CC BY
65
Сравнительный анализ сбалансированных систем управления организацией Comparative analysis of balanced organization management systems
Птицын С. Д.
Студент 1 курса магистратуры Институт Экономики и управления Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва Россия, Самара, Московское ш., 34 e-mail: Sergey0420@gmail.com
Ptitsyn S. D.
Student 1 term Institute of Economics and management Samara University Russia, Samara, Moskovskoye sh., 34 e-mail: Sergey0420@gmail.com
Научный руководитель Целин В. Е.
Кандидат экономических наук Кафедра менеджмента/Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва
Россия, Самара, Московское ш., 34 e-mail: vtzelin@mail.ru
Scientific adviser Tselin V. E.
Candidate of Economic Sciences Department of Management/Samara University Russia, Samara, Moskovskoye sh., 34 e-mail vtzelin@mail.ru
Аннотация.
Статья посвящена анализу положительных и отрицательных сторон наиболее известных моделей, оперирующих сбалансированными показателями. Рассматриваются такие модели, как: когнитивные карты, хосин канри, tableau de bord, EP2M и система сбалансированных показателей Каплана и Нортона. Актуальность связана с потребностью современных организаций обеспечивать вовлечение всех сотрудников в процесс достижения целей и миссии организации, но вопрос о выборе определенной системы остается открытым. Результатом является сравнительный анализ изученных моделей по характерным для подобного типа система параметрам Работа может служить опорой при анализе положительных и отрицательных аспектов внедрения систем, основанных на сбалансированных показателях в конкретной организации.
Annotation.
The article is devoted to the analysis of the positive and negative sides of the most famous models that operate with balanced indicators. Models such as: cognitive maps, hoshin kanri, tableau de bord, EP2M and the balanced scorecard of Kaplan and Norton are considered. The relevance is associated with the need of modern organizations to ensure the involvement of all employees in the process of achieving the goals and mission of the organization, but the question of choosing a particular system remains open. The result is a comparative analysis of the studied models according to the system-specific parameters of the system. The work can serve as a support in the analysis of the positive and negative aspects of the implementation of systems based on balanced indicators in a particular organization.
Ключевые слова: финансовые показатели, нефинансовые показатели, система сбалансированных показателей, хосин канри, когнитивные карты, ССП, предприятие, система управления.
Key words: financial indicators, non-financial indicators, balanced scorecard, hoshin kanri, cognitive cards, BSC, enterprise, management system.
Введение. Обеспечение прибыльности в бизнесе всегда является необходимым условием непрерывности роста и расширения. На руководителей организаций возложена обязанность постоянно обеспечивать успешность операций в своих зонах ответственности, для этого требуется, чтобы менеджеры составляли стратегические планы и использовали соответствующие методы измерения эффективности. Менеджеры используют только финансовую перспективу для измерения эффективности за прошедшие периоды, но это недостаточно адекватный подход. Разработка и внедрение инструмента, оперирующего системой сбалансированных показателей, который включает как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности приводит к превосходным результатам [14].
Компании по всему миру используют финансовые показатели для измерения своей эффективности, но это более не является достаточным. В прошлом измерение эффективности вращалось вокруг использования чисто бухгалтерских или финансовых данных для оценки эффективности фирм. С наступлением информационного века использование только финансовых данных в качестве основы для измерения эффективности оказалось недостаточным для управления корпоративными показателями деятельности организаций в условиях глобальной экономической интеграции, которая характеризуется интегрированными цепями спроса и предложения [3]. Финансовые данные были подвергнуты критике как микроориентированные и имеют присущие запаздывающие характеристики, поскольку финансовые данные составляются только с финансовой точки зрения и используют уже известные события. Таким образом, финансовые данные обладают очень ограниченной прогнозирующей способностью и считаются неадекватными для эффективной и результативной работы, не позволяют приобрести возможность реагировать на проблемы клиентов и окружающей среды в настоящий момент [15].
Исходя из описанной актуальности, цель статьи формулируется следующим образом: провести сравнительный анализ наиболее известных моделей управления организацией, основанных на применении сбалансированных показателей. Ориентируясь на цель, можно выделить следующие задачи:
- отобрать наиболее известные модели управления организацией;
- привести их краткое описание;
- выделить основные достоинства и недостатки каждой модели;
- разработать критерии для проведения сравнительного анализа.
