CC BY
151
Социология и социальная работа Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2012, № 2 (26), с. 63-71 63
УДК 316.34.22; 316.354
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ
© 2012 г. М.В. Прохорова1, А.С. Ежова1
1 Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева 2ОАО «Заволжский моторный завод»
prochus83@rambler.ru
Поступила в редакцию 4.03.2012
Приводится сравнительный анализ отдельных методов разработки моделей компетенций на примере должности специалиста по персоналу. Разрабатываются три модели компетенций с использованием методов анализа документов, интервью и психологического анализа деятельности. Валидность разработанных моделей оценивается с использованием методов качественного и количественного анализа.
Ключевые слова: компетенции, модель компетенций, компетентностный подход, корпоративная модель компетенций, психологический анализ деятельности, специалист по персоналу.
Введение
Для разработки и внедрения высоких технологий организация нуждается в персонале, который обеспечит решение поставленных задач. Способность к достижению цели, основанная на личностных особенностях, знаниях, навыках и умениях, проявляемая в поведении, отражается через компетенции работников. В свою очередь, отдельные компетенции при анализе той или иной должности в рамках конкретной организации не рассматриваются изолированно. Системой более высокого уровня, в которую объединены в иерархической взаимосвязи компетенции, важные для достижения результата при работе в определённой организации, выступает корпоративная модель компетенций. Совокупность общих принципов, устанавливающих необходимость разработки модели компетенций и внедрения её в процесс управления персоналом организации, находит отражение в компетентностном подходе к управлению персоналом. В описываемом исследовании понятия «компетенция», «корпоративная модель компетенций», «компетентностный подход» являются ключевыми.
Внедрение компетентностного подхода позволяет оптимизировать целый ряд бизнес-процессов в управлении персоналом. Во-первых, быстрее и точнее происходит отбор персонала за счёт возможности сопоставить характеристики кандидата с представленными в корпоративной модели компетенциями. Во-вторых, руководитель получает критерии для
эффективной оценки подчинённых. В-третьих, модель компетенций задаёт ориентиры для дальнейшего развития персонала и планирования его карьеры в организации. В-четвёртых, корпоративная модель компетенций определяет критерии для монетарной и немонетарной мотивации персонала.
В научных и прикладных исследованиях для разработки моделей компетенций используется широкий перечень методов. Методы сбора данных, наиболее часто используемые при разработке моделей компетенций, можно условно разделить на три группы [1; 2; 3]. Самую большую группу составляют опросные методы: прогностическое интервью, интервью по критическим инцидентам, метод репертуарных решёток, интервью по получению поведенческих примеров, анализ рабочей задачи, метод «прямых атрибутов». Вторую группу образует единственный метод - прямое наблюдение. Третья группа представлена методом сбора данных, который основан на анализе документов. В литературе данный метод обозначается как «словарь компетенций» [2, с. 19-24]. Однако сведений о том, насколько точные и обоснованные данные можно получить при использовании каждого метода не приводится. Между тем для менеджера по персоналу или организационного психолога важно понимать, какой именно метод среди всего многообразия следует выбрать, чтобы наиболее эффективно решить задачу по разработке модели компетенций в конкретной компании.
Выбору методов обработки данных и их интерпретации в работах, описывающих процедуру разработки моделей компетенций [1; 2; 3], достаточного внимания не уделяется. На этапе обработки данных наиболее часто используется качественный анализ данных, и, как следствие, сама процедура разработки моделей компетенций упрощается, а точность полученных результатов снижается. При интерпретации данных исследователи ограничиваются структурно-системным анализом, не принимая в расчёт функционально-структурный анализ. Это препятствует созданию такой модели компетенций, которая будет иметь целостную структуру. Отсюда вытекает и цель исследования - определить эффективность отдельных методов разработки модели компетенций (на примере должности специалиста по персоналу).
Процедура эмпирического исследования
Эмпирическое исследование включало несколько этапов и стадий. На первом этапе на основе собранных разными методами данных были разработаны три модели компетенций специалиста по персоналу. На втором этапе проверялась валидность моделей компетенций на основе оценки эффективности работы и уровня выраженности компетенций специалистов по персоналу производственного предприятия. На третьем этапе проверялась валидность описанных в каждой модели компетенций и разрабатывалась комплексная модель. Для каждого этапа и каждой стадии исследования целенаправленно формировалась выборка испытуемых. Методы работы также определялись задачами исследования.
