CC BY
77
• «знаки вопроса» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».
Насколько этот набор решений может быть использован в консалтинге, зависит от стратегии развития конкретной консалтинговой компании. В частности, в настоящее время важной тенденцией является то, что на рынке выделяется потребность не просто в конкретных консалтинговых услугах, а в комплексном развитии бизнеса. В этом случае важную роль могут сыграть не конкретные виды услуг, а их комплексное предложение.
Матрица БКГ может также способствовать выявлению позиций конкурентов: их портфеля роста, финансовой стабильности, системности услуг (предложение клиенту различных видов консалтинга для системного обслуживания), в том числе в конкретных направлениях консалтинга.
В целом можно сделать вывод, что российский рынок консалтинговых услуг находится на этапе развития, который предполагает появление крупных компаний — лидеров, концентрацию рынка в результате массовых процессов слияний и поглощений, значительную дифференциацию продукта — консалтинговых услуг. Неравномерный характер развития структуры консалтинговых услуг во многом обусловлен недостаточной развитостью рынков отдельных видов консалтинга предприятиям и организациям и концентрацией компаний-поставщиков в нескольких крупных городах Российской Федерации. Развитие рынка может быть связано с разработкой новых видов консалтинговых услуг, новых методов и приемов рыночного влияния, применением новых информационных и коммуникационных технологий, интернационализацией и глобализацией бизнеса, региональным расширением крупных компаний, проникновением международных компаний на региональные консалтинговые рынки России.
Литература
1. Гвишиани Д.М. Управленческое консультирование. — М.: ЭКО, 2007.
2. Ефремов B.C. Управленческий консалтинг как бизнес // www.bcg.ru
3. Макхэм К. Консалтинг. — М.: Дело и сервис, 2000.
4. Минто Б. Золотые правила Гарварда и McKinsey. Принцип пирамиды в мышлении, деловом письме и устных выступлениях. — М.: Изд-во «Манн, Иванов, Фербер«, 2007.
5. Развитие рынка интеллектуальных услуг в условиях глобального финансового кризиса. Научная монография / Под общ. и науч. ред. Г.В. Астратовой. — Екатеринбург: «Квант-2», 2009.
6. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» // http://www.raexpert.ru
7. Шевченко С.Г.В зоне турбулентности. Российские консультационные компании в условиях глобального кризиса. — М.: Юни-правэкс, 2010.
8. Economist intelligence unit // http://www.eiu.com
принципы построения системы стратегического управления конкурентоспособностью розничной торговой сети
М.С. Богданов,
аспират кафедры мировой экономики, международных отношений и туризма Санкт-Петербургского государственного университета сервиса и экономики
bogdanovms@gmail.com
В статье изложены принципы управления конкурентоспособностью и предложен алгоритм выбора стратегических направлений повышения конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли.
Ключевые слова: алгоритм, стратегия конкурентоспособности, сетевое торговое предприятие.
УДК 65.011.46:677.31 ББК 65.9(2)304.22
Обобщение результатов ряда исследований конкурентоспособности розничных торговых сетей с учетом анализа специфики управленческих задач позволяет сформулировать в общем виде следующие основные принципы построения системы стратегического управления конкурентоспособностью сетевого торгового предприятия, функционирующего на рынке продовольственных товаров: открытость; адаптивность; стратегическая направленность объекта управления; комплексность подхода к управлению [1, 3].
Решение задач по управлению конкурентоспособностью требует выявления проблемных областей в его деятельности, после чего возможны разработка и реализация соответствующих управленческих решений в направлении повышения конкурентоспособности предприятия торговли. Это обеспечивается путем применения разработанной авторской методики [2] по следующим укрупненным этапам:
— определение уровня конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли относительно сетей-конкурентов;
— выявление функциональных областей в деятельности предприятия торговли, требующих оптимизации с точки зрения повышения уровня конкурентоспособности;
— выявление элементов процесса труда или видов ресурсов по функциональным областям деятельности предприятия торговли, требующих оптимизации.