Методы. На основе источников вторичной информации, русскоязычных статей, входящие в перечень ВАК и российский индекс научного цитирования, а также на основе англоязычных источников проанализированы основные системы управления организацией, основанные на сбалансированных показателях, выделены их особенности, достоинства и недостатки. На основе синтеза полученной информации, проведен сравнительный анализ рассмотренных систем, сделаны соответствующие выводы.
Результаты и обсуждения.
Когнитивное моделирование. Подход используется для лучшего понимания ситуации, представляющей собой определенную проблему, позволяет выявить противоречия и провести качественный анализ системы, что позволяет грамотно принять управленческое решение в неопределенных ситуациях, характеризующихся недостатком статистической информации.
Основной целью когнитивного моделирования служит выдвижение и последующие уточнение гипотезы о том, что объект исследования представляет собой сложную функционирующую систему, состоящую из более мелких элементов и подсистем, связанных между собой. Для анализа сложной системы прибегают к построению структурной схемы причинно-следственных связей её элементов [2].
Благодаря когнитивному моделированию появляется возможность в сжатые сроки и на качественном
уровне:
- оценить ситуацию и проанализировать влияние факторов друг на друга, тем самым предвосхищая возможные варианты развития ситуации;
- определить стратегию использования тенденций развития ситуации;
- определить предполагаемые механизмы взаимодействия участников ситуации для целенаправленного её развития;
- выявить перспективные варианты развития ситуации с учетом последствий принятия решений и сравнить их.
При когнитивном моделировании сложных ситуаций в основном применяется такой инструмент как когнитивная карта. Когнитивная карта - это разновидность математической модели, которая описывает субъективное восприятие человеком или группой людей какого-либо сложного объекта, и представленная в виде графа. Её задача состоит в выявлении структуры причинно-следственных связей среди элементов сложной системы и оценки последствий, возникающих под влиянием воздействия на эти элементы или изменения характера связей [1].
В состав когнитивной модели входят когнитивная карта и веса дуг графа (оценка влияния факторов). При определении весов дуг, ориентированный граф превращается в функциональный. Пример когнитивной карты представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 . Пример когнитивной карты
Суть когнитивной карты заключается в том, что она лишь отображает факт наличия влияний элементов друг на друга. Она не показывает ни динамику изменения влияний элементов, ни детальный характер влияний, ни временные изменения самих факторов. Для учёта всех описанных обстоятельств необходим переход на следующий уровень структуризации информации, а именно к когнитивной модели информационной ситуации.
На данном уровне каждая взаимосвязь между элементами когнитивной карты раскрывается благодаря зависимостям, каждая из которых может обладать как количественными переменными, так и качественными. Количественные переменные указываются сразу, в то время как качественные переменные необходимо сначала выразить с помощью совокупности лингвистических переменных, каждая из которых отражается состояние рассматриваемой переменной, а затем для каждой лингвистической переменной ставится в соответствие значение в диапазоне от нуля до единицы.
У способа построение когнитивной модели существуют следующие проблемы:
- трудность в выявлении факторов;
- сложность при выделении существенных и второстепенных факторов;
- ранжирование факторов;
- определение степени взаимовлияния факторов.
В тоже время очевидны основные преимущества когнитивной модели, позволяющие эффективно решать управленческие проблемы, например:
- качественно повышается обоснованность принятия управленческих решений в сложных ситуациях;
- исключает необходимость полагаться на интуицию;
- позволяет экономить время на осмысление и интерпретацию происходящих в системе событий.
Система Хосин Канри. Система берёт своё начало в 1950-х годах в Японии. Она направлена на
совершенствование процесса управления компании и тесно связано с концепцией бережливого производства. Описываемый подход направлен на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентоспособность компании посредством повышения прибыли. Хосин Канри не ориентирована на внедрение случайных, непроработанных улучшений, а наоборот, выступает за планомерное продвижение организации к достижению её стратегических целей [4].
В отличие от других общепринятых подходов управления организацией, хосин канри базируется на применении цикла Деминга (цикл РБСЛ) в масштабе всей компании и являет собой концепцию циклического управления. Благодаря постоянному применение РБСЛ, функции планирования и исполнения интегрируются на всех организационных уровнях. В этой концепции подразумевается двухуровневое планирование и управление [10]:
1. Уровень стратегического планирования. Главной целью этого уровня является достижение улучшений эффективности или обеспечение выполнения ключевых целей организации.
2. Ежедневный уровень. Уровень оперативной деятельности, на котором стратегические цели переводятся на язык конкретных действий.
