Стратегические и предпринимательские риски в условиях реорганизации компании путем слияния (поглощения) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

По производительности труда «Почта России» также занимает последнее место - 0,5 млн. руб. составила выработка на одного сотрудника. Лидерами же по этому показателю оказываются компании: группа «Мегаполис» (дистрибуция табачной продукции) - 33,8 млн. руб., группа «Рольф» (автодилер) - 20,6 млн. руб., Внешэкономбанк - 16,8 млн. руб.

Таблица 2

Относительные показатели социальных расходов и выработка на одного сотрудника в 2014 г.*

№ Название Расходы на 1 сотрудника, млн. руб./чел. (в год) Выработка на 1 сотрудника, млн.руб.

1 Аэрофлот 1, 60 9, 9

2 АЛРОСА 1, 38 6, 9

3 Внешэкономбанк 1, 36 16, 8

4 Группа «Рольф» 1, 20 20, 6

5 «Роснефть» 0, 93 14, 8

6 АНК «Башнефть» 0, 90 13, 2

7 «МегаФон» 0, 89 10, 2

8 «Мобильные ТелеСистемы» 0, 73 6, 1

9 Объединенная приборостроительная корпорация 0, 70 2, 4

10 Группа «Мегаполис» 0, 66 33, 8

11 АвтоВАЗ 0, 65 3, 6

12 «Уралкалий» 0, 62 6, 6

13 «Дикси Групп» 0, 57 4, 6

14 «Нижнекамскнефтехим» 0, 46 8, 0

15 КамАЗ 0, 44 2, 0

16 Трансмашхолдинг 0, 44 2, 6

17 «Лента» 0, 44 5, 5

18 НПК «Уралвагонзавод» 0, 39 4, 1

19 «Магнит» 0, 32 3, 0

20 «Почта России» 0, 29 0, 5

* составлено авторами на основе РБК 500 [1]. Список использованной литературы:

1. Рейтинг РБК 500: Весь бизнес России: РБК [Электронный ресурс] URL: http://www.rbc.ru/rbc500/ (дата обращения: 12.04.16)

© Прихожденко А.В., Ложникова А.В., 2016

УДК 330

Рамиева Лилиана Винеровна

магистрант Финансового университета при Правительстве РФ,

г. Москва, РФ e-mail: [email protected] Жданов Алексей Юрьевич доктор экон. наук, профессор Финансового университета при Правительстве РФ, г. Москва, РФ e-mail: [email protected] Киселев Константин Михайлович канд. экон. наук, старший преподаватель Финансового университета при Правительстве РФ, г.

Москва, РФ e-mail: [email protected]

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ РИСКИ В УСЛОВИЯХ РЕОРГАНИЗАЦИИ

КОМПАНИИ ПУТЕМ СЛИЯНИЯ (ПОГЛОЩЕНИЯ)

Аннотация

В настоящей статье рассмотрены актуальные вопросы, связанные с влиянием рисков на процесс

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

реорганизации компании путем слияния (поглощения). Проведен анализ проявления стратегических и предпринимательских рисков на различных этапах сделки М&А и предложены способы управления ими, что может значительно повлиять на эффективность проведения сделки по слиянию (поглощению).

Ключевые слова Слияние, поглощение, реорганизация компаний, стратегический риск, предпринимательский риск, управление рисками.

Сделки по слияниям и поглощениям занимают важное место в системе современных экономических отношений, влияя не только на развитие компании, но и на экономику страны в целом. По данным консалтинговой компании КПМГ, мировой рынок слияний и поглощений в 2014 году увеличился на 11% по сравнению с предыдущим годом и составил 2,45 трлн. долларов США [5]. Однако российский рынок слияний и поглощений при этом уменьшился на 34% в 2014 году, а капитализация крупнейших компаний рухнула на 43% только за вторую половину года в связи с резким падением курса рубля и введением антироссийских санкций [1, с. 233].

