CC BY-NC-ND
118
Культурологические и этноконфессиональные проблемы России
И.В. Матасова
СТИЛИ РУКОВОДСТВА НА ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ЧАСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ: ОБЩЕЕ И ОСОБЕННОЕ
Проблема эффективности управления широко дискутируется в настоящее время. Практически каждый исследователь, обращающийся к экономической тематике, так или иначе затрагивает этот вопрос. Но в зависимости от того, в рамках какой науки проводятся исследования, рассматриваются различные аспекты эффективности управления. Для социологии особый интерес представляет изучение стилей руководства, поскольку в последнее время особенно остро встал вопрос о поиске эффективных, рациональных путей руководства людьми на предприятиях.
Факторы, влияющие на тот стиль руководства, который выбирает менеджер, наделенный руководящими функциями, многочисленны. Это могут быть как внутренние - гендерная принадлежность, возраст, полученное образование, личностные, социализационные, психологические черты характера руководителя, страна, в которой он родился и вырос и др., так и внешние -экономическое положение страны, политический строй, налоговое обложение, жизненный цикл компании, ее сфера деятельности, форма собственности (например, государственная и частная) и проч. Таким образом, можно сделать допущение, что каждый из названных выше факторов в равной степени может влиять на поведение руководителя по отношению к своим подчиненным.
В советские времена не было и не могло возникнуть вопросов относительно того, существуют ли различия в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности, поскольку самого частного сектора просто не существовало. Все предприятия, которые находились в нашей стране, считались общенародной собственностью, т. е. фактически были в ведении государства. Но то, что все предприятия находились в государственной собственности, отнюдь не свидетельствовало о том, что и стили руководства на них были идентичные. Ведь предприятиями управляют люди, а не государство.
Именно поэтому нельзя сказать, что все руководители управляли одинаково, демонстрировали сходные манеры поведения по отношению к подчиненным, применяли похожие способы организации работы, идентичным образом делегировали полномочия. Тем не менее в целом все же можно выделить несколько черт, характерных практически для каждого руководителя, обладающего властью на государственном предприятии в советское время, а именно: зависимость от мнения партийных руководителей и выполнение большинства их пожеланий при принятии решений в рамках организации; единоначалие при постановке и выполнении производственных задач; отсутствие в большинстве случаев делегирования полномочий; искажение результатов производственной деятельности; директивные методы управления персоналом организации; следование номенклатурным законам. Все это можно охарактеризовать как жесткий стиль руководства. Сейчас такой стиль руководства называют советско-партийным, или командно-административным (директивным). В то же время выделять только негативные черты было бы ошибочно. Руководители того периода уделяли большое внимание и психологической атмосфере внутри коллектива, способствовали снижению уровню конфликтности в отделе, проявляли заботу о своих подчиненных. Особенностью такого стиля руководства было совмещение несовместимых элементов.
С конца 1980 - начала 1990-х годов произошли существенные изменения в устойчивых характеристиках стиля руководства. Основной движущей силой можно считать появление частных предприятий, рождение которых пришлось на начало 1990-х годов.
Руководители частных компаний на первом этапе использовали те же приемы и методы руководства, что и на государственных предприятиях. Но позже они стали все больше и больше ориентироваться на западный опыт. То, что было актуальным для американских руководителей в 1960-е годы, в 1990-е прочно закрепляется в коммерческой среде в России. Проблемы взаимоотношений сотрудников, коллегиальности в принятии решений, делегирования ответственности, демократического управления активно поднимаются руководителями частных компаний.
Таким образом, в России складываются две системы управления. На многих государственных предприятиях сохраняется привычный режим, испытанные методы работы, прежние практики, старые кадры, опыт, проверенный годами, и давние традиции. Вместе с тем на других предприятиях, преимущественно частных, сочетается как опыт прошлых лет, так и инновационные практики, скопированные с западных стандартов.
Частные компании нередко отличались от государственных не только стилем руководства, более мягким и гуманным, но и системой вознаграждения работников. В результате государственные предприятия, для того чтобы удержать сотрудников, были вынуждены изменить методы руководства и стимулирования, применив инновационные модели, ранее успешно использованные частными организациями.
Так, у двух структур, государственных и частных, в результате приспособления к новому рынку и поиску оптимальных решений при управлении предприятием проявились как общие, так и особенные черты. В связи с актуальностью обозначенной выше проблемы возникла необходимость в проведении исследования, цель которого - выявление сходств и различий в стилях руководства на предприятиях государственной и частной форм собственности, общая численность сотрудников на которых не превышает 200 человек.
