CC BY
44
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
КОМПАНИИ
А.А. Востриков, магистрант Ю.С. Савинова, магистрант Академия труда и социальных отношений (Россия, г. Москва)
DO1: 10.24411/2411-0450-2019-11304
Аннотация. В данной статье рассматривается стратегический менеджмент предприятия в качестве конкурентного преимущества. Также в статье раскрывается сущность стратегического управления. Приведено описание основных этапов стратегического управления. Раскрыты особенности каждого этапа с детальным описанием применения на практике в организациях. В особенности раскрыт стратегический менеджмент как один из важнейших этапов управления, а также сделан вывод по необходимости использования данного этапа на крупных предприятиях.
Ключевые слова: менеджмент, конкуренция, планирование, стратегия, компания.
На сегодняшний день, многие крупные компании используют стратегическое управление в своей деятельности. Топ-менеджеры разрабатывают стратегические цели и задачи, менеджеры среднего звена применяют разнообразные стратегии при реализации продукта на рынке. Функциональные же руководители определяют стратегии для многих операций, от разработки продукции до поставок сырья и отношений с дистрибьюторами.
Признаки того, что в сфере планирования бизнеса происходят реальные изменения, уже некоторое время заметны в работе некоторых крупных, сложно структурированных транснациональных корпораций, таких как General Electric, Газпром, Exxon Mobil или Apple. Несмотря на то, что крупным корпорациям не избежать бюрократических аспектов, они также могут создавать технические и рыночные инновации, а также разрабатывают бизнес-стратегии последовательно, согласованно и быстро реагируют на внешние и внутренние изменения.
Внедрение таких изменений поможет переключить внимание руководителей с технических аспектов процесса планирования на вопросы, определяющие долгосрочное благосостояние их предприятий.
Для решения этих вопросов попробуем выявить взаимосвязи между формальным планированием и стратегическими показа-
телями деятельности компаний и найдём закономерности в развитии систем. Рассмотрим стратегическое управление в виде четырёхэтапной модели.
Первый этап - базовое финансовое планирование.
Большинство компаний приступают к какому-либо планированию до ежегодного процесса составления бюджета. Суть такого планирования сводится к решению финансовых вопросов. Разрабатываются процедуры для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале, а также определения лимитов для бюджетов расходов на ежегодной основе. В компании анализируют фактические показатели с бюджетными целевыми показателями.
На этом этапе, существуют бизнес-стратегии, но их не формализуют. Единственным конкретным свидетельством существования бизнес-стратегии могут быть прогнозируемые темпы роста доходов, иногда с учетом определенных целевых показателей задолженности, акционерного капитала или других конкретных финансовых целей.
Качество стратегии на первом этапе во многом зависит от генерального директора и команды топ-менеджеров. Насколько они знают продукцию и рынки своей компании и хорошо ли понимают, что будут делать основные конкуренты дальше. Исходя из своих пониманий о собственной
структуре затрат, они оценивают влияние изменений на товар, на производство или систему распределения.
Второй этап - прогнозное планирование.
Сложность управления большинства крупных предприятий, требует более четкого документирования стратегий первого этапа. Количество произведённых продуктов, степень технологичности и сложные экономические системы значительно превышают интеллектуальные возможности одного управляющего. Основные проблемы нередко проявляются в финансовом планировании. По мере того, как в кампании пытаются оценить потребности в капитале и сократить необходимость финансирования, сотрудники изучают прошлые тенденции и пытаются предвидеть будущее воздействие политических, экономических и социальных сил. Таким образом, второй этап планирования строится на основе прогноза. Большинство долгосрочных или среднепрочных планов в настоящее время представляют собой второй этап.
Второй этап повышает эффективность принятия стратегических решений, что позволяет задумываться о потенциальном воздействии на бизнес заметных текущих тенденций задолго до того, как последствия будут видны в отчетах о доходах.
Одним из наиболее важных аспектов второго этапа является эффективное распределение ресурсов. При ограниченности ресурсов сотрудники, отвечающие за планирование, учатся создавать бесперебойный поток капитала и других ресурсов между подразделениями. Основные направления анализа: конкурентная сила и привлекательность рынка.