Несмотря на рост мирового рынка слияний и поглощений, многие компании не учитывают некоторые факторы, возникающие в ходе реорганизации, и приобретают активы, интеграция которых не приносит ожидаемых результатов. По статистике, около двух третей всех сделок по слияниям и поглощениям не увеличивают стоимость компании-покупателя как минимум в краткосрочной перспективе [6]. Отсутствие синергетического эффекта в течение длительного времени может свидетельствовать о недостаточном планировании процесса реорганизации и о возникновении непредвиденных рисков (стратегических, предпринимательских, финансовых, инвестиционных, налоговых и др.), проявление которых может привести к недостижению целей интеграции.

Таким образом, управление рисками является одним из важных составляющих процесса сделок по слияниям и поглощениям. От качества планирования реорганизации компании и анализа рисков, возникающих на каждом ее этапе, зависит эффективность интеграции участников сделки. Выделяют три этапа проведения сделок М&А [3, с. 142], реализация которых является самостоятельным рискогенным процессом:

1. Этап планирования сделки;

2. Этап совершения сделки;

3. Этап зрелой интеграций.

Рассмотрим проявления стратегических и предпринимательских рисков на каждом этапе сделки по слиянию и поглощению. Так, к стратегическим рискам на этапе планирования сделки М&А можно отнести:

- неверный выбор стратегии развития интегрированной компании;

- неверный выбор объекта сделки;

- недооценка несовместимости брендов участников сделки и др.

Предпринимательский риск сопряжен с переоценкой потенциальных выгод от поглощения, преследуемых компанией-приобретателем, а на этапе совершения сделки М&А с риском неэффективного осуществления процесса объединения компаний после совершения сделки и недостижением целей интеграции вследствие зависимости бизнеса приобретаемой компании от нескольких крупных клиентов, которые могут неоднозначно реагировать на факт совершения сделки по слиянию (поглощению).

Стоит отметить, что преобладающее число стратегических и предпринимательских рисков угрожает перспективам развития объединенной компании именно на этапе зрелой интеграции [4, с. 1]. Рассмотрим влияние стратегических рисков, способных повлиять на синергетический эффект в постинтеграционный период. Например, на будущую устойчивость объединенной компании может повлиять риск появления прямых конкурентов в лице прежних собственников или менеджеров, который напрямую связан с человеческим фактором добропорядочности. Следовательно, существует необходимость развития методов управления стратегическими рисками сделок М&А.

Рассмотрим предпринимательские риски, возникновение которых возможно на этапе зрелой интеграции:

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

- риск неэффективной интеграции;

- риск недовыполнения бизнес плана компанией-приобретателем;

- риск сокращения денежных потоков в результате вынужденного изменения плана развития компании;

- риск обнаружения неспособности менеджмента увеличить показатель эффективности управления активами интегрированной компании;

- риск возникновения отрицательного эффекта от масштаба и др.

Таким образом, преобладающее число рисков характерно для этапа зрелой интеграции. В этой связи актуально качественно подходить к процессу управления рисками. Поскольку всем этапам характерно возникновение стратегического риска, предлагается проводить анализ оценки выработанной стратегии присоединяемой (поглощаемой) компании во избежание стратегических рисков на предмет [2, с. 190]:

- согласованности стратегии развития компании с общей стратегией корпоративной структуры;

- внутренней сбалансированности стратегии и скоординированности ее отдельных этапов;

- возможности реализации стратегии с учетом имеющихся ресурсов;

- согласованности стратегии компании с внутренней организацией интегрированных корпоративных структур и внешней среды;

- прогнозирования эффективности и внешнеэкономических последствий: роста репутации, обслуживания клиентов, улучшений условий труда;

- приемлемости уровня риска реализации стратегии и последствий для компании и всей интегрированной корпоративной структуры.

Представляется целесообразным отметить, что для успешной реорганизации компании необходимо выработать критерии эффективности, усиливающие стратегические преимущества компании-приобретателя (рис. 1) [2, с. 185].