В ходе обследования были опрошены начальники отделов (линейные руководители, в подчинении которых находилось от 7 до 10 человек), а также подчиненные руководителей. Для верификации полученных данных был использован принцип триангуляции - сочетание качественных и количественных методов. В результате было проведено 10 свободных интервью (в том числе 5 - с руководителями государственных и 5 - частных предприятий), 40 глубинных интервью (в том числе 20 - с руководителями государственных и 20 - частных предприятий), 80 полуформализованных интервью (в том числе 40 - с руководителями государственных и 40 - частных предприятий), анкетного опроса 213 подчиненных руководителей государственных и частных предприятий. Исследование проводилось с ноября 2004 г. по январь 2005 г.
По итогам проведенного исследования были получены данные, которые позволили достаточно полно охарактеризовать стили руководства на предприятиях различных форм собственности. Но прежде чем остановиться более подробно на описании общих и различных черт стилей руководства, необходимо обозначить четкие интерпретативные границы.
Центральным понятием исследования являлось понятие стиля руководства. Ученые на протяжении более века (с конца XIX в., когда впервые встал вопрос научного осмысления феномена стиля руководства) пытаются дать определение этого понятия. Первой теорией, в рамках которой была предпринята попытка научной систематизация знания и трактовки стиля руководства, была теория личностных черт, или теория «великих
людей», «trait theory». Согласно этой теории руководители обладают рядом черт, которые позволяют им эффективно руководить подчиненными. Но каждый ученый, занимающийся разработкой этой проблемы, предлагал свой список черт. Так, например, Warren Bennis [5] выделял 6 основных значимых качеств руководителя: проницательность, запал/страсть к рабочему процессу, целостность личности, доверие, любознательность, смелость. Эффективные руководители всегда знают, чего хотят, почему они хотят именно этого и как сделать так, чтобы сорганизовать людей для достижения цели. John Gardner [5], обобщив знание большинства исследователей, предложил расширенный список черт личности, делающих ее эффективным руководителем: физическая активность, живой, подвижный ум, суждение людей по поступкам, желание нести ответственность, способность формулировать задание подчиненным, понимание их нужд и желаний, желание достичь цели, способность мотивировать сотрудников, смелость и решительность, доверие, решительность, самоуверенность, напористость и адаптивность, или гибкость.
Вместе с тем данная теория просуществовала недолго. В 1948 г. Ralf Stogdill опубликовал ставшую классической работу, в которой было выяснено, что сотни проведенных исследований не содержат в себе никаких статистически значимых результатов, подтверждающих, что черты характера предопределяют эффективное руководство. Это знаменитое «Послание Стогдилла» прекратило личностно-ориентированные исследования в данной сфере. Таким образом, понятие стиля руководства, определяемого как устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными, было актуально лишь на рубеже XIX-XX вв.
Когда большинство теорий личностных качеств утратили свою актуальность, исследователи сфокусировались на том, что делают руководители, а не на том какие они. Эта теория получила название поведенческой, или бихевиористской. Объектом исследований, проводимых в рамках данной теории, стали стиль и поведение руководителя. Большинство исследовательских проблем было поднято вокруг сопоставления ориентации на отношения и ориентации на задачу. Исходя из двух основных составляющих, ученые рассматривали стили руководства в различных измерениях - от континуума, где один стиль руководства противопоставлялся другому, например демократический и авторитарный (К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт, Э. Флейш-мэн и Э. Хэррис, Р. Танненбаум и В. Шмидт и др.) до так называ-
емой решетки, где стиль руководства рассматривался как сумма баллов, набранных по каждой из составляющих (Р. Блейк и Д.С. Мутон, Д. Кац, Н. Маккоби и Н. Морс).
Огромным вкладом в научные исследовательские практики стиля руководства в рамках бихевиористского подхода можно считать многочисленные количественные исследования, в отличие от теории личностных качеств, где выводы в большинстве случаев были основаны на единичных кейс-стадиях.
Первое такое количественное исследование было проведено К. Левиным и Р. Липпитом в 1939 г. Ими было рассмотрено влияние руководителей на группы детей (мальчики в возрасте 11-12 лет), которые лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства, которые далее были развиты другими авторами: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный, и попустительский, или либеральный.