В структуре хосин канри циклы РБСЛ встраиваются в друг друга, тем самым образуя систему, в рамках которой высшее руководство компании проводит развернутое внедрение своего стратегического плана, привлекая как менеджеров, так и квалифицированных рабочих к планированию и исполнению стратегических решений. Благодаря этому возникает новый тип саморегулирования организации, основой которого являются четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокий уровень заинтересованности персонала в их реализации. Пример циклов в систему хосин канри представлен на рисунке 2.
Рисунок 2. Циклы PDCA в системе Хосин Канри [10].
Одним из ключевых аспектов осуществления политики хосин канри является создание документа, где фиксируются результаты процесса разработки стратегии компании. Для этого применяется инструмент, под названием «Х-матрица», благодаря которой модно представить весь процесс разработки стратегии на одном листе бумаги.
Х-матрица - это пакет планов работы команд, которые описывают в стратегических, а также практических терминах суть бережливой организации: укрепить конкурентоспособность, измеряемую в конкретных показателях: современные технологии, высокий уровень качества, низкие затраты и поставка just in time (точно в срок). Каждый план работ в матрице призван решить конкретную задачу, например: ликвидировать непроизводительные потери. Пример Х-матрицы представлен на рисунке 3.
взаи мосвязь взаимосвязь / влия ние ответствен ность
тактики s \ / * &/ \ i результаты Члены команд ы
взаимосвязь деньги/взаимосвязь
Рисунок 3. Х-матрица в системе Хосин Канри [10]. Матрица содержит в себе четыре основных блока:
- стратегии - основной движущий фактор, описание будущих действий как на текущем периоде, так и на ближайшие 2-3 года;
- тактики - описание пути достижения выбранной стратегии на ближайшие 6-18 месяце;
- процесс - критерии оценки, служащие для проверки хода развития всего процесса;
- результаты - описание будущих результатов.
Дополнительными блоками для исследуемой матрицы служат:
- члены команды - участники всех процессов;
- ответственность - распределяются зоны ответственности и исполнители;
- взаимосвязи - указываются существующие взаимоотношения между процессами.
Таким образом, среди положительных аспектов системы хосин канри можно выделить:
- обеспечение дальновидного стратегического планирования;
- построение реалистичных планов на основе согласия и понимания своей вклада как менеджеров, так и простых рабочих;
- измеримые результаты работ;
- постоянный анализ промежуточных результатов для предотвращения отклонений.
В тоже время имеются и отрицательные аспекты применения описанной стратегии:
- необходим жесткий контроль реализации стратегии. Это может вызвать сложности в некоторых корпоративных культурах;
- требуется долгосрочная приверженность, терпение и постоянная поддержка от руководства;
- система является относительно статичной, то есть глобальные задачи не должны меняться в течении пяти лет.
Модель Tableau de Bord ("Панель управления"). Модель является одной из старейших и берёт своё начало в 1932 г. во Франции. Первоначально её разработал французский ученый Ж.Л. Мало, после чего она претерпевала различные улучшения и в настоящее время широко используется на территории Франции в качестве инструмента управления в руках высшего руководства [9].
С её помощью топ-менеджмент может оперативно получать общее представление о деятельности компании и о состоянии внешней среды, в которой компания ведёт деятельность. Современная форма системы обязана развернувшейся в 1990-х гг. критике методов управленческого учёта и контроля, которая также коснулась и Tableau de Bord.
В связи с этим, произошел пересмотр традиционного представления об этой системе, что в конечном итоге привело к разработке новой концепции, которая определяется как инструмент управления, применяемый для выбора, документирования и интерпретаций объединенных причинно-следственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отражает состояние определенной части бизнеса, которой нужно управлять, таким образом рассматриваемая модель является общей моделью функционирования компании как системы.
Также как в более известной системе сбалансированных показателей Нортона и Каплана, в рамках модели увязываются стратегические и тактические цели компании, применяются финансовые и нефинансовые показатели.
Основными отличиями Tableau de Bord и ССП являются отсутствие четкой структуры у Tableau de Bord и её наличии у ССП (на цели и показатели рассматриваемой системы не накладываются никакие ограничения, в то время как у ССП количество целевых показателей ограничено пятнадцатью). Также необходимо отметить иерархический характер причинно-следственных связей между целевыми и функциональными показателями. В описываемой системе он часто отсутствует, в то время как в ССП цели всегда разворачиваются каскадом (рисунок 4). Кроме того, показатели Tableau de Bord отражают два из четырех аспекта деятельности: финансовый
321
аспект и внутренние бизнес-процессы. То есть в Tableau de Bord не уделяется внимание внешним факторам, влияющим на деятельность предприятия, и соответственно в отчетах Tableau de Bord не содержится информация для внешних пользователей, отсутствует жесткая привязка KPI к проекциям.
