CC BY
3клиент банка - это юридическое лицо и/(или) группа лиц, формирующих стандартную финансовую/управленческую отчетность в соответствии с требования российских стандартов бухгалтерского учета (РСБУ), с выручкой за полный календарный год, предшествующий дате обращения в банк, не менее 400 000 тыс. руб [4,с1].
Рост отечественной экономики в начале 2000-х гг. стимулировал развитие российской банковской системы. Со снижением ставки рефинансирования Банком России (наблюдается устойчивая тенденция снижения ставки рефинансирования с 2000г. по 2012г) кредитные организации начали активно наращивать кредитные портфели. Основываясь на растущих потребностях клиентов, обусловленных бурным экономическим ростом в России, российские банки разрабатывали и внедряли новые технологии обслуживания, расширяли линейки банковских продуктов, в следствие чего кредитные ресурсы становились все более доступными для заемщиков.
Однако кризис 2008 г. и его последствия обнажили ряд серьезных проблем в деятельности кредитных организаций. Как неоднократно отмечали участники Международных банковских конгрессов (МБК-2010-2013), одной из таких проблем стала неоправданно агрессивная политика менеджмента и владельцев таких банков как ВЕФК, Евразбанк, Хоум-Банк, Либра в погоне за прибылью либо долей на рынке. В этих условиях наращивание объемов кредитования зачастую происходило в ущерб качественной оценке кредитоспособности, т.е. способности заемщика своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам. В результате вероятность образования просроченной задолженности значительно увеличивалась [5,с18].
Стоит отметить, что до внедрения банками подразделений риск - менеджмента, анализом кредитоспособности заемщиков и оценкой кредитных рисков занимались сотрудники кредитующего подразделения, а решение о кредитовании или отказе от кредитования принималось коллегиально на кредитном комитете банка. Процедура анализа кредитоспособности является довольно длительной и в ней существует роль субъективного фактора, т.к. даже рассчитанные финансовые коэффициенты на основание финансовой отчетности контрагента, без
анализа и сопоставления со среднеотраслевыми показателями по отрасли, не могут быть однозначно интерпретированы как хорошие или плохие. Поэтому коллегиальный метод принятия решения должен был исключить возможные ошибки и злоупотребления, выраженные в лоббировании интересов конкретного заемщика. Однако такой механизм принятия решения о предоставлении кредита мог вступать в противоречие с теорией. С этой проблемой столкнулись крупные российские банки с большой филиальной сетью, диверсифицированной по регионам расположения и широкими полномочиями руководства на местах. Она особенно актуальна при кредитовании средних и крупных корпоративных клиентов, анализ кредитоспособности которых требует учета большого количества факторов риска, а размер ссудной задолженности исчисляется десятками и сотнями миллионов рублей. В сложившихся условиях поиск новых подходов к оценке кредитных рисков, обеспечивающих повышение их объективности при сохранении индивидуального подхода к заемщикам привел российские банки к необходимости внедрения процедур корпоративного андеррайтинга, широко используемых при кредитовании зарубежными банками.
Список использованной литературы
1. Ольхова Р.Г. Банковское дело: управление в современном банке: учебное пособие/Р.Г. Ольхова. — 2е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2012. — С. - 20.
2. Процко Е.В. Снижение рисков кредитования корпоративных заемщиков коммерческого банка с использованием процедур андеррайтинга/Процко Е.В.//Финансы и кредит - 2013. - №34.
3. Русанов Ю.Ю. Инструменты ранней предварительной ориентации мониторинга банковских рисков/Русанов Ю.Ю.//Банковское дело - 2012. - №2.
4. Федеральный закон №209 - ФЗ от 24.07.2007 "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации".