Для определения объекта слияния (поглощения) менеджмент компании должен определить привлекательность отрасли, предприятия, региона, экономическую выгоду и затраты, которые потребуются на вхождение в новый бизнес, путем анализа динамики роста и структуры отрасли и прогноза на будущее. Также необходим анализ воздействия макроэкономических факторов с учетом временного интервала. Для России предпочтительны краткосрочные интервалы из-за нестабильности политической, экономической и социальной ситуации. Поэтому при выборе объекта слияния или поглощения возникает необходимость учитывать фактор неопределенности, поскольку резко меняющаяся конъюнктура российского рынка может привести к падению доходов и росту затрат на данную сделку.

Рисунок 1 - Выработка критериев эффективности при реорганизации компании

путем слияния (поглощения)

Таким образом, основным фактором, препятствующим эффективной реорганизации компании путем слияния и поглощения и достижение синергетического эффекта, является недостаточность анализа рисков,

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №4/2016 ISSN 2410-700X_

возможность возникновения которых присуща всем этапам сделки M&A. Показано, что преобладающее число рисков характерно для этапа интеграции приобретенных активов в структуру корпорации. Следовательно, для успешной реорганизации компании необходимо выработать критерии эффективности, усиливающие стратегические преимущества компании-приобретателя, а управление рисками признать одним из важных составляющих процесса сделок по слияниям и поглощениям. Список использованной литературы:

1. Вердиев Д.О. Управление рисками в сделках слияний и поглощений // Вестник МГИМО - 2015. - №3 (42). - С. 232-238.

2. Теория слияний и поглощений (в схемах и таблицах): учебное пособие / М.А. Эскиндаров, И.Ю. Беляева, А.Ю. Жданов, М.М. Пухова. - М.: КНОРУС, 2013. - 232 с. - (Бакалавриат).

3. Чувелева Е.А. Анализ проявления рисков на различных стадиях интеграционного процесса // Современное инновационное общество: динамика становления, приоритеты развития, модернизация: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные аспекты: материалы междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - Ч. 3. - С. 141-145.

4. Чувелева Е.А. Влияние стратегических и предпринимательских рисков на перспективы достижения синергетического эффекта на этапе зрелой интеграции // Модернизация современного общества: инновации, управление, совершенствование: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные закономерности и тенденции: материалы междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - Ч. 3. - С. 112-116.

5. Deal advisory M&A predictor // KPMG. February 2015. 7 p. Режим доступа:http://www.kpmg.com/SG/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Advisory-MA-KPMG-MA-Predictor-Feb-2015.pdf (дата обращения 2 февраля 2016 г.). Kengelbach J et al. Divide and Conquer. How successful M&A deals split the synergies. // Boston Consulting Group. 2013. 18 p. Режим доступа: www.bcg.de/documents/file130658.pdf (дата обращения 2 февраля 2016 г.).

© Рамиева Л.В., Жданов А.Ю., Киселев К.М., 2016

УДК 338.43

Родина Тамара Егоровна

канд. экон. наук, доцент ФГБОУ ВО «Брянский ГИТУ», г. Брянск, Российская Федерация, E-mail: [email protected], Адельгейм Евгения Егоровна канд. вет. наук, доцент ФГБОУ ВО «Брянский ГАУ», Брянская область, Российская Федерация, E-mail: [email protected]

АГРОПРОМЫШЛЕННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ

Аннотация

В статье отражена динамика производства продукции агропромышленный комплекс. Указаны основные сдерживающие факторы развития сельскохозяйственного производства региона и определены перспективы его развития.

Ключевые слова

Потенциал, производство, агропромышленный комплекс, конкурентоспособность, животноводство.

Брянская область является одним из регионов России, где развитие сельского хозяйства имеет стратегическое значение для удовлетворения потребностей соседних регионов. По своему потенциалу