С другой стороны, подобная модель подходит для бизнеса любого масштаба, любой отрасли и структуры управления.
Президент
Вице-президент по производству
Директор завода
Начальник цеха
Движущее факторы
Рисунок 4. Развертывание целей на разных уровнях управления в Tableau De Bord [7]
Таким образом, к положительным сторонам исследуемой системы можно отнести:
- охват компании любого масштаба;
- основу модели составляют достаточно простые в сборе и анализе показатели;
- хорошие прогнозирующие возможности на основе анализа показателей. В тоже время у модели есть ряд недостатков:
- предназначена только для высшего руководства;
- сравнительно малое количество объектов управления;
- высокая сложность реализации и поддержания.
Модель ЕР2М Адамса и Робертса. Эта модель была предложена Крстофером Адамсом и Питером Робертсом в 1993 г. Полное её название - Effective Progress and Performance Measurement.
Согласно её разработчикам, основную важность для компании составляет то, что она делает в следующих четырех направлениях:
- обслуживание клиентов и рынков;
- совершенствование внутренних бизнес-процессов (рост эффективности и рентабельности);
- управление изменениями и стратегией;
- собственность и свобода действий.
Как правило, стратегический менеджмент включает в себя две последовательные фазы: формулирование стратегии и её внедрение. Формулирование - это аналитический процесс, который отвечает на вопрос «Что делать?». С другой стороны внедрение - это организационный процесс, который позволяет дать ответ на такие
вопросы как «Кто будет делать?» и «Как делать?». Стоит отметить, что внедрение также является процессом, который способствует развитию управленческих способностей и управлению изменениями [8].
Основная цель системы состоит в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании и сформировать культуру, для которой постоянные изменения - нормальное явление. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью. Модель представлена на рисунке 5.
Как и среди других моделей, данная обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам относят:
- сравнительно большое количество объектов управления;
- позволяет в режиме реального времени контролировать отклонения от плана и изменять стратегию;
- высокая вовлеченность персонала.
К недостаткам относятся:
- сложность при выделение ключевых показателей эффективности;
- в связи со сложностью, часто возникают ошибки, влияющие на устойчивость модели;
- требует высокой квалификации персонала.
Концепция сбалансированной системы показателей. Согласно Каплану и Нортону, система сбалансированных показателей представляет собой стратегический метод управления для получения информации и оценки достижения миссии и стратегии организации [15]. Использование измерений помогает перевести сложные и часто непонятные понятия в более «точную» форму, которая способствует консенсусу среди старших должностных лиц. ССП представляет собой целостную модель, которая связывает индивидуальные усилия с целями бизнес-единицы. ССП отражает необходимость баланса между традиционной финансовой перспективой и другими нефинансовыми элементами, такими как клиенты, внутренние бизнес -процессы и инновации. Он переводит миссию и стратегию организации в комплексный набор показателей эффективности, чтобы обеспечить необходимую основу для системы стратегических измерений и управления, которая позволяет компаниям отслеживать краткосрочные финансовые результаты, одновременно отслеживая свои успехи в развитии возможностей и приобретая нематериальные активы, которые генерируют рост для будущих финансовых результатов.
Стратегия управления и стимулирование перемен
Обслуживание потребителей и удовлетворение спроса
Повышение эффективности и производительности
Влиятие акционеров и свобода действий сотрудников
Рисунок 5. Модель EP2M Адамса и Робертса
Из вышесказанного можно сделать вывод, что сбалансированная система показателей является одним из важных методов измерения, поскольку она способна учитывать как финансовые, так и нефинансовые переменные при измерении эффективности деятельности организации [5].
Сбалансированная система показателей делится на четыре различные перспективы, которые обозначаются как: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост.