5. Шумкова К.Г. Пути совершенствования системы управления кредитным риском в ОАО "Сбербанк России"/Шумкова К.Г.//Финансы и кредит - 2013. -№40.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЯ УСЛУГ
Хлопенко Оксана Валерьевна,
кандидат эконом. наук, доцент, Донской гос. технический университет, г. Ростов-на-Дону STRATEGIC ASPECTS OF MANAGEMENT COMPETITIVENESS OF THE ENTERPRISE OF SERVICES
Hlopenko Oksana, Candidate of Economic Sciences, associate professor Don state technical university, Rostov-on-Don АННОТАЦИЯ
В статье рассматриваются этапы построения концептуальной модели стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сферы услуг применительно для предприятий розничной торговли. Автором представлено краткое содержание каждого этапа стратегического управления конкурентоспособностью предприятия. Осуществление процесса стратегического управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли согласно представленной концептуальной модели позволит обеспечить комплексность в решении проблемы формирования конкурентоспособности предприятия, повысит уровень обоснованности и логичности принимаемых стратегических решений.
ABSTRACT
The article examines the stages of construction of a conceptual model of the strategic management of competitiveness of service industries in relation to retailers. The author presents a summary of each stage of the strategic management of competitiveness of the enterprise. Implementation of the strategic management of competitiveness of retailers according to the presented conceptual model will provide complexity in solving the problem of formation of competitiveness of enterprises will improve the validity and consistency of policy decisions.
Ключевые слова: стратегическое управление, конкурентоспособность предприятия, розничная торговля, концептуальная модель.
Keywords: strategic management, competitiveness of the enterprise, retail, conceptual model.
Одним из важнейших свойств конкурентоспособности предприятий услуг является возможность управлять конкурентоспособностью предприятия. Это свойство открывает большие резервы с области формирования конкурентоспособности на уровне предприятия. На основе выявленных входе предварительного теоретического анализа подходов к структуризации процесса стратегического управления на уровне предприятия, в том числе стратегического управления именно конкурентоспособностью предприятия, а также опираясь на специфику функционирования предприятий услуг розничной торговли, построена концептуальная модель стратегического управления предприятием, ориентированная на предприятия розничной торговли (рисунок 1). Данная модель включает пять этапов:
1 этап. Стратегический анализ конкурентоспособности предприятия. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия опирается на результаты глубокого стратегического анализа конкурентоспособности предприятия. Поскольку конкурентоспособность предприятия определяется не только факторами внутренней среды предприятия, но и внешними факторами данный анализ включает анализ внешней конкурентной среды предприятия.
Начинать стратегический анализ следует с изучения общей ситуации в сфере услуг розничной торговли на момент анализа, сопоставления ее с ретроспективной динамикой развития отрасли, выявления современных тенденций развития данной сферы услуг.
Достаточно детальному анализу должна подвергаться отраслевая конкурентная среда. В рамках этого направления аналитической работы нами предложено осуществлять анализ конкурентной структуры отраслевого рынка услуг розничной торговли с использованием модели пяти конкурентных сил М. Портера: способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей [1, с.117].
Важным направлением анализа отраслевой конкурентной среды является стратегическое сегментирование конкурентов на отраслевом рынке услуг розничной торговли, которое позволяет выделить стратегические группы конкурентов. Необходимо определить в какую стратегическую группу конкурентов входит анализируемое предприятие, и выделить на локальном региональном рынке представителей этой стратегической группы, которые являются явными конкурентами предприятия. Это уже является анализом непосредственного конкурентного окружения фирмы, в ходе которого необходимо выделить сильные и слабые стороны конкурентов, характер реализуемых ими конкурентных стратегий.
В ходе стратегического анализа также необходимо проанализировать факторы конкурентоспособности предприятия.
Стратегический анализ внешних факторов конкурентоспособности предприятия позволит подвести итоги выполненных ранее направлений стратегического анализа отраслевой конкурентной среды и дополнить их анализом наиболее важных для процесса формирования конкурентоспособности предприятия направлений анализа макросреды фирмы и региональной инфраструктуры.
Анализ внутренних факторов конкурентоспособности предприятия позволит оценить потенциальные возможности предприятия для формирования оптимального уровня конкурентоспособности предприятия, выявить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе.
По результатам предыдущих направлений анализа выявляются источники конкурентных преимуществ предприятия, которые могут быть использованы для формирования долгосрочных конкурентных преимуществ анализируемого предприятия.