При этом оценка конкурентоспособности сетевого торгового предприятия относительно сетей-конкурентов осуществляется по следующему алгоритму.
1. Определение и расчет частных показателей и их группировка по обобщающим критериям.
2. Сравнение частных показателей с базовыми, и перевод их в относительные величины (баллы).
3. Расчет генерализированных (обобщающих) показателей конкурентоспособности по различным группам или подсистемам коммерческого потенциала:
п
мт=), (1)
1=1
здесь: Мтд — генерализированный (обобщающий) показатель т-ой группы или подсистемы;
п — число рассматриваемых частных показателей в группе;
Рт — оценка Ко частного показателя конкурентоспособности т-й группы;
ат1 — коэффициент весомости или значимости влияния ^го показателя т-ой группы подсистемы;
при этом должно соблюдаться условие,
¿О* = 1 (2)
1=1
Генерализированные (обобщающие) показатели позволяют учесть влияние отдельных частных показателей на конечные результаты того или иного вида деятельности, а также контролировать различные аспекты функционирования предприятия торговли, в том числе и по повышению конкурентоспособности, определять вероятность его отклонения от желаемого уровня, прогнозировать результаты тех или иных изменений в деятельности сетевого торгового предприятия.
4. Определение консолидированного показателя конкурентоспособности Мс предприятия сетевой розничной торговли:
К = £ (М X вт ) , (3)
=1
здесь: рт — коэффициент весомости или значимости влияния обобщающего показателя т-ой группы или подсистемы; I — количество рассматриваемых групп или подсистем. При установлении коэффициентов весомости необходимо соблюдение условия:
£ вт = 1 (4)
=1
Коэффициенты весомости ат; и рт — определяются методом экспертных оценок.
Для сравнения обычно выбирается некое «эталонное» сетевое торговое предприятие, показатели которого принимаются за 10 баллов по 10-балльной шкале. В качестве базы для сравнения могут выступать:
— среднеотраслевые показатели;
— показатели любого конкурирующего предприятия сетевой розничной торговли;
— показатели сети-лидера;
— показатели сети-эталона (идеального сетевого торгового предприятия);
— показатели сети стратегической группы;
— ретроспективные показатели оцениваемого предприятия торговли.
Частные показатели находятся внутри следующих групп генерализированных (обобщающих) показателей: а — конкурентоспособность товара; Ь — финансовое положение; с — бренд сети; d — количество магазинов; е — торговые площади; f — внешняя среда.
Так, например, в группу «а» — конкурентоспособность товара могут входить такие частные показатели (подгруппы), как цена, качество, широта ассортимента, товары под собственной торговой маркой (СТМ) и др. Группа «Ь» — финансовое положение включает в себя розничную выручку, финансовую устойчивость, величину оборота, средний чек и др. При этом наполнение групп обобщающих показателей, а также подгрупп частных показателей может изменяться в зависимости от целей оценки, значимости отдельных показателей для повышения конкурентоспособности, полноты и достоверности исходных данных и т.д.
В настоящее время существует множество трудностей и недостатков по обеспечению требуемой конкурентоспособности, присущих отечественным розничным торговым сетям, функционирующих на рынке продуктов питания. К таковым следует отнести:
— непонимание многими специалистами необходимости создания эффективных систем управления, основной целью которых должно стать обеспечение надлежащей конкурентоспособности всей сети;
— недостаточная управленческая и исследовательская подготовка руководителей и менеджеров;
— недостаточная активность руководителей и топ менеджеров предприятий торговли, так как обеспечение конкурентоспособности еще не стало первоочередной задачей каждого из них;
— нежелание руководителей высшего и среднего звена проводить коренные изменения в управлении;
— отсутствие в стратегических планах целей повышения качества, как продаваемого продукта, так и работы с покупателями.
— зависимость от фактора сезонности;
— существование психологического барьера, мешающего отказаться от традиционно сложившихся форм и методов управления;
— недостаточное внимание менеджеров к человеческому фактору и ряд других.