Более широкую градацию, взяв за основание такие критерии, как ориентация на подчиненных и ориентация на производство, предложили ученые Мичиганского университета и университета Огайо Р. Блейк и Дж.С. Мутон. Предлагая руководителям ответить на 18 вопросов, которые отражали их сосредоточенность на рабочем процессе («нет ничего более важного, чем достижение цели или выполнение конкретного участка работы; исправляя ошибки подчиненных, я не обращаю внимание на то, что это может испортить взаимоотношения с ними; я сосредоточен на соблюдении графика выполнения задач, чтобы проект был завершен вовремя» и проч.) или на межличностных коммуникациях («нет ничего более важного, чем создание хорошего рабочего коллектива; я позволяю своим подчиненным творчески подходить к выполнению работы; я позволяю своим подчиненным принимать участие в решении различных вопросов и иногда реализую их идеи и предложения» и проч.), исследователи по количеству набранных баллов по осям х и у определяли их стиль руководства (рис. 1): примитивное руководство (impoverished style), социальное руководство (country club style), командное руководство (team style), авторитарное руководство (procedure of perish style) или производственно-командное руководство (middle-of-the-road style) [6].
Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Мутона
Бихевиористский подход, в рамках которого стиль руководства понимался как индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив [1], имел широкую популярность в середине XX в. С конца 1960-х годов начала активно развиваться ситуационная теория как попытка поиска и выработки оптимального способа руководства, который бы позволял руководителю в различных ситуациях оперативно решать комплекс задач и тем самым повышать эффективность рабочего процесса.
Принимая во внимание те стилевые теории, которые были ранее разработаны различными исследователями, Фред Фидлер попытался внести свои коррективы в определение модели стиля руководства. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, Ф. Фидлер сделал вывод, что авторитарный, или директивный, стиль руководства оправдывает себя в ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руково-
дителя. Когда же ситуация умеренно благоприятная, коллегиальный, или командный, стиль руководства более эффективен, а когда она ухудшается - опять необходим возврат к директивному. Ф. Фидлер считал, что успех или эффективность того или иного стиля руководства зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
Теория «путь-цель», разработанная Т. Митчелом и Р. Хаусом, имеет много общего с ситуативным подходом Ф. Фидлера. По мнению исследователей, преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач: настроить подчиненных на выполнение работы, увеличивать их уровень производительности и повышать удовлетворенность трудом. Данная модель включает четыре стиля руководства, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможностью воздействовать на ситуацию.
Таким образом, Ф. Фидлер, Т. Митчел и Р. Хаус пытались доказать, что стиль руководства - это не константа, выработанная руководителем в зависимости от ориентации на рабочий процесс или межличностные отношения, а последовательная система взаимодействий, которая имеет место между группой и руководителем в различных ситуациях, возникающих на всех стадиях существования организации [7].
В настоящее время развивается «атрибутивная теория», или «теория рационального управления» Т. Коно. Согласно этой теории существуют четыре стиля руководства: консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-интуитивный и новаторско-аналитический. Именно последний стиль руководства, который характеризуют преданность компании; энергичность и новаторство; чуткость к новой информации и идеям; генерирование большого числа идей и инициатив; быстрое принятие решений; хорошая интеграция коллективных действий; четкость в формировании целей и установок; готовность учитывать мнение других; терпимость к неудачам [3], является, по мнению Т. Коно, эффективным, поскольку он рационален. Общее определение, которое дает японский исследователь стилю руководства следующее: «Стиль руководства отличает четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам» [2].
Итак, на протяжении длительного времени понятие стиля руководства претерпевало существенные изменения. В разное время уделялось внимание таким его аспектам, как оценка лич-
ных качеств руководителя, поведенческие практики управленцев, ситуационные факторы, сочетание элементов технократизма с ситуацией и умением работать с людьми. Но в результате проведенных исследований стало очевидно, что все эти параметры не могут дать четкого и ясного ответа на вопрос, что же такое стиль руководства. Ясность в решение данной проблемы внесло осознание главенствующей роли целенаправленной деятельности руководителя, суть которой заключается в реализации цели всей организации, а в частности - в получении прибыли. Главную роль здесь играют сотрудники. И от того, насколько правильно и мудро руководитель управляет ими, зависит, достигнет организация своей цели или нет, получит она прибыль или будет нести убытки. В результате было выработано следующее определение стиля руководства: «Это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, методы и приемы оказания влияния и побуждения к действию с целью достижения целей организации».