Разработка моделей компетенций специалиста по персоналу
При построении первой модели использовались данные, собранные с помощью анализа документов. На основе собранного в ходе теоретического анализа списка компетенций для исследовательских целей был разработан специальный опросник, в который включены 150 компетенций. В опроснике указываются наименования компетенций и даётся их определение. Например, компетенция «адаптация» описывается следующим образом: «Гибкость поведения в изменяющихся условиях: способность эффективно работать в разнообразных ситуациях, быстро переучиваться в соответствии с новыми требованиями».
Все компетенции, представленные в опроснике, разделены на 7 групп: общий стиль пове-
дения и деятельности, знания, административно-организаторские способности, инженерноорганизационные умения, особенности мышления, отношение к людям, отношение к себе. Внутри каждой группы качества представлены в алфавитном порядке.
Важность приведённых в опроснике компетенций для успешной работы специалиста по персоналу оценивалась 21 экспертом, из числа которых 95.2% составили женщины и 4.8% -мужчины. В выборку испытуемых вошли 33.3% руководителей и 66.6% специалистов, работающих в сфере управления персоналом в среднем 11.5 лет. Средний возраст испытуемых составил 37 лет.
Экспертам давалась следующая инструкция: «1. Тщательно проанализируйте работу, которую Вы выполняете, ответив себе на вопросы: в чём состоит цель и задачи работы, ответственность, как расставляются приоритеты, осуществляется взаимодействие. 2. Выберите из предложенного Вам списка 20 компетенций, которые, по Вашему мнению, необходимы для успешной работы специалиста по персоналу и являются наиболее важными. 3. Проранжируйте выбранные Вами компетенции по степени важности от 1 до 20, причём: 1 - наиболее важная, а 20 - наименее важная компетенция. 4. Возможно, некоторые важные, с Вашей точки зрения, компетенции не вошли в приведённый список. Включите эти компетенции в список на последнем листе опросника и напишите их определение в разделе «Комментарии». Данные Вами определения должны быть ясными и понятными каждому эксперту».
Полученные в исследовании данные подверглись факторному анализу. В результате статистической обработки с использованием программного обеспечения «Statistica 6.0» была получена восьмифакторная модель компетенций, где общий вес объясняемой дисперсии составил 68.21%. Шесть факторов образуют компетенции, факторная нагрузка которых превышает 0.5. В состав первого фактора входят следующие компетенции: способность к обучению (факторный вес - 0.719), организованность (факторный вес - 0.608), коммуникативные навыки (факторный вес - 0.556). Второй фактор образуют оперативность (факторный вес -0.648) и стрессоустойчивость (факторный вес -0.569). Третий фактор включает аналитические способности (факторный вес - 0.572) и умение управлять собой (факторный вес - 0.546). В четвёртом факторе компетенций с факторной нагрузкой свыше 0,5 не выявлено. Пятый фактор образует одна компетенция - информиро-
Таблица 1
Статистическая модель компетенций специалиста по персоналу
Компетенция Определение
Аналитические способности Умение анализировать информацию, рассматривать причинно-следственные связи, расставлять приоритеты, делать обоснованные выводы
Информированность о деятельности организации Обладание актуальной и достаточной информацией о жизненно важных вопросах в деятельности организации; знание целей, задач, долгосрочных и ближайших планов развития
Коммуникативные навыки Умение точно и ясно излагать свои мысли в устной и письменной форме и передавать информацию
Креативность Способность выдвигать новые идеи и предлагать оригинальные решения; умение без внутреннего сопротивления воспринимать нестандартные подходы
Оперативность Способность быстро справляться с профессиональными заданиями, своевременно вносить необходимые исправления
Способность к обучению Восприимчивость к новым методам и технологиям; способность посмотреть на привычные вещи другими глазами, рационально используя чужой опыт; умение применить вновь полученные знания и приобретённые навыки на практике
Стрессоустойчивость Способность сохранять эмоциональную устойчивость, эффективно действовать и принимать обоснованные решения в экстремальных ситуациях, в неопределённых и быстро изменяющихся условиях
Умение убеждать Способность эффективно воздействовать на окружающих с целью изменения их поведения или мнения в нужную для себя сторону; умение отстоять свою точку зрения, не разрушая отношений
ванность о деятельности предприятия, его задачах и планах (факторный вес - 0.542). В шестом факторе компетенций с факторной нагрузкой свыше 0.5 не установлено. В седьмой фактор входят такие компетенции, как системное мышление, видение развития процессов (факторный вес - 0.528) и уверенность в себе (факторный вес - 0.643). Восьмой фактор образуют коммуникативные навыки (факторный вес - 0.558), влияние, умение убеждать (факторный вес -0.607), креативность (факторный вес - 0.525).
