CC BY
22
УДК 330.65
A.B. Филатова* АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УРОВНЯ ИНФОРМАЦИОННО-ЗНАНИЕВЫХ РЕСУРСОВ
В статье дается анализ стратегического уровня информационно-знаниевых ресурсов предприятия в ходе хозяйственной деятельности. Даны преимущества разработки стратегии использования информационно-знаниевых ресурсов предприятия и показаны методы их анализа.
Ключевые слова: анализ, информационная деятельность, ресурсы предприятия, информационно-знаниевые ресуры, взаимодействие, анализ знаний, преимущество, стратегический уровень.
Стратегический уровень ориентирован на руководителей высшего ранга. Основными задачами стратегического уровня управления являются:
— определение миссии и целей;
— анализ окружающей среды (SWOT-анализ);
— анализ стратегического положения компании на рынке;
— выбор стратегии;
— оценка выбранной стратегии;
— выполнение стратегии и контроль.
В соответствии с этими задачами и будем рассматривать содержание стратегических базовых ин-формационно-знаниевых ресурсов.
Дадим обоснование содержанию системы стратегических данных. Современные экономические организации — это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.
С точки зрения внутренних и внешних аспектов можно оценить среду российской экономической организации следующим образом.
Чем меньше развит рынок, чем менее насыщен он товарами, тем больше степень его монополизации, тем слабее учет действующими на этом рынке фирмами факторов внешней среды. Для огромного числа небольших, преимущественно коммерческих российских фирм проблема насыщенного, остроконкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и эти организации должны весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное
представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией [1]. При этом внутренняя среда изучается с целью выявления сильных и слабых сторон организации, а внешнее окружение — в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.
Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию [2]. Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также найти стратегические альтернативы.
Следовательно, система стратегических данных содержит две подсистемы: подсистему данных о внешней среде и подсистему данных о внутренней среде.
Подсистема данных о внешней среде предполагает:
— данные об экстрасреде (например, глобальные тенденции, существующие в мировом масштабе);
— данные о макросреде (факторы, влияющие на деятельность организации, проявляющиеся в масштабах страны или региона);
* © Филатова А.В., 2012
Филатова Анастасия Викторовна ([email protected]), кафедра экономики города и муниципального управления Самарского государственного университета, 443011, Российская Федерация, г. Самара, ул. Акад. Павлова, 1.
— данные о микросреде (среду бизнеса организации).
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне [3]. Организация находится в состоянии постоянного обмена с данными внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания и развития.
Данные о микросреде включают клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Данные о макросреде аккумулируют все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это такие данные, как требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих данных на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять данными «дальнего» окружения, но должны отслеживать их тенденции, изменения и учитывать это в своих планах.
Данные макросреды — это общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Основными стратегическими данными макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.
Первым шагом по анализу данных внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты; информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ; поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию ис-
следований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.
После того как собранные данные будут оценены, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется в организации.
Экономические отношения в макросреде определяют для организации прежде всего то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономической ситуации предполагает анализ таких данных, которые отражены в ряде показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т. п.
Изучение данных по социальной ситуации макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и др. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она «опосредованно» влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации [4].
Анализ данных по рынку рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и.т. д., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Анализ данных технологического блока позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывают развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Развитие науки и техники несет в себе как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы для действующего бизнеса.
Анализ данных по правовым нормам, устанавливающим рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Данные по политической составляющей макроокружения должны изучаться в первую очередь для формирования ясного представления о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику [5]. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если имеются данные по тому, какие программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.
Изучая различные данные макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента [5]. Первое — все данные макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одних данных обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельных данных, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других данных макроокружения.
Второе — это то, что степень воздействия отдельных данных макроокружения на разные организации различна. Предприятие должно определить для себя, какие из внешних данных, относящихся к каждой из компонент макроокружения, наиболее важны для него.
Для результативного изучения состояния данных макроокружения в организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Эта система должна осуществлять проведение как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних данных. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются [5]:
— анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;
— участие в профессиональных конференциях;
— анализ опыта деятельности организации;
— изучение мнения сотрудников организации;
— проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Подсистема стратегических данных о внутренней среде предприятия отражает тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Анализ данных внутренней среды фирмы — это, по сути, просто ее «самодиагностика», проводимая самими менеджерами (иногда с помощью «внешних» консультантов).