Стратегический анализ конкурентоспособности предприятия также должен включать оценку уровня конкурентоспособности предприятия. Использование данных ретроспективной динамики уровня конкурентоспособности позволит выявить основные тенденции изменения данного показателя предприятия. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия определяются основные направления повышения уровня конкурентоспособности предприятия.
На заключительном этапе стратегического анализа формируется комплекс реальных конкурентных преимуществ предприятия и потенциальных долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия, которые подлежат освоению.
2 этап. Корректировка миссии предприятия и определение долгосрочных целей формирования конкурентоспособности предприятия. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия должно опираться на долгосрочные цели формирования конкурентоспособности предприятия, определяемые в рамках долгосрочных целей развития предприятия. На этом этапе строится дерево долгосрочных целей формирования конкурентоспособности предприятия [3, с. 235].
3 этап. Разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия. Процесс разработки стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия включает этап разработки корпоративной стратегии фирмы, поскольку она оказывает существенное влияние на характер поведения предприятия в конкурентной среде.
Традиционно при разработке корпоративной стратегии фирмы занимаются вопросами формирования портфельной стратегии и разработкой базовой стратегии развития предприятия.
I
11 а
1
Й» м
И а *
11 -1
\ V
л V
Л
У
V
л
V
А
V
1.1. Оощий оозор ситуации в сфере услуг розничной торговли
я
£ >5 2 ± с £
= = Е
2 « — — ~ "
С а С_
Ы £■ Й — о о а
1.2.1. Анализ конкурентной структуры отрасли и детерминантов ее конкурентных преимуществ
1.2.2. Стратегическое сегментирование конкурентов на отраслевом рынке услуг розничной торговли
1.3. Анализ непосредственного конкурентного окружения предприятия
1.4. Анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности предприятия и выявление источников конкурентных преимуществ
1.5. Оценка уровня конкурентоспособности предприятия и анашз его в ретроспективной динамике
1.6. Формирование комплекса долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия, подлежащих освоению
2. Корректировка миссии предприятия и определение долгосрочных целей формирования конкурентоспособности предприятия
±
11 1|| ?Г з В
5 ад 1
I § а,
»5 ^ ?
8. а | £ I е
С
I I
3.1. Разраоотка корпоративной стратегии предприятия
3.2. Разработка конкурентной стратегии предприятия
3.3. Разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности услуги рол 1ИЧ1 юй торговли 3.3.1. Стратегии услуг по реализации товаров
3.3.2. Стратегии торгового обслуживания покупателей
3.3.3. Стратегии торгового сервиса
3.3.4. Стратегии мерчандайзинговой деятельности предприятия
3.4. Формирование комплекса функциональных стратегий предприятия
4. Разработка стратегического плана формирования конкурентоспособности предприятия
5. Реализация стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия и стратегический контроль
Рисунок 1. Концептуальная модель стратегического управления конкурентоспособностью предприятия услуг
розничной торговли
Особенностью предприятий услуг розничной торговли является то, что они практически не диверсифицируют свою деятельность, развиваясь за счет более глубокого проникновения на рынок услуг розничной торговли посредством охвата все большего числа его сегментов, в том числе и региональных. В этой связи разработка корпоративной стратегии предприятия лежит исключительно
в плоскости формирования базовой стратегии развития предприятия, включающей три стратегические альтернативы: стратегия роста, стратегия стабильности или стратегия сокращения.
Следующим этапом является выбор конкурентной стратегии предприятия, т.е. стратегии определяющей успех предприятия в конкурентной борьбе. Конкурентные
стратегии разрабатываются предприятием для каждого обслуживаемого сегмента рынка [2, с. 44].
Определяющим моментом в формировании конкурентоспособности предприятия розничной торговли является обеспечение высокого уровня конкурентоспособности товаров и торговых услуг. В этой связи в рамках данного этапа стратегического управления конкурентоспособностью предприятия должна разрабатываться стратегия обеспечения конкурентоспособности услуги розничной торговли, включающая разработку стратегических решений по четырем структурным компонентам данной услуги:
1) разработка стратегии услуг по реализации товаров, охватывающей стратегические решения в области качества реализуемых товаров, формирования ассортимента товаров, организации торгового и технологического процессов в магазине;
Факторы конкурентоспосо!
