CC BY
76
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА А.И. Яценко, канд. экон. наук, доцент,
И.А. Яценко, начальник отдела Краснодарского филиала ОАО
«ПРОМСВЯЗЬБАНК»
Кубанский государственный технологический университет, г. Краснодар
Статья посвящена исследованиям, проведенным авторами в области применения стратегического менеджмента в повышении конкурентоспособности действующих бизнес—структур в экономике Краснодарского края. На основе проведенного анализа в работе сформулирована концепция организации стратегического управления, определены правила и процедуры проведения работ по выбору стратегии, оценке конкурентных преимуществ бизнеса, осуществлению стратегического контроллинга
В современных условиях глобального экономического кризиса, концентрации и
глобализации производства доминирующим критерием эффективности бизнеса является его конкурентоспособность. По мнению многих специалистов в области менеджмента в настоящее время не сформировано единое определение понятия "конкурентоспособности". Основными причинами этого, по нашему мнению, является то, что конкурентоспособность - понятие относительное, поскольку успешно конкурирующий бизнес на одних рынках будет совершенно неконкурентоспособным на других. Это порождает необходимость разграничения конкурентоспособности бизнеса на внешнем и внутреннем рынках.
При формировании общей концепции в области конкурентоспособности бизнеса необходимо
учитывать все многообразие конкурентных отношений. Для этих целей предлагается рассматривать следующие уровни конкуренции:
- микро-уровень (предприятия одиночного
бизнеса)
- макро-уровень (корпорации и фирмы
горизонтального типа интеграции)
- мега-уровень (народнохозяйственные комплексы межотраслевого типа интеграции и т. п.)
Весь жизненный цикл бизнес-структуры, будь то промышленная или аграрная фирма, банк, частный товаропроизводитель, связан с необходимостью решения проблемы выживания и развития на основе обеспечения конкурентоспособности. Именно для решения этой задачи наиболее эффективным является применение стратегического менеджмента. В самом общем виде стратегический менеджмент представляется как процесс разработки и реализации стратегии.
Процесс достижения важнейших целей бизнеса отражается в рыночной стратегии компаний. Анализ подходов к определению системы долговременных целей бизнес - структур позволяет определить две типичные группы показателей, которые отражают уровень внутрифирменного развития. Первая группа показателей - доля компании на рынке, динамика и
объемы продаж товаров и т.д. Они позволяют в обобщенном виде иметь представления о степени удовлетворения потребителей продукцией или услугами фирмы. Показатели второй группы - размер и норма прибыли, рентабельность, отдача инвестиций, производительность труда и т. д. отражают уровень эффективности данной бизнес -структуры.
Основным объективным интегральным критерием конкурентоспособности бизнес - структур является, по нашему мнению, показатель «цена бизнеса» или «стоимость компании». В настоящее время показатель стоимости компании можно считать основным показателем ее конкурентоспособности. Это связано с тем, что стоимость компании интегрирует в себе показатели, отражающие внутреннюю ситуацию фирмы и ее внешнее окружение, и тем самым позволяет сопоставлять результаты деятельности различных экономических субъектов. Фактически она превратилась в товар, собственник которого желает получить за него максимальную цену. Для собственников стоимость компании является единственным критерием оценки его финансового благополучия, который дает комплексное представление об эффективности управления бизнесом. Объем продаж, прибыль, себестоимость, финансовые показатели (ликвидность, финансовая устойчивость, оборачиваемость активов и эффективность) являются как бы промежуточными характеристиками отдельных экономических аспектов деятельности предприятия. И лишь его стоимость служит общим показателем, единственной характеристикой ценности товара.
Особенностью современного экономического кризиса является то, что в качестве исходного условия его преодоления большинство развитых экономик избрало восстановление финансовой системы. Очевидно, что выбор этого приоритета обусловлен ролью и значением банков в системе жизнеобеспечения реального сектора экономики. Другой важной составляющей такого решения стало то обстоятельство, что в условиях либерализации экономики была утрачена управляемость финансовой
сферой и, как следствие этого, возникла проблема ликвидности не только банковской системы, а также подавляющего большинства хозяйствующих субъектов.
Восстановление ликвидности хозяйствующих структур во многом определяется тем, как бизнес -структуры используют и формируют конкретные виды конкурентных преимуществ.
Анализ стратегических подходов к ведению конкурентной борьбы позволяет выделить три основных типа стратегий:
1. Стратегия низких издержек;
2. Стратегия дифференциации производимой продукции;
3. Стратегия фокусирования.