Но что значит «манера»? Ведь это достаточно широкое и неоднозначное понятие. Как можно оценить тот или иной стиль руководителя через термин «манера»? В связи с возникновением этой проблемы появилась необходимость в выделении индикаторов, элементов, по которым можно было бы определить, какой стиль используют руководители. Обобщив многочисленные исследования, проведенные в рамках различных подходов и в разное время, был выработан ряд индикаторов, через который можно описать стиль руководства: стимулирование работников (моральное и материальное); уровень контроля со стороны руководителя (тотальный, частичный или самоконтроль); позиция власти управленца (централизация или делегирование полномочий); применение различных методов управления персоналом (экономических, организационных, социально-психологических, административно-командных); эффективные составляющие управления (наличие четкой постановки цели работы, профессионализм сотрудников и т. д.); степень участия подчиненных в принятии решений (как часто начальство обращается к ним за советом и по каким вопросам); возможность реализации творческого потенциала (возможность проявлять инициативу в выполнении работы, применять нестандартные подходы); ориентация руководителя на отношения внутри коллектива (оценка сосредоточенности руководителя на взаимоотношениях, создание хорошей психологической атмосферы, предоставление широкого пакета социального обеспечения); ориентация менеджера на выполнение задач (оценка сосредоточенности руководи-
теля на производственном процессе, уровень ответственности за принятые решения, желаемые качества работника); характер конфликтных ситуаций (межличностный, производственный и т. д.); транслирование руководителем корпоративной политики (через лозунги компании и объяснения преимуществ и привилегий работы именно в этой компании); кем, по собственной оценке, управленцы чувствуют себя в отделе (лидером, частью коллектива и т. д.); какой стиль руководства они чаще всего применяют; девизы руководителей.
Итак, в ходе сравнения стилей руководства по обозначенным выше индикаторам были выявлены следующие различия. Во-первых, величина позиции власти. Если на государственных предприятиях управленец предпочитает предельно централизовать всю полноту власти в своих руках, то в частных компаниях, напротив, менеджер делегирует свои полномочия подчиненным. Во-вторых, уровень ответственности за принятые решения у начальника отдела государственной компании предельно низкий, тогда как у его коллеги из частной фирмы - высокий. В-третьих, количество межличностных конфликтов, происходящих в отделах руководителей на предприятиях государственной формы собственности, в два раза меньше, чем у их коллег на частных предприятиях. В-четвертых, управленцы по-разному предпочитают регулировать сложившиеся конфликтные ситуации. Если менеджер из государственной компании останавливает свой выбор на ведении переговоров или попытке выработать общее мнение с подчиненным, прийти с ним к компромиссу, то руководитель из частной компании в этой ситуации нередко применяет штрафы. В-пятых, различие можно наблюдать и в способах стимулирования работников. В связи с отсутствием должного материального обеспечения предприятий государственной формы собственности их начальники достаточно часто используют моральное поощрение: выражают благодарность на словах, выделяют как лучшего сотрудника не только в пределах отдела, но и всего предприятия. Иным образом стимулируют работу своих подчиненных менеджеры частных компаний. Они наравне с вынесением благодарности на словах за отлично выполненную работу подкрепляют это небольшими премиями, сочетая как моральное, так и материальное поощрение. В-шестых, в то время как у сотрудников государственных предприятий есть возможность выбирать удобный график работы, иногда приходить попозже, брать отгул и т. д., персонал в частных компаниях вынужден задерживаться уже после окончания рабочего дня и выходить на работу в праздники. В-седьмых, руководители госу-
дарственных и частных компаний указывают разные компоненты, которые способствуют, на их взгляд, эффективному руководству. Так, первые делают акцент на наличии тесно сплоченного коллектива и небольшом количестве сотрудников в отделе, тогда как вторые - на построении жесткой вертикальной системы и способности сотрудников самостоятельно решать проблемы. В-восьмых, примерно одинаковое количество менеджеров на предприятиях государственной формы собственности чувствуют себя в отделе лидерами и частью коллектива. А приблизительно равное число их коллег из частных организаций - лидерами и первыми среди равных. В-девятых, если большая часть руководителей на государственных предприятиях предпочитает использовать демократический стиль руководства, то большинство руководителей на частных предприятиях - авторитарный. В-десятых, наблюдается различие по модели Блейка -Мутона. В то время как у менеджеров государственных компаний высокий уровень ориентации как на производственные задачи, так и на взаимоотношения в коллективе, их коллеги из частных организаций предпочитают уделять внимание только работе. И последнее различие можно наблюдать в девизах управленцев на предприятиях государственной и частной форм собственности. У первых в большинстве случаев «социальные девизы», т. е. такие, которые постулируют уважительное и доброе отношение к окружающим. У вторых же заметен сильный крен в сторону выполнения служебных обязанностей.
