CC BY
71
ИССЛЕДОВАНИЕ
1
Тароян В.М.1
1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Стратегические концепции управления человеческими ресурсами и их влияние на инновации
АННОТАЦИЯ:
В статье рассматриваются основные стратегические концепции управления человеческими ресурсами (УЧР) и их влияние на развитие инновационной деятельности в организации. В настоящее время ключевое значение в достижении постоянного конкурентного преимущества компании придается росту инноваций. Несмотря на определенные различия ряда концепций УЧР, в большинстве своей они являются акцентируемыми формами участия сотрудников в управлении.
Данная статья будет полезна исследователям, занимающимся проблемами управления человеческими ресурсами в инновационных организациях.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: концепции управления человеческими ресурсами, инновации, вовлеченность, мотивация, гуманизация труда
JEL: J24, L21, M12, 030
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
Тароян В.М. Стратегические концепции управления человеческими ресурсами и их влияние на инновации // Креативная экономика. — 2016. — Т. 10. — № 3. — С. 299306. — doi: 10.18334/ce.10.3.35030
Тароян Ваган Мамбреевич, аспирант кафедры экономики труда, Санкт-Петербургский государственный экономический университет ([email protected])
ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 09.02.2016 / ОПУБЛИКОВАНО: 31.03.2016
ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП: http://dx.doi.org/10.18334/ce.103.35030
(с) Тароян В.М. / Публикация: ООО Издательство "Креативная экономика"
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/) ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Введение
Развитие современных инноваций зависит как от «жестких» материальных факторов (затраты на исследование и развитие, доступ к финансированию, и т.д.) так и «мягких» нематериальных активов (человеческие ресурсы). Более того, в экономике, основанной на знаниях, роль последних непрерывно возрастает. Это подчеркивает важность стратегического управления человеческими ресурсами (СУЧР) в качестве значимого фактора в поддержке роста инноваций в современных компаниях. Поддержка этого роста может поступать от всех процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Тем не менее, особую роль играют выбор соответствующих работников, управление талантами, мотивация сотрудников, информация и коммуникации, а также инвестиции в развитие рабочих компетенций (особенно таких компетенций, как творчество, открытость к изменениям, способность работать с группой, обмен знаниями). Однако соответствуют ли все эти факторы практике управления человеческими ресурсами (УЧР) в инновационной организации?
На сегодняшний день ключевое значение в достижении постоянного конкурентного преимущества компании придается росту инноваций. Многие специалисты полагают, что главная цель УЧР заключается в стимулировании вовлечения сотрудников в инновационную деятельность. Д. Гэст (D. Guest) подчеркивает, что цель УЧР состоит в создании поведенческого результирующего рычага -вовлечение, мотивация, сотрудничество и партнерство [2, с. 265]. Вот что ведет к созданию результирующего рычага эффективности функционирования - инновация, продуктивность и качество - что в конечном счете переводится в финансовую эффективность компании (фондорентабельность, рентабельность капитала, и т.д.). Результирующий рычаг эффективности функционирования особенно важен при долгосрочной эффективности. Так происходит потому, что влияние работы на инновации, особенно стратегического значения, часто разнится во времени. Проблема состоит в том, что мотивация жестко привязана к вовлечению, при котором сотрудничество и партнерство являются элементами участия, в широком смысле слова, которое, в свою очередь, является ключевой практикой УЧР.
Второе направление сосредоточено на поиске структуры УЧР для повышения его эффективности, понимаемой как непосредственное
влияние на организационную эффективность, до максимально возможного уровня. Это лежит в основе концепции УЧР, основанной на высокоэффективных системах труда (ВЭСТ). Системы, соответствующие заявленным принципам ВЭСТ, зачастую значительно разнятся по множеству ключевых методик и называются по-разному. Кроме того, компании, применяющие такие решения, не всегда знают о том, что они являются частью семейства ВЭСТ.
В основе ВЭСТ лежит несколько основных принципов, а именно:
1. Комплексность
2. Взаимосвязь стратегии УЧР со стратегией компании и ее переводом на более низкую организационную ступень посредством:
3. Общей философии, основанной на комплексе методик, выступающих в качестве основы системы УЧР.
4. Конкретной, трудно копируемой, имеющей разнообразную конфигурацию передовой практики УЧР.