Такая «самодиагностика» должна охватывать все основные направления ее деятельности и проводиться с определенной периодичностью. Данные внутренней среды можно структурировать по основным сферам деятельности предприятия, а именно: маркетинг, финансы, производство, поставки, кадры, организация управления.
Система стратегических данных требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде [6].
Рассмотрим систему стратегической информации организации, она включает в себя подсистему стратегической информации о миссии организации и подсистему стратегической информации о глобальных целях.
Информация о том, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле и является предназначением (миссией) фирмы. Формулируя миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять клиентам.
Стратегическая информация, заключенная в миссии, отражает следующие факторы [5]:
— историю фирмы, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;
— существующие стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
— состояние среды обитания организации;
— ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
— отличительные особенности, которыми обладает организация.
Стратегическая информация, выявленная в миссии предприятия, — это:
— целевые ориентиры, обозначающие нацеленность деятельности предприятия на решение каких-то задач и устремления его в долгосрочной перспективе;
— сферу деятельности организации, выявляющую предлагаемый организацией продукт и рынок реализации этого;
— философию организации, находящую проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;
— возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.
Наряду с вышеперечисленными характеристиками стратегическая информация, заключенная в миссии предприятия, отражает его имидж.
Информация, выявляемая конкурентами из миссии предприятия, дает возможность определить, что представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.
Информация, заложенная в миссию, должна содержать следующие аспекты [6]:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Подсистема стратегической информации о глобальных целях предприятия задает руководство людьми для достижения цели.
Стратегическая информация, заложенная в цели организации, отражает конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Информация по любой цели должна содержать результат, который менеджер считает важным для достижения успеха. Информация о специфичных результатах обычно может включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.
Стратегическая информация, заложенная в целях, заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например работников, покупателей, поставщиков и т. п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.
Стратегическая информация, описанная в целях предприятия, задает:
— качественно новый продукт или услугу;
— географию продаж;
— альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;
— прибыль на используемый капитал в размере не менее 30 % (до вычета процентов и налогов);
— рост прибыли, пропорциональный росту обье-ма продаж;
— качество существующих активов.
Стратегическая целевая информация является
исходной точкой планирования; лежит в основе построения организационных отношений; на ней базируется система мотивирования, используемая в организации; является точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Чтобы цели имели управленческую ценность, стратегическая информация, представленная в них, должна быть определена в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как «максимальные прибыли», «снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличение обьема продаж», которые не определяют ни количественных, ни временных границ.
Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых происходит контекстуализация стратегической информации о целях предприятия [5; 6]: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; доходность (прибыльность); управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.
Итак, при реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление о тех переменах, которые будут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии требуют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие — коренного изменения всего процесса хозяйственной деятельности.
Библиографический список
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. 296 с.
2. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. 288 с. (Серия «Высшее образование»)
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 237 с.
4. Сорочайкин А.Н. Homo economicus: антропологические предпосылки и эпистемологические допущения экономических теорий: монография. Самара: Офорт, 2009. 352 с.
5. Филатова А.В. Информационно-знаниевые ресурсы: понятие, методы, инструменты // Экономика, управление и право в современных условиях: меж-дународ. сб. ст. / под общ. ред. С.М. Анпилова. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2012. Вып. 4 (16). С. 99-106.
6. Ашмарина С.И., Филатова А.В. Генезис понятия «информационно-знаниевые ресурсы» // Вестник Самарского государственного университета. Сер.: Экономика и управление. 2012. № 4 (95). С. 11-16.
A.V. THE ANALYSIS OF STRATEGIC LEVEL OF INFORMATION AND KNOWLEDGE RESOURCES
In the article the analysis of strategic level of information and knowledge resources of an enterprise in course of economical activity is presented in the article. The advantages of development of the strategy of using information and knowledge resources of an enterprise are given, and methods of their analysis are shown.
Key words, analysis, information activity, resources of an enterprise, information and knowledge resources, interaction, analysis of knowledge, advantage, strategic level.
Filatova*
* Filatova Anastasia Viktorovna ([email protected]), the Dept. of Economy of the City and Municipal Management, Samara State University, Samara, 443011, Russian Federation.