Анализ этих стратегий показывает, что издержки никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.
Главное состоит в том, что внимание бизнеса и обслуживающего его менеджмента должно концентрироваться не только и не столько на внутренних возможностям фирмы, а в большей степени на внешней среде. Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т. е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся
поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.
Стратегия дифференциации - это способность обеспечить бизнес уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.
Успешно проведенная дифференциация
позволяет фирме продавать продукцию по более высокой цене, в больших объемах и продвигать свой бренд в среде потребителей.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:
- существует множество возможных способов
дифференциации продукции или услуг, и
значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
- потребности покупателей в данном продукте
различаются, причем, сам продукт можно
использовать по-разному;
- незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Стратегия фокусирования состоит в том, что фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.
Согласно такой стратегии товар обязан в
максимальной степени отвечать потребностям
соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и
анализирует сегменты по экономическим,
коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.
В связи с тем, что разработка стратегий связана с определением того, насколько возможности бизнеса соответствуют окружающей его конкурентной среде, стратегический анализ должен в себя включать как внешний анализ конкурентной среды деятельности компании, так и внутренний анализ ресурсов и возможностей бизнес-структуры. Этапы и основное содержание стратегического анализа представлены на рис. 1.
Анализ окружения предприятия Идентификация:
• возможности
• угрозы
Диагностика предприятия
• преимущества
• недостатки
• главные достоинства
• конкуренты
Поиск и оценка возможных действий Преимущества / недостатки / результаты Совместимость/ несовместимость
Интеграция системы ценностей окружения Социальная ответственность предприятия
Интеграция системы ценностей руководителей предприятия Общие цели
Формулирование стратегии Определение:
■ видов деятельности
■ целей
* путей и средств достижения
Рис.1. Этапы стратегического анализа бизнес - структуры.
При проведении стратегического анализа принципиальное значение имеет учет всего многообразия факторов, оказывающих влияние на компанию. С этой целью выявленные факторы классифицируются по следующим признакам:
1. факторы, относящиеся к микро - среде, то есть характеризующие ближайшее окружение бизнес-структуры;
2. факторы, относящиеся к макро - среде, то есть характеризующие внешние условия бизнеса.
Рис. 2. Основные факторы макро- и микросреды функционирования фирмы
Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по-разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее " здоровья".
Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности; как предпосылка, вызывающая необходимость изменений на предприятии. Состав макроокружения,
характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию приводятся ниже. Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами. При всех различиях устройства государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на общественную организацию, особенностей этапа развития страны, лидеров, осуществляющих политику и др.
Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, содержание правительственных программ и программ ведущих партий и политических группировок, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности.
При изучении данной составляющей должна быть получена информация относительно целей развития общества и регионов, приоритетных отраслей экономики, характера политической борьбы, силы различных лоббистских групп, возможности и направлений развития политической системы, способности существующего правительства эффективно проводить в жизнь свою программу, степени ее общественной поддержки или сопротивления.
Экономическая составляющая определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма. В первую очередь речь идет о темпах экономического роста, бюджете страны и его выполнении, доступности ресурсов, объемах производства и торговли, уровне и распределении доходов, расходов и сбережений населения, покупательной способности отдельных слоев населения и организаций, уровне безработицы, уровне налогообложения, инфляции, процентной ставке, производительности труда, величине заработной платы и т. д.
Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этикой, положением различных слоев общества, уровнем социальной стабильности или взрывоопасности, характером социальных
конфликтов, социальной борьбой и т. д. Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-конкурентов, спрос на товары,
затраты по их обслуживанию, выбор целей и средств их достижения, особенности работы предприятия и т. д.
Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создается внутри организаций, но в значительно большей степени - вне их (в научных организациях, в научно-технических центрах и т. п.). Преимущество получают те фирмы, которые берут на вооружение достижения НТП. Технологические факторы являются основными причинами появления новых отраслей и производств (например, производство компьютеров стало возможным по мере развития технологии микроминиатюризации), глубокого изменения действующих отраслей (изменение технологии записи звука преобразило аудиотехнику и саму отрасль).
Демографическая составляющая характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, плотностью населения и его миграцией, представлениями о семье и т.д. Демографические изменения, происходящие в разных странах (старение население, рост или сокращение численности населения, изменения в структуре населения), могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предоставляемых потребителю, подтолкнуть производителей к расширению или сужению номенклатуры выпускаемой продукции, вызвать изменения в процессе реализации и продвижения товара на рынок.
