихся по обмену.
2. Стратегическое направление «Качество» согласуется со вторым вариантом и базируется на стратегическом приоритете «Высокое качество деятельности вуза»; имеет 4 стратегические цели и соответствующие группы показателей:
а) цель — трансформация и формирование корпоративной культуры академии на основе понимания качества образования как необходимого условия развития творческой личности; показатели — соответствие деятельности и ее результатов критериям успешности (критериям конкурса «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов», требованиям международного стандарта и др.);
б) цель — реализация системного подхода к качеству; показатели — критерии документированной и действующей системы менеджмента качества академии и ее подразделений;
в) цель — обеспечение высокого уровня показателей аккредитации академии; показатели — критерии аккредитации вузов России и международной аккредитации;
г) цель — постоянный рост удовлетворенности заинтересованных сторон (студентов, работодателей, учредителей, руководства и работников академии) качеством подготовки специалистов; показатели — количественные характеристики удовлетворенности студентов и работников, критерии аккредитации, количество положительных отзывов работодателей, количество жалоб и претензий, экономические потери от недостатка качества.
3. Стратегическое направление «Экономика» согласуется с третьим вариантом и базируется на стратегическом приоритете «Устойчивое экономическое развитие вуза»; имеет 3 стратегические цели и соответствующие группы показателей:
а) цель — рост валового дохода; показатель — объем роста валового дохода, % (30 % в год);
б) цель — снижение затрат; показатель — объем снижения затрат, % (5 % в год);
в) цель — минимизация рисков; показатель — доходность, %; окупаемость вложений (месяцев, лет).
4. Стратегическое направление «Управление» согласуется с четвертым вариантом и базируется на стратегическом приоритете «Совершенствование системы управления вузом»; имеет 3 стратегические цели и соответствующие группы показателей:
а) цель — влияние вуза на государственную политику в области образования, архитектуры, градостроительства, дизайна и искусства; показатели — количество человек, сотрудничающих с УМО, МООСАО, администрациями УрФО, Свердловской области, города; количество образовательных программ, разработанных с участием вуза; объем хоздоговорных научных и проектно-творческих работ, руб.; количество человек, участвующих в реализации стратегического плана Екатеринбурга, и количество разработанных академией проектов этого плана;
б) цель — совершенствование системы управления на основе стратегического планирования, развитие управленческого потенциала коллектива; показатели — критерии лицензирования, аттестации, аккредитации вузов России;
в) цель — повышение эффективности системы управления вузом; показатели — критерии рейтинга вузов России; объем валового дохода, руб.; количество жалоб работников и обучающихся.
5. Стратегическое направление «Партнерство» согласуется с пятым вариантом и базируется на стратегическом приоритете «Формирование оптимальной среды для удовлетворения потребностей работников и обучающихся»;
имеет 4 стратегические цели и соответствующие группы показателей:
а) цель — улучшение условий труда и учебного процесса; показатели — критерии аттестации рабочих мест и учебных аудиторий, объем финансирования работ, руб.;
б) цель — улучшения материального состояния работников и обучающихся в вузе; показатели — величина средней заработной платы ППС, УВП, АУП, руб.; объем отчислений на заработную плату от валового дохода, %; объем финансирования мероприятий по социальной поддержке преподавателей, сотрудников, студентов, аспирантов и докторантов, руб.; количество работников, улучшивших жилищные условия, чел.; количество студентов, обеспеченных жильем, %;
в) цель — сохранение и развитие традиций; показатели — количество наград за внеучебную деятельность вуза, количество посетителей музея академии; объем доходов от музейно-выставочной деятельности, руб.; объем расходов на внеучебную деятельность вуза, руб.;
г) цель — создание психологически комфортной среды, условий для творческой инициативы, возможности самовыражения и взаимопонимания; показатели — объем финансирования конкурентной и выставочной деятельности, издания учебно-методической литературы, мероприятий по повышению квалификации,
участия в конференциях и семинарах, руб.; объем финансирования информационных агентств и изданий, руб.
5. Флагманские стратегические программы
Концепция стратегического плана развития УралГАХА содержит 18 стратегических программ. Участники третьей сессии стратегического планирования выделили из них пять наиболее приоритетных, флагманских программ:
1) «Развитие творческой личности — качество образования»; 2) «Инновационная экономика»;
3) «Материальное благополучие»»; 4) «Международное сотрудничество»; 5) «Стратегия вуза — новая форма управления».
Программа «Развитие творческой личности — качество образования»
Цель: системная подготовка к профессиональной деятельности, обеспечивающей высокий уровень социальной и личностной самореализации и высокий уровень жизни.
Задачи:
1) сохранение и развитие фундаментальности и инновационности в различных направлениях проектной, образовательной и научной деятельности;
2) повышение компетенции обучающихся и педагогов;
3) создание культа знаний, творчества инноваций;
4) продвижение выпускников;
5) восстановления баланса 50 : 50 (девушки : юноши);
6) защита индивидуальной собственности;
7) формирование высокого имиджа обучающегося и преподавателя в городе, регионе, стране, мире («Лучше УралГАХА вуза нет!»).