Сказав о том, какие различия существуют в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных компаний, нельзя не упомянуть и об их сходствах. Среди сходств было бы целесообразно выделить такие элементы, как: тотальный контроль, осуществляемый менеджерами предприятий государственной и частной форм собственности; использование ими авторитарно-командных методов управления; невысокая степень участия подчиненных в решении задач; хорошее социальное обеспечение персонала и контроль за этим со стороны начальников; часто происходящие конфликты, преимущественно производственного характера. Наравне с этим необходимо сказать и о том, что руководители как на государственных, так и на частных предприятиях чаще всего советуются со своими сотрудниками по производственным вопросам, реже по социально-бытовым и еще реже по личным. Кроме того, взгляды менеджеров совпадают при выделении желаемых качеств подчиненных: на первом месте - профессиональные, на втором - социально-психологические, на третьем - личностные. И последнее сходст-
во заключается в том, что управленцы государственных и частных компаний среди основных качеств называют постановку цели и высокий профессионализм сотрудников.
Помимо обозначенных сходств и различий в стилях руководства начальников отделов на государственных и частных предприятиях, можно также выделить их особые, специфические черты.
Применительно к государственным предприятиям это, во-первых, создание хорошей психологической атмосферы внутри коллектива. Во-вторых, наличие конфликтов финансового характера, что, в частности, связано с низкой заработанной платой и несправедливым распределением денег в отделе. В-третьих, характер причин, по которым люди остаются работать в государственных организациях, среди которых можно отметить стабильность предприятия и стабильность заработанной платы. И, в-четвертых, закостенелость методов работы. Распространено мнение, что начальники «на государственных предприятиях -это люди, которые считают, что раз уже это делалось так все время, то так это и должно делаться!» [4].
В частных компаниях специфическими чертами стиля руководства можно назвать, во-первых, самостоятельное принятие решений сотрудниками относительного того, как выполнять работу. Во-вторых, проявление со стороны работников инициативы, выработка ими инновационных методов выполнения поставленных руководством задач. В-третьих, транслирование корпоративной политики руководителями, суть которой состоит в объяснении миссии компании и плюсах работы именно здесь, а также ее визуальное представление в виде лозунгов на стенах организации. И, в-четвертых, высокий уровень ответственности со стороны подчиненных, у которых при этом имеются четкие инструкции «что нельзя говорить начальнику».
В то же время, несмотря на все различия и особенные черты, стили руководства управленцев на государственных и частных предприятиях условно можно обозначить общим понятием «русский менеджмент». Его специфика состоит в том, что начальники отделов как в государственных, так и в частных компаниях стараются сочетать несочетаемое. Такие характеристики невозможно найти в стилях руководства восточных или западных менеджеров, это черта присуща практически всем без исключения руководителям организаций различных форм собственности именно в России, отсюда и условное название «русский менеджмент». Но сочетание несочетаемого проявляется у управленцев по-разному в зависимости от формы собственности
предприятия. На государственных предприятиях оно заключается в том, что руководитель, с одной стороны, стремится проявлять максимум авторитаризма через приказы и действия, показывая, кто является главным в отделе, а с другой стороны, старается быть максимально лояльным со своими подчиненными, проявлять заботу о них как о своих подопечных. В частных компаниях это проявляется в том, что руководитель, с одной стороны, пытается взять под свой контроль все, что происходит у него в отделе, но в то же время он дает своим сотрудникам возможность решать некоторые проблемы самостоятельно.
Таким образом, можно сказать, что стили руководства начальников отделов на современных государственных и частных предприятиях имеют существенное сходство. Их невозможно поставить на разные концы шкалы и утверждать, что они противоположны друг другу или несравнимы. Стремление руководителей частных компаний соответствовать западным образцам, а руководителей государственных компаний - соответствовать запросам современной экономической ситуации привело к взаимовлиянию этих двух стилей управления и их существенному сближению.
Литература
1. Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления. М.: Экономика, 1994.
2. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. М.: Дело, 1991.
Электронные ресурсы
3. Вересов Н.Н. Эффективное управление: психологические критерии // http://www.i-u.ru/biblio/archive/veresov_effektiv_upr
4. Стили управления в государственном секторе // http://www.e-xecutive.ru/ publications/aspects/article_312/
5. Doyle M.E, Smith M.K. Classical leadership // http://www.infed.org/leader-ship/ traditional_leadership.htm
6. Watt J. The Managerial Grid: Blake and Mouton // www.rsc-sw-scotland.ac.uk/ project_pages/james_watt/leadership/page_08.htm
7. Wikipedia. The free encyclopedia // en.wikipedia.org/wiki/Fiedler_contin-gency_model