Для повышения качества факторного анализа использовалась процедура Varimax-вращения. Показатели в факторах, вес которых не превышал 0.5%, исключались из рассмотрения. Наибольшую факторную нагрузку по итогам процедуры Varimax-вращения получила 21 компетенция, которая представлена в 8 факторах. Первый фактор образован одной компетенцией - коммуникативными навыками (факторный вес - 0.733). Во второй фактор вошли способность к обучению (факторный вес - 0.86), работоспособность (факторный вес - 0.705), внимательность (факторный вес - 0.585). Третий фактор включает информированность о деятельности организации (факторный вес - 0.76), стрессоустойчивость (факторный вес - 0.659), знание личных прав и обязанностей (факторный вес - 0.65), стратегическое видение (факторный вес - 0.584). Четвёртый фактор образуют: умение находить информацию (факторный вес -0.805), оперативность (факторный вес - 0.665), аналитические способности (факторный вес -
0.546), аккуратность (факторный вес - 0.539). Пятый фактор образуют навыки эффективного взаимодействия (факторный вес - 0.775), а также умение слушать других и воспринимать обратную связь (факторный вес - 0.676). Шестой фактор составляют профессиональные знания и навыки (факторный вес - 0.829), эмоциональная устойчивость (факторный вес - 0.678) и умение управлять временем (факторный вес - 0.523). Седьмой фактор включает одну компетенцию -организаторские способности (факторный вес -
0.51). Восьмой фактор образуют следующие компетенции: умение убеждать (факторный
вес - 0.783), богатство словарного запаса (факторный вес - 0.657).
При сопоставлении данных матриц факторизации до и после вращения были выделены восемь компетенций, имеющих наиболее сильный вес, которые и вошли в первую модель компетенций специалиста по персоналу (табл. 1). Подчёркивая важность статистической обработки данных при выделении компетенций и их объединении в целостную структуру, данную модель можно назвать «статистической».
Вторая модель разрабатывалась на основе данных, полученных методом интервью по критическим инцидентам. Интервью проводилось с 8 руководителями и специалистами в возрасте от 32 до 50 лет, в числе которых были шесть женщин и двое мужчин. Все интервьюируемые получили высшее образование. Опыт работы опрашиваемых в сфере управления персоналом составлял от 5 до 20 лет.
Таблица 2
Каузальная модель компетенций специалиста по персоналу
Компетенция Определение
Аналитические способности Умение анализировать информацию, рассматривать причинноследственные связи, расставлять приоритеты, делать обоснованные выводы
Коммуникативные навыки Умение точно и ясно излагать свои мысли в устной и письменной форме и передавать информацию
Навыки профессионального взаимодействия Умение устанавливать контакт с работниками разных подразделений, представителями сторонних организаций, кандидатами на работу; способность и готовность проявлять внимание к другим людям и учитывать их потребности
Организованность Умение рационально использовать своё рабочее время, ставить цели и определять приоритеты в работе, планировать свою профессиональную деятельность, эффективно использовать доступные ресурсы и контролировать процесс достижения цели
Ориентация на качество работы Способность выполнять действия и рабочие операции в соответствии с установленными правилами, процедурами, регламентами; внимательное отношение к каждому аспекту работы; аккуратность при работе с документами
Самостоятельность Способность принимать решения в пределах своих полномочий и достигать результата без посторонней помощи и внешнего контроля
Стремление к профессиональному самосовершенствованию (кайзен) Способность и готовность постоянно осуществлять поиск возможностей для улучшения своей работы, внедрять новые подходы и методы, повышающие профессиональную эффективность
Испытуемого просили сначала сообщить цели и задачи работы, определить зону своей ответственности; затем - привести хотя бы один пример, который отражает его профессиональную успешность; после чего - рассказать о ситуации с негативным результатом. Вербальную активность испытуемого стимулировали следующими утверждениями и вопросами: «Приведите пример рабочей ситуации, в которой у Вас всё складывалось особенно хорошо. Пожалуйста, опишите ситуацию от начала до конца. Кто кроме Вас ещё участвовал в этой ситуации? Что Вы думали, что Вы чувствовали, что хотели сделать в данной ситуации? Что Вы сделали и/или сказали на самом деле? Каков был результат? Что случилось?». На заключительной стадии испытуемого благодарили за участие в интервью и предоставленную информацию.