Сроки реализации: 2008 г.
Объем финансирования: 3 млн. руб. в год (РЯ и рекламная деятельность, повышение квалификации, поездки студентов, участие в конкурсах, повышенная стипендия магистрам).
Модель управления: рабочая группа при ученом совете, в составе группы — руководители стратегических проектов.
Риски: ограниченность человеческих ресурсов («Кадры решают все!»).
Планируемые результаты: увеличение доходов от платных услуг; высокий конкурс при зачислении; увеличение % лиц с учеными званиями и степенями, а также количества победителей конкурсов и членов творческих союзов; отсутствие конфликтов в коллективе.
Программа «Инновационная экономика»
Цель: формирование экономической модели академии предпринимательского типа.
Задачи:
1) поиски и освоение новых источников дохода;
2) конкурсное распределение ресурсов с учетом эффективности их вложения;
3) разработка и реализация инвестиционной политики академии;
4) коммерциализация объектов интеллектуальной собственности;
5) внедрение управленческого учета.
Сроки реализации: 2010 г.
Финансирование из внебюджета и
инвестиционного фонда.
Модель управления: использование существующей структуры управления «первый проректор — экономико-правовая служба (отдел инноваций и связи с общественностью и др.) — учебно-методическое управление (отдел
качества и др.) — проектная группа из специалистов академии».
Риски: институт власти, инфляция, проблема обеспечения кадрами, смена правового поля.
Планируемые результаты: повышение экономической эффективности деятельности вуза.
Программа «Материальное благополучие»
Цель: разработка системы вознаграждения штатных работников вуза, направленной на высвобождение от необходимости поиска дополнительного заработка.
Задачи:
1) создание экономических механизмов, стимулирующих инновационные процессы в академии;
2) совершенствование системы оплаты труда, направленной на стимулирование качественной творческой работы;
3) формирование пакета социальных гарантий для работников и студентов.
Модель управления: экономический совет стратегического развития вуза; выделение в структуре совета рабочих групп «управления программой» (ректор, главный бухгалтер, проректоры, руководители хозрасчетных подразделений), «советников» и «специалистов», обеспечивающих подготовку и разработку внут-ривузовской нормативно-правовой базы экономической деятельности.
Риски: несоответствие доходной части затратам на повышение уровня материального благополучия; неприятие и отторжение коллективом структурных изменений; падение спроса на услуги.
Программа «Международное сотрудничество»
Цель: интеграция академии в мировое образовательное пространство.
Задачи:
1) организовать сотрудничество на разных уровнях со странами, имеющими достижения в области передовых технологий по профессиональным дисциплинам;
2) создать эффективную систему языковой подготовки для студентов и преподавателей;
3) обеспечить возможности обучения иностранных студентов (экономическую, социальную, научно-творческую);
4) повысить эффективность деятельности филиалов академии в евразийском пространстве;
5) регулярно организовывать международные творческие выставки, конкурсы и конференции;
6) практиковать мастер-классы и публиковать результаты научных разработок в зарубежных изданиях;
7) организовать ознакомительные экскурсии обучающихся в страны Европы и Азии за счет средств студентов.
Сроки реализации: 2010 г.
Модель управления: создание рабочей группы из руководителей стратегических проектов, развитие международного отдела.
Риски: языковой барьер, нехватка квалифицированных кадров, нехватка средств.
Планируемые результаты: создание евразийского университета как центра образования, культуры и науки, осуществляющего экономически выгодное сотрудничество с вузами Запада и Востока; обеспечение качества подготовки в вузе, соответствующего международным требованиям.
Программа «Стратегия вуза — новая форма управления»
Цель: создание эффективных структур, механизмов и способов стратегического управления вузом.
Задачи: формирование системы управления, основанной на принципах единства самоорганизации, административного и коллектив-
ного управления; проведение маркетинга и мониторинга стратегии вуза; развитие студенческого самоуправления.
Сроки реализации: 2010 г.
Объемы и источники финансирования — бюджетные и внебюджетные.
Варианты создания модели управления:
1) совершенствуется существующая модель управления;
2) создается стратегический центр с координирующей функцией (определение приоритетных задач, их разработка и внедрение, корректировка);
3) создается проектная группа с целью разработки и реализации данной программы, имеющая централизованный или децентрализованный характер управления.
Риски: внешние силы (экономические, демографические, политические и пр.); внутренние силы — проблемы кадрового и финансового обеспечения; творческий характер учебного процесса, несовпадение интересов и целей сотрудников.
Планируемые результаты: повышение эффективности управления и достижение стратегических целей вуза; сокращение расходов на АУП; освоение новых и удержание старых сегментов рынка; стабильная тенденция увеличения доходов; совершенствование системы распределения доходов и качества управления.
Концепция стратегического плана развития УралГАХА является основной для детальной разработки стратегических программ и проектов как главных механизмов ее реализации.