Правовая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, порядок регистрации предприятия, его санации, права потребителей продукции, требования к стандартам и др. Правовые факторы чрезвычайно важны для определения оптимальности и перспективности ведения бизнеса. Изучение правовой составляющей должно состоять в изучении как содержания правовых актов, так и существующей практики их соблюдения.
Природная составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды конкретного региона, которые как сама организация, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ее осуществления. Учет природной составляющей призван обеспечить экологическую защиту окружающей среды при организации производства, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов.
Культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам. Предпочтения,
отдаваемые потребителями одному товару по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, привычках, стиле жизни, религиозных представлениях, жизненной позиции, отношению к мирозданию и обществу и др. Изменение общественных ценностей и образа жизни, развитие субкультур и вторичных культурных ценностей, меняющийся стиль жизни - все это мощный источник перемен в отрасли.
Конкурентный анализ или анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу. Для оценки конкурентных позиций компании существуют различные подходы. Например, применение метода АВС (матрица «Мак-Кинзи») позволяет оценить компанию с точки зрения ее привлекательности и позиционирования в конкуренции.
Позиция фирмы в конкуренции
сильная
слабая
высокая
с
и
а
о
м
н
и
о
Ї
ф
I-
2
ф
с
со
5
а
с:
«звезды» Оптимизировать «вопросительные знаки» или «трудные дети» Усилить или удержать
•дойные коровы» Извлекать выгоду «собаки» Уйти
Рис. 3. Позиция
Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы была предложена И. Ансоффом [И. Ансофф. Стратегическое управление. М., Экономика 1989]. По данной методике привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли.
М = О + Р + О - Т,
где Л1 - привлекательность отрасли,
О - перспективы роста,
Р - краткосрочная и долгосрочная рентабельность,
О - благоприятные тенденции внешней среды,
Т - неблагоприятные тенденции внешней среды, коэффициенты, определяемые экспертным путем и характеризующие относительный вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли.
Оценка перспектив роста осуществляется поэтапно.
Этап 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.
Этап 2. Формулируются факторы, определяющие развитие отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Этап 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность
фирмы в конкуренции
влияния на перспективы роста отрасли каждого из факторов.
Этап 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится алгебраическая сумма всех полученных на шаге 3 оценок.
Этап 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки общих сдвигов в тенденции роста.
По аналогичной схеме оценивается и рентабельность бизнеса. При оценке уровне нестабильности учитываются благоприятные (О) и неблагоприятные (Т) тенденции.
Анализ деятельности фирм, успешно
реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, то есть неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные
задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов.
Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи.
• Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное " добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий.
• Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй шаг состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличие. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем шаге высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся
организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый шаг состоит в проведении необходимых изменений на фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При принятии решения о проведении изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего необходимы изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть
выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться.
Пятый шаг предусматривает пересмотр высшим руководством плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать
изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит значительно большие
возможности получения выгод, чем существующий план.
Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет
организационная структура компании.
Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. На основе анализа требований, предъявляемых к организационным структурам управления, сформулированной стратегии,
результатов анализа внешней среды можно разработать специальные критерии для определения структуры фирмы: упорядочению всех возможных структур в порядке их приоритетности и выбору структуры, в наибольшей степени соответствующей разработанным критериям. Применяя эти критерии к оценке свойств основных типов организационных структур, можно сузить временные рамки поиска наиболее приемлемой структуры. После этого необходимо оценить, насколько характеристики структуры удовлетворяют требованиям
обеспеченности ресурсами и стратегическим установкам. Если соответствие достигнуто, фирма останавливается на данной структуре, если нет, то уточняется перечень критериев, которым должен соответствовать проект, и снова рассматриваются различные модификации. Процесс продолжается до тех пор, пока руководство компании не придет к заключению, что существующие рассогласования незначительны и ими можно пренебречь. Фактически это означает поэтапное занижение критериев оценки и отбора будущей организационной структуры. Поэтому нужно следить за тем, чтобы такое занижение требований не оказало серьезного влияния на выполнение стратегии и не привело к снижению эффективности деятельности компании На пятом этапе процесса стратегического менеджмента осуществляется оценка эффективности действующей стратегии. Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее
движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию.