Обработка результатов интервью проводилась с помощью качественного анализа, в ходе которого определялись поведенческие индикаторы специалиста по персоналу. Далее полученные поведенческие индикаторы группировались. Группы, в состав которых вошло наибольшее количество поведенческих индикаторов, образовали отдельные компетенции. В результате качественного анализа была разработана вторая модель, в состав которой вошли семь компетенций (табл. 2). Учитывая то, что данная модель основана на анализе критических случаев, можно назвать её «каузальной».
Третья модель разрабатывалась на основе данных, полученных с помощью анализа доку-
ментов и проведения фотографирования рабочего дня специалиста по персоналу (на примере крупного высокотехнологичного производственного предприятия). Для проведения анализа документов использовались 5 должностных инструкций, описывающих основные направления работы с персоналом внутри организации, положения двух отделов по работе с персоналом, а также правила внутреннего трудового распорядка организации. Нормировщиками по труду производственного предприятия были сделаны фотографии рабочих дней 5 специалистов по персоналу.
Полученные данные первоначально прошли качественную обработку методом контент-анализа. Это позволило установить требования к знаниям, навыкам, умениям специалистов по работе с персоналом, определить основные трудовые операции, специфику профессионального взаимодействия, установить психические процессы, играющие важную роль при выполнении трудовой деятельности. Далее проводился психологический анализ деятельности на основе процедуры, предложенной В.Д. Шадриковым [4, с. 6-7]. В соответствии с концепцией сис-темогенеза В.Д. Шадрикова анализ деятельности проводится сразу на нескольких уровнях: личностно-мотивационном, компонетно-целевом, структурно-функциональном, информационном, индививидуально-психологическом и психофизическом. Психологическая система деятельности в работах В.Д. Шадрикова рассматривается «как структура основных образующих дея-
Таблица 3
Деятельностная модель компетенций специалиста по персоналу
Блоки психологической системы деятельности Компетенция Определение
Мотивация Увлеченность работой Глубокий интерес к своей деятельности.
Стремление к профессиональному росту Желание учиться, приобретать новые знания и навыки, готовность работать над собой
Постановка целей и задач деятельности Целеустремлённость Способность проявлять настойчивость и упорство в достижении поставленной цели
Обеспечение информационной основы деятельности Умение собирать информацию Способность воспринимать информацию, собирать и объединять полученные данные; способность и готовность прилагать усилия к получению дополнительной информации для решения проблем
Прогнозирование Умение определять перспективу Способность прогнозировать развитие событий и предвидеть их последствия с учётом деловой ситуации
Планирование Умение планировать работу Умение соразмерять время и средства, необходимые для выполнения работы; способность регулярно оценивать степень продвижения к цели
Умение планировать время Умение точно определять время, необходимое для выполнения поставленной задачи; способность и готовность выполнять требования внутреннего трудового распорядка организации
Программирование Способность к обобщению Способность обобщить результаты проведённой работы, сформулировать их в виде чётких и ясных положений; системный и структурированный подход к решению проблем
Принятие решений Аналитические способности Умение анализировать информацию, рассматривать причинно-следственные связи, расставлять приоритеты, делать обоснованные выводы
Направленность на результат Способность ставить реально достижимые цели и стремиться к получению результата
Самостоятельность Способность принимать решения в пределах своих полномочий и достигать результат без посторонней помощи и внешнего контроля
Исполнительские действия Коммуникативные навыки Умение точно и ясно излагать свои мысли в устной и письменной форме и передавать информацию
Аналитические способности Умение анализировать информацию, рассматривать причинно-следственные связи, расставлять приоритеты, делать обоснованные выводы
Котроль/корректировка Организованность Умение рационально использовать своё рабочее время, ставить цели и определять приоритеты в работе, планировать свою профессиональную деятельность, эффективно использовать доступные ресурсы и контролировать процесс достижения цели
Гибкость мышления Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами
тельности с их многообразными координационными и субординационными взаимосвязями» [5, с. 11]. Основными функциональными блоками психологической системы деятельности являются: мотивы деятельности; цели деятельности; информационная основа деятельности; прогнозирование; планирование; программирование деятельности; принятие решений; исполнительские действия; контроль/коррекция. В результате проведения психологического анализа деятельности разработана третья модель компетенций специалиста по персоналу (табл. 3). Данную модель можно назвать «деятельностной», посколь-
ку она отражает основные блоки психологической системы деятельности.