5. Своеобразный характер систем УЧР, как вытекающий из выше указанных характеристик.
Связь направленности, нацеленной на «вовлеченность», с основными принципами ВЭСТ находит свое отражение в концепции УЧР, основанной на методах труда с высоким уровнем вовлеченности (МТВУВ). Таким образом, можно говорить о появлении двух моделей или даже двух семейств моделей УЧР, основанных на единстве общих принципов, но отличающихся по целевой направленности: ВЭСТ и МТВУВ.
Основные отличия включают установление приоритетов целей отдельных концепций УЧР. Ключевые методики УЧР в концепции ВЭСТ оказывают непосредственное влияние на эффективность. МТВУВ, со своей стороны, имеет целью формирование «вовлеченности» в качестве поведенческого результирующего рычага, образуя результирующий рычаг эффективности функционирования компании, который оказывает последовательное влияние на финансовую эффективность.
Рассматриваемые модели основаны как на теоретической базе, так и на богатом опыте, связанном с функционированием УЧР. Их источник просматривается в теории поведенческого, ресурсного и стратегического актива [5, с. 3], в мотивационной теории, где он подразумевает массу возможностей вовлечения, а также в концепции кадровых ресурсов и основных фондов социального назначения. Каждая
из двух концепций УЧР также подвергалась различным исследованиям, представленных в публикациях по УЧР.
В свете практической концепции МТВУВ ссылаются на опыт различных стран в плане действий, способствующих гармонизации целей сотрудника и работодателя, а также развитию самостоятельности и ответственности сотрудника на различных организационных уровнях [3, с. 63]. Например, учение «от контроля к вовлечению» ссылается на американские методы планирования рабочего процесса (укрупнение технологических операций, улучшение организации труда и ротация работ), командно ориентированную организацию труда (подход «целевая группа и группа решения проблем»), распределение доходов, участие в прибыли, британские методы социально-технического планирования, качество улучшения профессиональной деятельности и европейское участие представителя в виде советов предприятия. Со своей стороны «японский подход о совершенстве» включает в себя японский опыт по созданию кружков качества, кружков продуктивности, комплексного управления качеством и т.п.
Сторонники концепции ВЭСТ ссылается на то, что известно, как «гуманизация труда» (1960-70-е годы), а также новые формы организации труда (1970-80 годы), известные благодаря японскому опыту, которые нацелены на создание более благоприятных условий труда, а также на улучшение качества профессиональной деятельности. В то же время передача новых форм организации труда не является полной. Она не задействует какие-либо значительные изменения в организационной культуре, и ни пожизненная занятость, ни стаж не нашли применения в формировании оплаты труда. Кроме того, западные работодатели, в основном англосаксы, стремясь к росту результатов труда и улучшению конкурентной позиции компании, ввели японские решения в том виде, который был изменен с точки зрения их более интенсивной направленности роста прибыли для компании. Это изменило характер таких методов. Однако профсоюзы не принимают инструментального использования новых форм организации труда в качестве способа повышения производительности труда.
Вышеуказанные причины, в сочетании с недостатком согласованности между данными формами организации труда и другими управленческими действиями, привели к их упадку. Несмотря на то, что некоторые из них все еще применяются, это делается не комплексно, и любое применение является достаточно узким. Это нашло
свое отражение в исследованиях Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и других исследованиях, которые также широко охватили страны Азии. Важный вывод, вытекающий из такого опыта, заключается в том, что все действия, связанные с УЧР, должны основываться на гармонизации целей работодателей и сотрудников.
Указывая на главенство мотивации через «вовлечение», МТВУВ применяет разнообразные средства идентификации: информацию, коммуникацию, инструктаж, стимулирование и консультирование, а также различные формы участия: консультации, расширение прав и возможностей, гибкость рабочего графика и места работы, а также различные формы признания: например, действия, направленные на мотивацию. В такой системе рост эффективности в организации в целом представляет собой неотъемлемую часть большей выгоды для сотрудников: материальные блага (распределение доходов, участие в прибыли) и нематериальные блага (удовлетворение от работы, развитие потенциала и баланс между трудовой деятельностью и личной жизнью).
Большое значение гибких форм организации труда, облегчающих фактическое влияние сотрудников на реализацию целей компании, а также на отождествление с ними, просто привело к отождествлению следствий с их причинами или с ограничением таких форм планирования рабочего процесса.