Финансовая перспектива стремится ответить на вопрос: чтобы добиться успеха в финансовом отношении, как мы должны выглядеть перед нашими акционерами? Финансовые показатели отражают экономические последствия для действий, уже предпринятых организацией, и фокусируются на мерах, связанных с прибыльностью, на которых акционеры проверяют прибыльность своих инвестиций [11]. Таким образом, с этой точки зрения менеджеры должны выработать меры, которые отвечают на вопрос: чтобы добиться финансового успеха, как организации должны выглядеть для акционеров? Каплан и Нортон признали необходимость традиционных финансовых показателей. Точные и своевременные финансовые данные необходимы для эффективного и бесперебойного управления организацией. Согласно Каплану и Нортону, три основных финансовых аспекта, которые могут управлять бизнес-стратегией [15]:
1. рост выручки. Рост выручки связан с каждым действием, которое может увеличить доходы организации [6]. Этот вопрос посвящен тому, как увеличить количество новых продуктов, привлечь новых клиентов и как перейти на более выгодный ассортимент товаров или услуг;
2. снижение затрат: этот аспект фокусируется на том, как снизить стоимость продукта или услуги и как снизить производственные и административные расходы;
3. использование активов: этот аспект измеряет финансовые показатели, такие как: возврат инвестиций и добавленная стоимость.
Перспектива клиентов отражает способность организации предоставлять качественные товары и услуги, эффективность их доставки, а также общее обслуживание и удовлетворенность клиентов [14]. Эти показатели обуславливаются ценой, качеством, доступностью, выбором, функциональностью, обслуживанием, партнерскими отношениями и ценностными предложениями бренда, что приведет к увеличению привлечения и удержания клиентов [13]. ССП требует, чтобы менеджеры трансформировали общую идею по обслуживанию клиентов в конкретные меры, отражающие факторы, которые действительно важны для них [15]. Проблемы клиентов, как правило, делятся на четыре категории: время, качество, производительность и сервис, а также стоимость. Довольные клиенты снова покупают продукт, рекомендуют его другим, меньше обращают внимание на конкурирующие бренды и рекламу, а также покупают другие продукты у компании [16]. Последние исследования, касающиеся философии управления показали растущее осознание важности ориентации на клиента и его удовлетворенности в любом бизнесе [12]. Эта перспектива помогает менеджерам оценить вопрос, как клиенты видят организацию? Удовлетворение потребностей клиентов является главным приоритетом для долгосрочного успеха компании. Основными целями этой перспективы являются:
1. увеличение доли рынка - данный аспект сфокусирован на всех видах деятельности, которые организация может использовать для увеличения своей доли на рынке. Это может быть осуществлено через рекламу, продажи, рекламные акции, низкую стоимость продуктов и услуг;
2. повышение удержания клиентов - эта цель направлена на то, чтобы старые клиенты продолжали оставаться лояльными к организации;
3. привлечение клиентов - здесь основное внимание уделяется увеличению общего объема продаж новым клиентам. Стратегические меры, которые необходимо предпринять, включают выдачу бесплатных
образцов новым сегментам рынка, проникновение в новые сегменты рынка и внедрение новых продуктов или улучшение существующих продуктов;
4. повышение удовлетворенности клиентов - в центре внимания находятся рейтинги удовлетворенности клиентов. Стратегические меры, которые могут быть приняты, включают в себя заполнение анкет для клиентов, мониторинг количества повторных покупок старых клиентов и т. д.
Перспектива внутренних бизнес-процессов фокусируется на внутренних результатах бизнеса, которые приводят к финансовому успеху и удовлетворенности клиентов [14]. Чтобы соответствовать целям организации и ожиданиям клиентов, организации должны определить ключевые бизнес-процессы, в которых они должны преуспеть. Эти ключевые бизнес-процессы необходимо контролировать, для того чтобы гарантировать постоянную удовлетворенность результатами. Внутренние бизнес-процессы предоставляют организации средства, с помощью которых можно достичь ожидаемых результатов [11]. В целом, вопрос, формируемый управляющим составом в рамках этой перспективы, должен быть следующим: «Чтобы удовлетворить наших клиентов и акционеров, в каких бизнес-процессах мы должны преуспеть?» Центральной темой этой перспективы являются результаты внутренних бизнес-процессов, которые приводят к финансовому успеху и удовлетворенности клиентов. Как правило, показатели этой перспективы основаны на производстве товаров и услуг наиболее эффективными и действенными методами. Обычно используемыми таковыми являются: цена качества, стоимость ошибки, инновации процессов, экономия времени. Каплан и Нортон определили три этапа цепочки создания стоимости процесса [15]:
1. инновационный процесс - здесь менеджеры изучают потребности клиентов, а затем создают продукт или услугу, которые наилучшим образом отвечают этим потребностям;
2. процесс операций - этот процесс представляет собой короткую цепочку создания стоимости. Он включает в себя производство и доставку существующих продуктов и услуг клиентам;
3. процесс послепродажного обслуживания - представляет конечный элемент в цепочке создания стоимости процесса для перспективы внутренних бизнес-процессов. Основное внимание уделяется тому, насколько организация реагирует на клиента после доставки продукта или услуги. Послепродажное обслуживание включает гарантийные и ремонтные работы, обработку дефектов и возвратов, администрирование платежей клиентов и разрешение проблем клиентов.
