CC BY
97
УДК 331.1
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИЙ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Е. А. Ефремова Научный руководитель - С. А. Яркова
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
E-mail: [email protected]
Приводится классификация технологий бюджетирования и их оценка.
Ключевые слова: бюджетирование, бюджет.
COMPARATIVE ANALYSIS OF BUDGETING TECHNOLOGIES
E. A. Efremova Scientific Supervisor - S. A. Yarkova
Reshetnev Siberian State Aerospace University 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation E-mail: [email protected]
The classification of budgeting technologies and their evaluation
Keywords: budgeting, budget.
Отдел персонала отвечает за важнейший ресурс любого предприятия - персонал, с которым связана существенная доля расходов. Активное участие в системе бюджетного управления, в частности планирование и контроль расходов на персонал, становится одной из ключевых компетенций менеджеров и руководителя HR-отдела.
Технология бюджетирования позволяет структурировать такую важную составляющую деятельности службы персонала организации, как расходы на персонал.
Единой модели построения бюджета не существует - для каждого предприятия бюджет всегда будет индивидуален. Процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей бюджетов здесь не бывает [1]. Поэтому бюджетирование для специалистов отдела управления персоналом - это трудоемкий процесс планирования бюджета расходов на персонал, распределение и выявление всех затрат по другим бюджетам, контроль за средствами и анализ их расходования. Бюджет расходов на персонал является специальным бюджетом, который позволяет готовить данные для составления основных бюджетов, а также анализировать итоговую информацию основных бюджетов в разрезе однородных статей.
При составлении бюджета на персонал можно использовать различные методы. Выбор метода - довольно сложная проблема, зависящая от различных факторов, таких как: состояние нормативной базы, построение системы управленческого учета, квалификация управленческого персонала и его заинтересованность в этой деятельности, цели деятельности организации и др.[2]
Классификация типов бюджета и характеристики представлены в таблице [1].
Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Рассмотрим подробнее бюджеты, построенные по принципу «снизу-вверх» и «сверху вниз».
Поход «сверху - вниз» осуществляется высшим руководством с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов. Преимуществом такого подхода является учитыва-ние стратегических целей компании, уменьшение времени, а также исключаются проблемы, свя-
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2017. Том 3
занные с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Недостатком является слабая мотивация ответственных лиц относительно достижения поставленных перед ними целей [4].
Типы бюджета
Тип бюджета Характеристика
1 2
Бюджеты, построенные по принципу «снизу-вверх» и «сверху вниз» Бюджеты, построенные по принципу «снизу-вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора - двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными - от полугода до года. Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
Непрерывные (скользящие) бюджеты По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный бюджет Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.
Бюджеты с временным периодом Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
Статичные и гибкие бюджеты В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий Бюджет с нулевым уровнем — это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и неприемлемые бюджеты Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель - объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.
Подход «снизу - вверх» чаще всего применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты своего отдела, которые потом обобщаются в общий бюджет. Руководству компании предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Преимуществом данного подхода является мотивация ответственных лиц на выполнения поставленных ими же задач. Также есть повышенная точность показателей, используемых для формирования бюджета, но только если ответственное лицо правильно понимает процесс бюджетирования и умеет анализировать и планировать будущие показатели с хорошей точностью. Но есть возможность завышения плановых показателей по расходам и занижения показателей по доходам, чтобы в последующем установить факт перевыполнения поставленных задач и получить незаслуженную награду. Однако у этого подхода есть существенные недостатки: сроки составления бюджета увеличиваются, необходимо согласование показателей.
С целью компенсировать недостатки обоих подходов был разработан подход «снизу -вверх /сверху - вниз», в котором сбалансировали оба предыдущих подходов. Руководство компании дает общие директивы относительно целей компании, а ответственные лица подготавливают бюджет, направленный на достижение поставленных руководителем задач [3].
Подводя итоги, можно сказать, что руководство должно вовлечь в бюджетный процесс как можно больше специалистов разного уровня, в том числе исполнителей, так, как только при совместных усилиях всего управленческого персонала, а не только руководства и небольшого количества работников, ответственных за составление бюджета, данный инструмент управления сможет дать положительные результаты.
Библиографические ссылки
1. Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов Т. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2010, С. 27.
2. Ветрова Л. Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации - Все для бухгалтера. - 2012, № 5.
3. Шевченко И. Г. Управленческий учет. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
4. Понкрашева А. А. Курс лекций по управленческому учету. - М., 2013.
© Ефремова Е. А., 2017