Системы планирования второго этапа также хорошо анализируют долгосрочные тенденции и устанавливают цели (например, повышение производительности или более эффективное использование капитала). Но вместо того, чтобы вывести на поверхность ключевые вопросы бизнеса, их часто оставляют под большим массивом данных. Кроме того, системы второго этапа могут мотивировать руководителей в неправильном направлении. Как програм-
ма поощрительной компенсации, так и неофициальные вознаграждения обычно ориентированы на краткосрочные или среднесрочные операционные показатели в ущерб долгосрочным целям.
В целом, планирование на втором этапе слишком легко становится механической процедурой, поскольку руководители просто копируют прошлогодний план и вносят некоторые небольшие коррективы [ 1].
Третий этап - внешнее планирование.
В условиях быстрых изменений, прогнозы быстро теряют свою актуальность. Компании, испытывающие проблемы, начинают разочаровываться в прогнозирование и вместо этого пытаются понять основные рыночные явления, и действуют по ситуации. Результатом часто является новое понимание ключевых факторов, определяющих успех бизнеса, и новый уровень эффективности планирования.
На этом этапе распределение ресурсов является динамичным и творческим. Сотрудники, занимающиеся планированием, на третьей фазе ищут возможности «сдвинуть точку» бизнеса на системе координат в более привлекательный сектор, либо за счет развития новых бизнес-возможностей, либо за счет пересмотра рынка, чтобы лучше соответствовать преимуществам своих компаний.
В поиске новых способов определения и удовлетворения потребностей клиентов стратеги третьего этапа пытаются взглянуть на предложения своих компаний и конкурентов с точки зрения объективного анализа [2].
Четвертый этап - стратегический менеджмент.
Данный этап объединяет стратегическое планирование и управление в единый процесс. Существует немного компаний, которые управляются стратегически, и все они - транснациональные, диверсифицированные производственные корпорации.
Чтобы удовлетворить потребности сотен различных и быстро развивающихся компаний, входящих в холдинги, а также обслужить тысячи рынков в десятках различных странах, корпорации необходимо создать сложные, уникальные и эффективные методы планирования [3].
3. Корпоративная система ценностей, которая усиливает приверженность менеджеров стратегии компании.
По мере усложнения экономической системы и объединения отдельных бизнес-подразделений в транснациональные организации и усиления конкурентной среды на рынке, корпорациям необходимо искать способы грамотного управления такими структурами [4].
Стратегическое управление, сочетающее строгость формального планирования с активным оперативным исполнением, на сегодняшний день является оптимальным вариантов удовлетворения такой потребности.
Библиографический список
1. Белякова М.Ю., Журавлева Н.В., Иванова Н.Ю. Повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов сферы услуг // Ученые записки Российской академии предпринимательства. - 2016. - №48. - С. 119-129.
2. Белякова М.Ю., Кравец. Д. Эффективное управление организацией социальной отрасли // Социальная политика и социальное партнерство. - 2016. - №6. - С. 32-37.
3. Дивина Т.В. Маркетинг в машиностроении. Часть II. - М.: МГИУ, 2008. - 96 с.
4. Дивина Т.В. Основные организационно-экономические модули стратегического планирования промышленного производства // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - №8-5 (55). - С. 111-115.
STRATEGIC MANAGEMENT AS A COMPETITIVE ADVANTAGE
A.A. Vostrikov, Graduate Student Y.S. Savinova, Graduate Student Academy of Labour and Social Relations (Moscow, Russia)
Abstract. This article describes the strategic management of a company as a competitive advantage. The article also reveals the essence of strategic management. The main stages of strategic management are described. Features of each stage with detailed description of application in practice in organizations are disclosed. In particular, strategic management is disclosed as one of the most important stages of management, as well as a conclusion on the need to use this stage in large enterprises.
Keywords: management, competition, planning, strategy, company.
Однако не столько методы планирования расходятся между собой, сколько тщательность, с которой руководство совмещает стратегическое планирование с принятием оперативных решений. Это в значительной степени достигается с помощью трех механизмов:
1. Структура планирования, охватывающая различные организационные границы и облегчающая принятие стратегических решений относительно разных групп клиентов и ресурсов.
2. Процесс планирования, стимулирующий предпринимательское мышление.