В перспективе роста и обучения рассматривается, как сотрудник организации учится и развивается в своей карьере для повышения эффективности деятельности организации. В перспективе обучения и роста рассматриваются способности сотрудников (навыки, таланты), качество информационных систем (системы, базы данных и сети) и влияние организационной согласованности (культура, лидерство, согласованность и командная работа), для поддержки достижения организационных целей [14]. Процессы будут успешными только в том случае, если ими управляют адекватно квалифицированные и мотивированные сотрудники, снабженные точной и своевременной информацией и эффективным руководством. Каплан и Нортон определили два основных фактора, способствующих реализации этой перспективы [15]:
1. расширение возможностей сотрудников - цель состоит в том, чтобы каждый сотрудник мог оказывать такие услуги, которые поставили бы компанию в выгодное положение. Стратегические меры, которые могут быть приняты для достижения этой цели, включают: постоянное обучение персонала, освоение существующих способов выполнения работы, а также освоение новых способов и привлечение персонала к участию во внутренних и внешних семинарах и семинарах по новым тенденциям, связанным с работой и отраслью;
2. повышение мотивации, расширения прав сотрудников - акцент здесь ставится на том, чтобы учитывать индивидуальные цели при формулировании организационных целей, привести их в соответствие. Стратегические меры, которые могут быть приняты, включают в себя: обучение существующего персонала приобретению новых знаний о работе, а не замену его новым персоналом, и приветствие индивидуальных предложений о способах улучшения существующих продуктов или процессов.
Выделяется следующее число преимуществ для организаций, которые приняли сбалансированную систему показателей [17]:
1. она предоставляет организации стратегическую систему управления, которая проясняет и поощряет консенсус в отношении организационного видения и стратегии; информирует о стратегии, целях, побудительных мотивах и показателях эффективности; облегчает увязку стратегических целей с бюджетом; облегчает стратегические обзоры, особенно периодические, но также и специальные; облегчает выявление и продвижение новых стратегических инициатив. По сути, сбалансированная система показателей предоставляет руководству инструмент для фокусирования стратегии и для скоординированного и прозрачного продвижения организации к достижению ее целей;
2. это помогает людям понять, как они могут способствовать стратегическому успеху организации. Объясняя, какие пункты являются важными показателями успеха, люди осознают, что на самом деле приводит к достижению организацией своих целей. Затем они понимают, какие аспекты их работы жизненно важны, и знают, что сосредоточение на них будет полезно для организации. Раньше им приходилось выбирать между одним или несколькими альтернативными видами деятельности, многие из которых, возможно, не внесли значительного вклада в достижение целей организации;
3. она направляет видение и стратегию организации в набор показателей эффективности. Цепочка разработки сбалансированной системы показателей довольно проста. Во-первых, должна быть установлена миссия организации, затем стратегия для выполнения миссии, затем цели, которые будут лежать в основе ее стратегии, и затем должны быть определены меры по контролю, чтобы можно было оценить эффективность и установить показатели эффективности. Создавая и предоставляя такую структуру для управления, подход сбалансированной системы показателей поддерживает движение организации к более высокой и более последовательной работе, которая соответствует целям и стратегии организации.
Как и другие измерительные системы, ССП вызвала много критики. Большая часть этой критики исходила от академического сообщества. Далее приведены основные недостатки ССП:
1. причинно-следственные связи между областями измерения в ССП являются однонаправленными и слишком упрощенными. Некоторые ученые отмечают, что нет причинно-следственной связи между некоторыми из предложенных областей измерений в ССП, и это зависит от взаимосвязи между лояльностью клиентов и финансовыми показателями в качестве примера этих ограничений. Обсуждение показало, что отсутствие причинно-следственной связи имеет решающее значение, поскольку неверные предположения в системе контроля с прямой связью заставят отдельные компании предвидеть показатели эффективности, которые фактически являются ошибочными;
2. ССП пренебрегает измерением времени и не объясняет роль времени в перспективах и их причинно -следственных связях;
3. отсутствие интеграции между высшими уровнями управления и операционными уровнями. Одним из критических недостатков ССП является отсутствие интеграции между верхним и операционным уровнями, что может привести к стратегической проблематике. Это сказывается в виде трудности понимания внедрения ССП
членами коллектива сотрудников. Кроме того, отсутствие интеграции приводит к использованию ССП только на более высоких уровнях управления. В результате стратегические планы организации могут потерпеть неудачу из-за слабой согласованности и интеграции между уровнями организации;
4. внутренняя направленность. Одно из критических замечаний к ССП заключается в том, что ее структура поощряет сосредоточение внимания на внутренних аспектах деятельности. ССП не оценивает существенные изменения внешних условий. Руководство должно оценить, как внешние изменения влияют на внедрение ССП. Есть некоторые заинтересованные стороны, которые не включены в ССП, такие как поставщики и государственные органы, что может быть важно для некоторых фирм;
5. неэффективно для корпоративной устойчивости. Традиционная концепция ССП недостаточно эффективна, чтобы способствовать корпоративной устойчивости.
