Проблемы реализации системы бюджетного управления на российских предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 35

ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

© А.В. Тен

В статье рассмотрены проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, внедряющие систему бюджетирования. Проанализированы преимущества и недостатки системы бюджетирования. Ключевые слова: система бюджетирования; бюджеты.

Система бюджетного управления является эффективным инструментом управления устойчивостью функционирования предприятия. К сожалению, здесь невозможна полная унификация, и для каждого предприятия оптимальная модель бюджетирования является индивидуальной. В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие типы бюджетов (табл. 1).

Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением комплексного финансового управления на российских предприятиях, отмечают улучшение важнейших показателей работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетного управления. Основными причинами этого называют увеличение годового денежного потока, оптимизацию загрузки оборудования, снижение дебиторской задолженности и потребности в кредитных ресурсах.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [1]:

1) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета и финансовой отчетности и, соответственно, более точное определение плановых значений целевых показателей;

2) в рамках утверждения бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

3) минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить

непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

4) бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

Отмечаются следующие достоинства системы бюджетирования [2]:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5) помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6) способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а новым сотрудникам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

7) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако у системы бюджетного планирования существуют и свои недостатки.

Э. Джонс [3] отмечает два основных недостатка бюджетирования, называя их «мифами бюджетирования». Согласно первому «мифу», контроль за исполнением бюджета экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы бюджетирования на предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто

Таблица 1

Типы бюджетов

Тип бюджета Характеристика

Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх», предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к первичной информации. В процессе передачи от одного уровня к другому может происходить искажение информации. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз», основаны на обратном принципе. Недостатком является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. На российских предприятиях горизонт планирования обычно составляет от полугода до полутора-двух лет. Поэтому краткосрочными можно считать бюджеты, составленные на срок не более 1 квартала, а долгосрочными - на срок более полугода. Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочные бюджеты составляются в рамках долгосрочного, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования

Непрерывные (скользящие) бюджеты На первый квартал (месяц) планового года строится максимально подробный бюджет, а бюджеты на последующие периоды являются приблизительными и уточняются по мере исполнения бюджетов прошлых периодов

Постатейный бюджет Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью

Бюджеты с временным периодом Система бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период

Статичные и гибкие бюджеты Данные статичного бюджета не зависят от других показателей. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от заданного параметра (как правило, объема производства или продаж)

Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». Преемственный бюджет основан на шаблоне, в который вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Такой подход намного снижает трудозатраты на составление бюджетов, но может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно

Недостижимые и неприемлемые бюджеты Бюджет будет недостижимым, если на практике не удастся достичь заложенных в нем целей. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия

Генеральные и частные бюджеты Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель - объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемые частными бюджетами

бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных

проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи. В результате, сотрудники предприятия начинают излишне перестраховываться, составляя сравнительно легко выполнимые бюджеты. В этой связи необходимо адекватно и объек-

тивно оценивать каждую статью планирования доходов и расходов в бюджете, а система контроля не должна строиться на слишком жестких дисциплинарных мерах.

Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

Говоря в общем, недостатки системы бюджетирования связаны с тремя группами проблем:

1) уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет;

2) уровнем функционирования финансового менеджмента;

3) с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

Среди недостатков первой группы основными являются различное восприятие бюджетов у разных специалистов и необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты (когнитивное развитие), а также «политические интриги», влияющие на распределение ресурсов, конфликты между менеджерами различных подразделений и распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам (нравственное развитие) [3, с. 84-85].

Отмечается, что если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок [2].

Отметим, что указанные недостатки первой группы являются преодолимыми при согласованной и мотивированной работе большого количества специалистов.

Одним из недостатков второй группы является завышение потребности в ресурсах при составлении бюджетов для более простого достижения целей, указанных в них, сопровождаемое снижением стимулирующего эффекта процесса бюджетирования.

При этом существует противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом организации бюджетного процесса и косвенно зависят от применяемых средств автоматизации (требуют наличия в них функций поддержки процессов взаимодействия персонала).

Основным недостатком третьей группы является сложность и относительная дороговизна формирования информации по бюджетам в различных разрезах (особенно бюджетирования «с нуля»), что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования, такими как отражение конечной цели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оперативная оценка доходов и расходов, а также экономия ограниченных ресурсов при наиболее выгодном их использовании. Следует отметить, что при соответствующем развитии систем автоматизированной обработки бюджетной информации недостатки третьей группы устраняются практически полностью.

В настоящее время управление финансами на российских предприятиях зачастую подменяется оперативной деятельностью, представляющей собой реакции на возникающие финансовые проблемы. Отсутствие четкого представления о целях деятельности организации, отсутствие продуманной политики по достижению поставленных целей -характерные черты многих российских компаний - не позволяют серьезно говорить о существовании регулярного (в т. ч. финансового) менеджмента.

Предприятия, пытающиеся внедрить у себя систему бюджетирования, сталкиваются со следующими основными проблемами.

1. Отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения. Генеральный директор, замыкающий на себе решение слишком широкого круга вопросов, зачастую не представляет, насколько

значительны возможности управления по бюджету.

2. Вследствие отсутствия определенной стратегии нет увязки бюджетов с целями предприятия, поскольку подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки - миссии, целей, стратегии - как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

3. Недостаточная регламентированность процедур планирования, учета и анализа. Формализация процесса управления никогда не была сильной чертой российских менеджеров.

4. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования. Справедливости ради, необходимо отметить нехватку квалифицированных кадров вообще, что объясняется, как это ни странно, дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

5. Фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС). Во-первых, это объясняется простой экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении, например, только бюджета движения денежных средств. При усложнении бюджетной системы круг

вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, аналогично увеличивается количество возможностей для ошибок, что требует от предприятия формализации процедур бюджетного процесса (см. п. 3). Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью (см. п. 1).

1. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М., 2001. С. 187-188.

2. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А. [и др.] / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М., 1999. С. 84.

3. Джонс Э. Деловые финансы / под ред. Н.Н. Барышниковой; пер. с англ. М., 1998. С. 327-333.

Поступила в редакцию 17.09.2009 г.

Ten A.V. Problems of realization of the budgetary management system at the Russian enterprises. In the article problems which face the enterprises introducing budgeting system are considered. Advantages and lacks of system of budgeting are analyzed.

Key words: budgeting system; budgets.

УДК 35

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЖЕНСКИМ ПЕРСОНАЛОМ

© М.М. Басова

В статье рассматриваются различные аспекты управления женским персоналом. Показаны направления исследования женского трудового коллектива. Результаты исследования выявили различия в управлении женским персоналом в отличие от мужского персонала производственных коллективов. Ключевые слова: женщины; качество; мужчины; персонал; руководитель; социальный климат;

управление; эффективность.

Проблемам управления в отечественной экономической, управленческой и психологической литературе посвящено достаточно много работ, в т. ч.: общим вопросам управления (Б.Ф. Ломов, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов, В.Д. Попов, А.Л. Журавлев и др.), психологическим, организационным и методический аспектам подбора и расстановки

кадров (К.М. Гуревич, В.Д. Шадриков, Е.А. Климов, Т.К. Базаров и др.), вопросам эффективности управляющей деятельности (И.Т. Абдукаримов, Л.С. Бляхман, Л.И. Уман-ский, В.В. Худояров, В.А. Спивак и др.).

Социально-психологические аспекты

управления трудовым коллективом рассматриваются в трудах А.И. Китова, И.В. Гроше-