Реализация всех этапов повышения конкурентоспособности позволяет снизить неопределенность в вопросах относительного состояния и эффективности деятельности розничной торговой сети по сравнению с конкурентами, после чего появляется возможность разработки целенаправленных обоснованных управленческих решений по повышению конкурентоспособности за счет оптимизации отдельных функциональных областей и элементов процесса труда.
В целях обеспечения принципов формирования системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сетевой розничной торговли и решения перечисленных задач необходимо создание специализированных подразделений в рамках структуры управления торговой сети по сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде предприятия торговли, а также разработке обоснованных управленческих решений.
Такими подразделениями должны стать — отдел маркетинга, отвечающий за сбор и первичную обработку необходимой информации о внешней среде и конкурентах, а также отдел стратегического управления по оценке конкурентоспособности, анализу условий внешней среды и разработке управленческих решений в направлении повышения уровня конкурентоспособности розничной торговой сети. Предлагаемая модернизированная управленческая структура приведена на рис.1.
Разработка стратегии повышения конкурентоспособности представляет собой самостоятельную проблему, в рамках которой решается задача согласования стратегии предприятия торговли и стратегий областей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе [4, 5].
Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде и конкурентоспособности
Анализ условий ) внешней среды Оценка конкурентоспособности Разработка управленческих решений
Рис. 1. Модернизированная структура сетевого торгового предприятия
Входящая логистика - информация о состоянии внешней и внутренней среды, результатов деятельности предприятия торговли и сетей-конкурентов, конкурентных стратегиях и конкурентных преимуществах
Результаты хозяйственной деятельности торговой сети, контроль за реализацией стратегий и уровня конкурентоспособности
Рис. 2. Алгоритм выбора стратегических направлений повышения конкурентоспособности сетевого торгового предприятия
Целью конкурентной стратегии является обеспечение предприятию торговли выживания в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом наиболее эффективной стратегией является та, которая наилучшим образом соответствует
внешнему и внутреннему положению торговой сети и ведет к достижению желаемой конкурентоспособности [6]. Без оценки конкурентоспособности и анализа факторов, ее определяющих, работа, направленная на выработку стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия торговли, может не дать желаемых результатов. Выработка стратегии представляет собой циклический процесс с постоянной корректировкой целей по мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентоспособность торговой сети в перспективе. Последовательность этапов выбора стратегии повышения конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли представлена на рис.2.
На первом этапе (анализа внешней и внутренней среды) — анализируется рынок, тенденции его развития, а именно — размеры рынка, масштабы конкуренции, стандартизация и дифференциация продукции конкурентов, специфика рынка (включая фактор сезонности), категории покупателей и др. На этом же этапе выявляются возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия торговли в сравнении с конкурентами, прогнозируются тенденции развития внешней среды [7].
На втором этапе — на основе проведенного исследования выявляются факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия сетевой розничной торговли.
На третьем этапе проводится оценивание конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли на основе разработанной методики.
На четвертом этапе на основе выделенных факторов конкурентоспособности осуществляется определение и выбор стратегических направлений повышения конкурентоспособности предприятия.
На пятом этапе производится детальная разработка выбранных направлений, применительно к конкретной торговой организации.
На шестом этапе разрабатывается план мероприятий по реализации выбранных стратегических направлений.
И, наконец, на седьмом этапе происходит внедрение разработанного плана реализации выбранных стратегических направлений в конкретной розничной торговой сети, что проявляется в изменениях коммерческой деятельности. На этом же этапе происходит контроль за реализацией стратегий и за уровнем конкурентоспособности.
Каждое стратегическое направление представляет торговой сети разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
На этапе внедрения выбранные стратегии оцениваются по материальным и временным затратам, разрабатывается комплекс конкретных мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли, адресованный конкретным исполнителям.
При этом важная роль отводится отделу стратегического управления, который является главным в схеме стратегического планирования предприятия торговли в части, касающейся конкурентоспособности.