Рассмотрев большое количество моделей, так или иначе оперирующих системой сбалансированных показателей, и выделив их основные достоинства и недостатки, перейдем к обобщению результатов и проведению сравнительного анализа этих моделей (таблица 1).
Таблица 1. Сравнительный анализ систем сбалансированных показателей
Модели Когнитивные карты Хосин Канри Tableau De Bord ЕР2М ССП
Объект управления Факторы системы и связи между ними. Стратегия, тактики, мероприятия, результаты. Финансы, внутренние БП. Финансы, маркетинг, внутренние БП, персонал. Финансы, маркетинг, внутренние БП, персонал.
Управленчес кий потенциал Средний. Позволяет провести поверхностный анализ сложной системы. Высокий. Благодаря циклу PDCA происходят постоянные корректировки. Ниже среднего. Малое количество управляемых аспектов. Высокий. Отслеживаются отклонения и принимаются меры по корректировке. Высокая. Стратегия корректируется в режиме реального времени.
Сложность Высокая. Сложность при выделении факторов и их связей. Выше среднего. Трудность в структуре и внедрении. Ниже среднего. Простые в использовании показатели. Высокая. Трудно определить КР1. Средняя. Балансировка КР1 в соответствии со стратегией.
Вовлеченност ь персонала Низкая. Нацелена на руководство компании. Высокая. Регламентируе тся работа всех сотрудников Низкая. Ориентация на топ-менеджмент. Высокая. Регламентируетс я работа всех сотрудников. Высокая. Регламентируетс я работа всех сотрудников.
Прогностичес кая сила Средняя. Позволяет определить возможные последствия при имеющихся связях между событиями. Высокая. Определяются стратегические цели на 5 и более лет и выстраивается тактика их достижения. Высокая. Учитывается финансовые и рыночные показатели. Высокая. Благодаря использованию финансовых и нефинансовых показателей. Высокая. Благодаря использованию финансовых и нефинансовых показателей.
Устойчивость Высокая. Из-за небольшого количества элементов и среднего управленческого потенциала практически не подвержена изменениям. Высокая. В связи с замкнутым циклом планирования изменения и ошибки минимальны. Низкая. Сложность модели определяет большое количество ошибок. Ниже среднего. Много пространства для ошибок. Средняя. Ошибка при составлении карт и определении взаимосвязей могут нанести ощутимый ущерб.
По результатам проведенного анализа становится очевидно, что ни одна из описанных моделей не является совершенной. В тоже время, для управления предприятием в зависимости от обстоятельств не нужна совершенная модель, нужна такая модель, которая лучшего всего подойдёт конкретной организации и определённому стилю руководства. Однако, система сбалансированных показателей Нортона и Каплана имеет много очевидных преимуществ перед другими системами, чем, очевидно, и обусловлена популярность данного инструмента управления организацией не только в Америке, но и во всем мире.
Заключение. Таким образом, рассмотрено пять систем, основанных на использовании сбалансированных показателей. В результате сравнительного анализа, очевидно, что система сбалансированных показателей Нортона и Каплана имеет большое количество преимуществ. ССП содержит четыре различные перспективы, а именно: финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и рост. Исследователи пришли к выводу, что ССП может дать менеджерам фирм и организаций те преимущества, которые им необходимы для точной оценки себя, и, как следствие, обретения лучшей позиции для борьбы с конкурентами [14]. Основной целью бизнеса является достижение общей эффективности и получение прибыли. Эта цель может быть достигнута, когда менеджеры приняли сбалансированную систему показателей в качестве инструмента измерения эффективности. Несмотря на ограничения, выявленные некоторыми исследователями, сбалансированная система показателей хорошо зарекомендовала себя, поскольку она учитывает как финансовые, так и нефинансовые переменные при измерении эффективности в любой момент времени. Организациям рекомендуется использовать модель сбалансированной системы показателей в качестве инструмента измерения производительности, поскольку она имеет максимальные преимущества.