Методы труда с высоким уровнем вовлеченности (МТВУВ) - это прямое воздействие практики УЧР на участие, которое рассматривает, связь между привлечением и инновациями (рис.).
Заключение
1. Несмотря на то, что обсуждаемый комплекс методик называется по-разному в отдельных концепциях, все они являются акцентирующими формами участия сотрудников, которые, в том или ином виде, уже давно известны. Это можно смело назвать «участие сотрудника - производительность», согласно Е. Лоулер (Е. Lawler) [4, с.46]. Данный термин охватывает все его формы, включая косвенное участие, которые широко применяется в Японии, а также в Европейском союзе, и решительно поддерживается Международной организацией труда (МОТ). На практике, в соответствии с принципами, изложенными выше, выбор форм участия зависит от контекста ситуации. Таким образом, в организациях, в которых есть профсоюзы или другие
структуры, представляющие рабочих, без их сотрудничества невозможна плодотворная реализация МТВУВ или ВЭСТ.
2. Предпосылкой для любого плодотворного участия сотрудников является открытая и разнонаправленная информация и коммуникация. В частности, следует сделать возможным понимание сотрудниками коммерческой деятельности, а также предоставление текущей информации о результатах деятельности компании и ее отдельных сегментов для того, чтобы они смогли эффективно содействовать улучшению. Без этого элемента в комплексе методик УЧР нет смысла в участии сотрудников. Он также является неотъемлемой частью развития персонала.
Рисунок. Упрощенная МТВУВ диаграмма Источник: [1, С. 15]
3. Независимо от структуры комплекса методик УЧР, эффективность его воздействия зависит от многих факторов, которые в двух рассмотренных моделях являются внешними по отношению к нему. Условие, необходимое для успешной работы высокоэффективных систем труда, представляет собой их эффективную административную поддержку (рис.). Это, главным образом, вопрос поддержки руководства в реализации систем со стороны высшего и непосредственного руководства, а также активной поддержки со стороны отдела УЧР. Все эти лица располагают множеством рычагов, которые могут улучшить эффективность труда.
4. Влияние всего семейства систем ВЭСТ и МТВУВ на улучшение организационной эффективности происходит совместно с другими процессами в компании: технологией, организацией труда и взаимодействием стратегии управления производством со стратегией компании в целом.
ИСТОЧНИКИ:
1. Borkowska S. Human Resource Management and Innovation in the Business Organization //
Zarz^dzanie Zasobami Ludzkimi. - 2009. - № 2. - P. 9-29.
2. Guest D.E. Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda
// International Journal of Human Resource Management. - 1997. - Vol. 8. - № 3. - P. 263-276.
3. Huselid M.A., Becker B.E. The strategic impact of high performance work systems [Electronic
resource] // Mark Huselid website. - 1995. - Mode of access: http://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1995_Strategic_Impact_of_HR.pdf
4. Lawler E.E. III Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering,
and Knowledge Management in the Fortune 1000. - San Francisco: Jossey-Bass, 2001. -272 p.
5. Lundy O., Cowling A. Strategic human resource management. - London: Thompson, 2000.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб: Питер, 2005.
7. Горелов Н.А., Синов В.В. Инновационное управление трудом: Учебное пособие. - СПб:
Издательство СПбГУЭФ, 2001. - 113 с.
8. ЛукичеваЛ.И. Управление интеллектуальным капиталом. - М.: Омега-Л, 2010. - 560 с.
9. Синов В.В. Человеческие ресурсы инновационной деятельности // Креативная
экономика. - 2007. - № 5. - С. 58-65.
10. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Юрайт, 2012. - 525 с.
Vagan M. Taroyan, Postgraduate of the Chair of Labor Economy, Saint Petersburg State University of Economics
Strategic concepts of human resource management and their influence on innovations
ABSTRACT
The article reviews the main strategic concepts of human resource management (HRM) and their impact on the development of companies' innovative activity. Nowadays, the growth of innovations is of key importance for a company to achieve constant competitive advantage. Despite certain differences between some HRM concepts, most of them are accented forms of employees' participation in management.
This article will be helpful to researchers interested in the issues of human resource management at innovative organizations.
KEYWORDS: concepts of human resource management, innovations, involvement, motivation, labor humanization