2) разработка стратегии торгового обслуживания поку-
пателей, включающая комплекс стратегических решений в области обеспечения комфортности получения потребителями торговых услуг;
3) разработка стратегии торгового сервиса, охватывающая стратегические решения в части формирования комплекса сервисных услуг предприятия, их пакетирования и обеспечения условий максимальной доступности для потребителей;
4) разработка стратегии мерчандайзинговой деятельности предприятия, включающей комплекс стратегических решений в части совершенствования управления товарными запасами на предприятии, в области визуального, поведенческого и обонятельного мерчандайзинга [4, с. 67].
Таблица 1
I предприятия торговли
Внешние факторы Внутренние факторы
Факторы конкурентоспособности услуги розничной торговли Факторы конкурентоспособности, связанные с деятельностью предприятия
- макроэкономические факторы; - факторы отраслевой конку- рентной среды; - факторы региональной инфраструктуры. - связанные с оказанием услуги по реализации товаров; - связанные с торговым обслужива- нием; - связанные с уровнем торгового сер- виса; - связанные с мерчандайзинговой деятельностью предприятия. - эффективность функционирования организации; - положение на рынке услуг розничной торговли; - организационно-управленческие факторы; - технико-технологические факторы.
По результатам разработки корпоративной стратегии, конкурентных стратегий, стратегии обеспечения конкурентоспособности услуги розничной торговли формируется комплекс стратегических решений в рамках каждой функциональной зоны предприятия, т.е. комплекс функциональных стратегий, включающий маркетинговую, логистическую, финансовую стратегии, а также стратегию управления персоналом предприятия.
4 этап. Разработка стратегического плана формирования конкурентоспособности предприятия. Все предыдущие этапы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия находят свое документальное оформление в стратегическом плане формирования конкурентоспособности предприятия, который представляет собой программу укрупненных действий по достижению долгосрочных целей формирования конкурентоспособности предприятия. В стратегическом плане предприятия производится детализация планируемых мероприятий по времени, а также определяется ресурсное обеспечение, необходимое для выполнения стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия.
5 этап. Реализация стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия и стратегический контроль. На данном этапе разрабатывается программа выполнения стратегического плана формирования конкурентоспособности предприятия, представляющая собой комплекс конкретных действий по реализации разработанной стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия. Данная программа содержит набор тактических задач, связанных с разработкой среднесрочных и краткосрочных планов реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия, с построением
временных и ресурсных графиков выполнения стратегии, с доведением до сведения сотрудников фирмы их функций и задач в связи с реализацией стратегического плана формирования конкурентоспособности предприятия [4, с. 61].
Реализация программы выполнения стратегического плана формирования конкурентоспособности предприятия проверяется в процессе стратегического контроля, основной задачей которого является оценка степени адекватности реализуемой стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия современным реалиям внешней и внутренней среды предприятия и осуществление при необходимости корректировки самой стратегии, перепланирования мероприятий по ее реализации.
Осуществление процесса стратегического управления конкурентоспособностью предприятий розничной торговли согласно представленной концептуальной модели позволит обеспечить комплексность в решении проблемы формирования конкурентоспособности предприятия, повысит уровень обоснованности и логичности принимаемых стратегических решений.
Литература
1. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Брукс, 2006.- 454с.
2. Савельева Н.А. Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия: Монография /Н.А. Савельева, Е.И. Козлова. - Ростов-н/Д., 2010. -172с.
3. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы /Н.А. Савельева. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 382с.
4. Хлопенко О.В. Формирование конкурентоспособности предприятий розничной торговли: Моногра-фия/Н.А. Савельева, О.В. Хлопенко. - Ростов-н/Д., 2012. - 175с.