Список используемой литературы:
1. Авдеева, З. К. Когнитивное моделирование для решения задач управления слабоструктурированными системами (ситуациями) [Электронный ресурс] / З. К. Авдеева, С. В. Коврига, Д. И. Макаренко // УБС. 2006. .№16. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kognitivnoe-modelirovanie-dlya-resheniya-zadach-upravleniya-slabostrukturirovannymi-sistemami-situatsiyami (дата обращения: 10.12.2019).
2. Болбаков, Р. Г. Основы когнитивного управления [Электронный ресурс] / Р. Г. Болбаков // Госсоветник. 2015. №1 (9). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osnovy-kognitivnogo-upravleniya (дата обращения: 10.12.2019).
3. Герасимов, Е. Ю. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии [Электронный ресурс] / Е. Ю. Герасимов// Дайджест финансы. 2008. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-kak-instrument-realizatsii-strategii (дата обращения: 15.11.2019).
4. Давыдова, Н. С. Хосин канри и повышение эффективности деятельности региональных органов власти [Электронный ресурс] / Н. С. Давыдова // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2014. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/hosin-kanri-i-povyshenie-eifektivnosti-deyatelnosti-regionalnyh-organov-vlasti (дата обращения: 10.12.2019).
5. Крылов, С. И. Сбалансированная система показателей и прикладной стратегический анализ в стратегическом управлении финансами [Электронный ресурс] / С. И. Крылов // Экономический анализ: теория и практика. 2015. №18 (417). URL: https://cyberleninka.ru/artide/n/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-i-prikladnoy-strategicheskiy-analiz-v-strategicheskom-upravlenii-finansami (дата обращения: 19.11.2019).
6. Осодоева О. А. Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления предприятием [Электронный ресурс] / О. А. Осодоева // Статистика и экономика. 2012. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-kak-instrument-strategicheskogo-upravleniya-predpriyatiem (дата обращения: 10.11.2019).
7. Редченко, К. И. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord [Электронный ресурс] / К. И. Редченко // URL: https://blog.iteam.ru/pokazatelnoe-nesoglasie-balanced-scorecard-i-tableau-de-bord/ (дата обращения: 10.12.2019)
8. Стариков, А. Е. Сравнительный анализ современных моделей системы сбалансированных показателей и критика ее применимости [Электронный ресурс] / А. Е. Стариков // Вестник Уральского института экономики, управления и права. 2012. №2 (19). URL: https://cyberleninka.ru/artide/n/sravnitelnyy-analiz-sovremennyh-modeley-sistemy-sbalansirovannyh-pokazateley-i-kritika-ee-primenimosti (дата обращения: 10.12.2019).
9. Ямушева, А. А. Основные предпосылки для встраивания в интегрированную систему управления предприятием системы показателей tableau de bord [Электронный ресурс] / А. А. Ямушева // Финансы и кредит. 2004. №22 (160). URL: https://cyberleninka.ru/artide/n/osnovnye-predposylki-dlya-vstraivaniya-v-integrirovannuyu-sistemu-upravleniya-predpriyatiem-sistemy-pokazateley-tableau-de-bord (дата обращения: 10.12.2019).
10. WikiPro Отраслевая энциклопедия. Хосин канри [Электронный ресурс] // URL: https://www.wikipro.ru/wiki/hosin-kanri/ (дата обращения: 10.12.2019).
11. Al-Najjar S. M. and Kalaf K.H. (2012) Designing a balanced scorecard to measure a bank's performance, A case study. International journal of business administration vol.3 (No.4) July, 2012. Retrieved via www.google.com on 23/8/2013.
12. Chabrow, E. (2002). Keep 'em happy. Information Week, September 23 907, 20-22.
13. Gekonge, C. O. (2005), "What a System!" The Professional Journal of KASNEB, (Issue No. 4)
14. Kairu, Wafula, Okaka, Odera & Akerele (2013) Effects of balanced scorecard on performance of firms in the service sector. European journal of business and management vol.5 (No. 9). Retrieved via www.google.com on 20/9/2013.
15. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992) Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January-February 1992, 70-79
16. Kotler, P. & Armstrong, G. (2004) Principles of Marketing, (10th Ed.), Prentice - Hall of India, New Delhi,
India.
17. Wood F. & Sangster A. (2002), Business Accounting, ninth edition, Pearson education ltd, USA.