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя три основных этапа, состоящих из четырех элементов (рис. 4).
Рис. 4. Система стратегического контроля
Первое - это установление тех показателей (или стандартов), по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются.
• показатели эффективности;
• показатели использования человеческих
ресурсов;
• показатели, характеризующие состояние
внешней среды;
• показатели, характеризующие
внутриорганизационные процессы.
Выбор показателей для стратегического
контроля является сам по себе задачей
стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать
однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят,
что все идет отлично. Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность. Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей приоритетность интересов отдельных групп влияния. Цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.
Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а результат их совместной реализации уже не поддается измерению.
Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше)
желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:
• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:
• стратегическая направленность контроля (ориентация на выполнение намеченной стратегии);
• ориентация на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);
• своевременность контроля (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, то есть, когда ситуация управляема -другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);
• соответствие делу (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);
• гибкость контроля (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);
• простота контроля (процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому);
• экономичность контроля (затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании).
Для того чтобы контроль был эффективным, менеджерам необходимо четко представлять, что их действия должны быть направлены на:
• установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками,
• установление жестких, но достижимых стандартов,
• установление двустороннего общения при проведении контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию,
• стремление избежать чрезмерного контроля,
• вознаграждение сотрудников за достигнутые результаты.
В заключение сформулируем некоторые общие положения, знание которых позволит обеспечить эффективную процедуру контроля за реализацией стратегии.
• Контроль - более общая функция управления по отношению к другим, так как на основе контроля корректируется содержание других функций.
• Контроль - это основа эффективного функционирования любой организации.
• Контроль - функция, реализация которой зависит от многих переменных.
• Контроль - это одна из задач менеджеров любого уровня, с одной стороны, и особый вид деятельности, требующий специальной подготовки и являющийся основной работой группы специалистов, с другой стороны.
• Наиболее эффективный контроль основан на самоконтроле.
• Чем выше степень готовности исполнителей к работе, тем меньше требуемая интенсивность контроля.
• Средства (методы) контроля зависят от
личности руководителя и подчиненного.
Организационная культура компании оказывает влияние на процесс контроля
Чтобы справиться с такими быстро
меняющимися задачами, фирмы взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования
стратегических задач (рис. 5).
Рис.5. Управление на основе ранжирования стратегических задач
Эта система предусматривает постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими,
общеэкономическими, социальными, политическими. На основе анализа этих тенденций формулируются проблемы, с которыми сталкивается или может столкнуться фирма, и оценивается степень срочности их решений.
Все проблемы можно разделить на три категории:
- самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения;
- важные проблемы средней срочности
- проблемы, представляющие собой ложную тревогу.
Срочные проблемы передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям фирмы, либо в случае необходимости различным подразделениям специальных
оперативных групп. Решение проблем средней срочности предусматривается в следующих плановых циклах. Проблемы, являющиеся ложной тревогой, не заслуживают дальнейшего рассмотрения. Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. Процесс анализа внешней и внутренней среды является непрерывным и предусматривает постоянный пересмотр и обновление списка проблем и оценку их приоритетности. Особенностью изложенной концепции применения стратегического менеджмента в повышении конкурентоспособности бизнес-структур является то, что практическая эффективность ее применения, достигается в том случае, когда обеспечивается системный подход при реализации описанных
процедур и правил. Отдельное применение исследованных выше инструментов и алгоритмов позволяет получать только локальный эффект, тогда как мощный синергетический эффект достигается при комплексном использовании стратегического
менеджмента. При таком подходе компаниям удастся избежать ошибок, свойственных множеству бизнес-структур при создании механизмов повышения конкурентоспособности, выживания и развития в условиях глобального экономического кризиса.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. / И. Ансофф. СПб.: ПИТЕР, 1998.
2. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / Виссема Ханс; под ред. Ю. Джарова, Р.М. Нуреева. М.: "Финпресс", 2000.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. М.: Гаодарика, 1998.
4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: учебник/ А.А. Томпсон, А. Стрикленд; пер. с англ. под науч. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998.
5. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М,2000.
6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. М.: РДЛ, 1998.
7. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.: Юристъ, 2002.
® +7918-021-19-61
E-mail : yatsek1@yandex.ru
Ключевые слова: стратегия,
конкурентоспособность, бизнес, менеджмент, организация, анализ, цель, критерии