НАРУЖНАЯ РЕКЛАМА: ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ _И НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ
Чернецова Лада Владимировна
кандидат экон. наук, доцент кафедры «Менеджмент и логистика» Институт развития бизнеса и стратегий «<Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.»,
г. Саратов
Маштакова Татьяна Андреевна
студентка Бизнес-колледжа, специальность 43.02.10 «Туризм» Институт развития бизнеса и стратегий «Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю.А.» г. Саратов
OUTDOOR ADVERTISING: CONSUMER EVALUATION OF MODERNIZATION EFFECTIVENESS AND DIRECTION Chernetcova Lada, Candidate of Economic Sciences, assistant professor of "Management and logistics" department, Institute of Business Development and Strategies of Saratov State technical university named after Y. A. Gagarin, Saratov Mashtakova Tatiana, Business College student, major 43.02.10 "Tourism" Institute of Business Development and Strategies of Saratov State technical university named after Y. A. Gagarin, Saratov
АННОТАЦИЯ
В статье рассматриваются и анализируются особенности, проблематика и отдельные бизнес-технологии наружной рекламы. На основе авторского маркетингового исследования получены объективные потребительские оценки экономической и имиджевой эффективности наружной рекламы в г. Энгельсе Саратовской области. Выделены отрицательные черты современной наружной рекламы и риски, связанные с ними. Сформулированы направления модернизации данного медиа ресурса с морально-этической и эстетической точек зрения.
ABSTRACT
The article considers and analyzes the characteristics, problems and separate business technology of outdoor advertising. Based on the author's marketing research the objective consumer assessment of outdoor advertising economic and image efficiency in the city of Engels of the Saratov region is stated. The negative aspects of modern outdoor advertising and the risks associated with them are highlighted. Directions of media resource modernization from the ethical and aesthetic points of view are formulated.
Ключевые слова: этика и эстетика наружной рекламы; полевое маркетинговое исследование; бизнес-технологии в наружной рекламе; правило «трех секунд»; потребительские оценки качества и эффективности «Out-of-
Home».
Keywords: ethics and aesthetics of outdoor advertising; field marketing research; business technology in outdoor advertising; the rule of "three seconds"; consumer evaluations of the quality and effectiveness of "Out-of-Home".
Креативность идеи в оптимальном сочетании с простотой и специфическим дизайном, характерным для наружной рекламы (О^-о^Ноте), в современных рыночных условиях хозяйствования, как показывает практика, далеко не всегда дает положительный и долговременный социальноэкономический эффект. К сожалению достаточно часто и рекламодатель, и рекламист, и дизайнер изначально рассматривают понятие эффективности рекламного продукта лишь с экономической точки зрения, игнорируя или специально акцентируя внимание потребителя на негативном аспекте, например, отдельном элементе рекламного обращения. Фактически неуважение к аудитории, благодаря оригинальным формам и типажу изложения информации, пытаются или игнорировать, или использовать как фактор раздражения и антипатии, наивно полагая, что именно негатив вызовет желание приобретать рекламируемый товар или услугу. Вполне возможно, что расчет на «упрощенного потребителя с заниженной самооценкой» и давал экономический эффект 10-15 лет
назад в России, однако, достоверных статистических данных, подтверждающих значительные результаты исследований подобного типа не существует. Логичнее предположить, что в сознании покупателя оставался лишь протест или насмешка в отношении увиденного, но никак ни желание приобрести товар или побывать в стенах торговой организации, рекламирующей в «аля-инновационном стиле» свой продукт. Вместе с тем, громадное количество рекламных текстов с намеренным искажением русского языка, использованием некорректных форм подачи информации, отражающих зачастую неуважительное отношение к национальным традициям народов, неэстетичных образов и неэтичных методов воздействия на психологию потребителя, применяемых в наружной рекламе, заполонили улицы, парки, скверы российских городов. Подобную «оригинальность» в наружной рекламе, будь то сити-формат (от англ. cityformat), билборд (от англ. billboard), призматрон (от англ. prismatron), брандмауэр (от нем. brandmauer), лайтбокс (от англ. lightbox),