В целом при установлении, обеспечении и поддержании требуемого уровня конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли влияние, взаимодействие и проявление многообразных субъективных и объективных факторов является исключительно сложным. Тем не менее, во всех случаях должна прослеживаться (в соответствии с принципами системного управления) следующая последовательность действий:
1. Цели управления торговой сети (определяющие цели конкурентоспособности, являющиеся стратегически императивными среди всех других).
2. Политика в области конкурентоспособности.
3. Мероприятия по установлению, обеспечению и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности.
4. Факторы, влияющие на установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня конкурентоспособности.
5. Установленный, обеспеченный и поддерживаемый требуемый уровень конкурентоспособности розничной торговой сети.
В общем виде к рекомендациям по обеспечению конкурентоспособности предприятий сетевой розничной торговли можно отнести следующие положения:
1. Систематическое непрерывное специализированное обучение и повышение квалификации всех работников организации по проблемам управления конкурентоспособностью.
2. Перманентная ориентация на превентивные инновации, особенно в области высоких технологий (включая нанотехно-логии).
3. Систематическое проведение на основе системного подхода самооценок систем управления и их совершенствование.
4. Создание интегрированных систем управления конкурентоспособностью.
5. Создание позитивного имиджа предприятия торговли на основе разнообразных способов его обеспечения, включая активное развитие новых форматов торговли и товаров под собственными торговыми марками.
6. Проведение совместных конференций поставщиков и потребителей, участие в выставках, семинарах, конкурсах, рекламных кампаниях.
7. Своевременное и долговременное опережение конкурентов в продвижении на рынок новой продукции.
8. Активизация заинтересованности и творческой деятельности персонала торговой сети по повышению конкурентоспособности, создавая группы конкурентоспособности.
9. Использование прогрессивного опыта по обеспечению конкурентоспособности отечественных и зарубежных сетей по продаже продуктов питания (создание магазинов будущего, совершенствование интернет-торговли и др).
10. Создание условий для конкурентной среды.
11. Использование всех рычагов маркетинга, включая рекламу.
Решение задачи повышения конкурентоспособности предприятий сетевой розничной торговли носит стратегический характер и возможно только при надлежащей организации стратегического планирования. Выработка стратегии повышения конкурентоспособности розничной торговой сети предполагает использование соответствующего информационно-методического инструментария, включающего:
— информационную базу, позволяющую осуществлять анализ и оценку конкурентоспособности торговой сети;
— частные, обобщающие и консолидированный показатели конкурентоспособности торговой организации;
— шкалу оценок позиций предприятий торговли на рынке в соответствии с уровнем конкурентоспособности;
— матрицу «привлекательность рынка — конкурентоспособность предприятия торговли»;
— алгоритм оценивания конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли.
Следует отметить, что реализация стратегических направлений в системе управления конкурентоспособностью розничной торговой сети направлена на повышение обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений по наращиванию конкурентоспособности экономического потенциала предприятия торговли и укреплению его конкурентных позиций на рынке продуктов питания.
Литература
1. Зудин В.Ю. Управление конкурентоспособностью предприятия в современных условиях // Управление бизнесом: Сб. науч. тр. междунар. науч. конф. — Н.Новгород: НГУ, 2001. — С. 229-231.
2. Богданов М.С. Оценка конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. — 2012. — № 3 (март). — С. 50-59.
3. Гвичия Г.М. Теоретические модели формирования конкурентных стратегий развития предприятия // Известия СПбГУЭиФ, 2004. — № 1. — С. 93-106.
4. Друкер П.Д. Практика менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие: пер с англ. — М.: Издат. Дом «Вильямс», 2002. — 272 с.
5. Вайбер Р. Эмпирические законы сетевой экономики // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — №3. — 2003. — С. 29-36.
6. Сети РФ. Каталог. — М.: Молл Паблишинг Хаус, 2011. — 350 с.
7. Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия 2050: Стратегия инновационного прорыва. — М.: Экономика, 2005. — 296 с.