В результате первого этапа исследования были разработаны три модели компетенций, структурный состав которых различается в количественном и качественном отношении. В состав статистической модели вошли 8 компетенций; каузальная модель образована 7 компетенциями; деятельностная модель состоит из 14 компетенций. Схема построения третьей модели принципиально отличается от двух первых. Если в статической и каузальной моделях компетенции перечисляются просто в алфавитном порядке, то
деятельностная модель построена в соответствии с архитектурой психологической системы деятельности, отсюда вытекает и повторное упоминание компетенций (аналитические способности). Две компетенции представлены во всех трёх моделях - это аналитические способности и коммуникативные навыки. Кроме того, есть компетенции, смысловая нагрузка которых в трёх моделях почти совпадает: способность к обучению; стремление к профессиональному самосовершенствованию и стремление к профессиональному росту. При объединении трёх моделей можно выделить 21 компетенцию. Таким образом, полученные в ходе трёх различных процедур модели дополняют друг друга.
По итогам проведённого на первом этапе исследования предварительно можно говорить о специфике применения разных методов и процедур. Использование справочника компетенций является быстрым и простым методом, позволяющим провести статистическую обработку данных. Однако возможность получения точных и достоверных результатов посредством применения данного метода ограничена тем, насколько широкий и полный список компетенций включён в перечень. Кроме того, для проведения качественной оценки необходимо подобрать, а в ряде случаев и обучить группу экспертов. Разработка модели путём использования словаря компетенций требует от специалиста по персоналу навыков анкетирования и умения применять факторный анализ на этапе количественной обработки данных.
Применение интервью по критическим инцидентам позволяет по итогам опроса не просто выделить компетенции, но и сформировать их определения. Однако этот метод достаточно трудоёмок на этапе обработки данных. Результаты опроса и качественной обработки во многом зависят от квалификации исследователя, а также от способности интервьюируемых к рефлексии. Специалисту, использующему данный метод при разработке модели компетенций, необходимо владеть навыками интервьюирования и умением проводить контент-анализ данных.
При разработке моделей компетенций первым и вторым методом возникает риск упустить важные для успешного выполнения деятельности компетенции, поскольку профессиональная деятельность не рассматривается в своей целостности, не учитываются взаимосвязи между её отдельными компонентами. В третьем случае наиболее высокая вероятность получить полный список необходимых для успешного выполнения деятельности компетенций. Во-первых, на этапе сбора данных используются
сразу два метода (анализ документов и фотография рабочего дня), которые дополняют друг друга. Во-вторых, обработка данных производится с учётом психологической структуры деятельности. В связи с использованием целой группы методов возрастает сложность и трудоёмкость исследования. Специалист, разрабатывающий деятельностную модель компетенций, должен обладать навыками анализа документов, составления фотографии рабочего дня и умением проводить психологический анализ деятельности [4, с. 6-7].
Определение прогностической валидности разработанных моделей компетенций
Определение валидности разработанных моделей компетенций строилось на основе изучения связи между ключевыми показателями эффективности работы специалистов по персоналу и уровнем выраженности компетенций. Для проведения данного исследования была сформирована выборка, в состав которой вошел 31 специалист департамента персонала производственного предприятия автомобильной отрасли. Завод существует более 50 лет. Численность работников предприятия превышает 5000 человек. Среди испытуемых оказались 29 женщин и
2 мужчины со стажем работы от 5 до 20 лет. Все испытуемые получили высшее образование.
На первой стадии проводилась оценка специалистов по персоналу руководителем дирекции по 4 ключевым показателям эффективности работы: выполнение плана работы, исполнение бюджета расходов, трудовая дисциплина, участие в общественной жизни дирекции. Сначала испытуемые были проранжированы по каждой шкале. Полученные ранги далее суммировались. На основе полученной суммы определялся итоговый ранг.
На второй стадии данного этапа исследования проводилась оценка выраженности у данной группы испытуемых компетенций, представленных в трёх моделях. Для проведения экспертной оценки была разработана 4-балльная шкала (табл. 4), причём минимальная оценка составляла «0 баллов», а максимальная оценка - «3 балла».
Перед оценкой испытуемых по каждой модели эксперту давалась следующая инструкция: «Оцените, пожалуйста, нижеуказанных работников по следующим критериям с использованием четырехуровневой шкалы и проставьте свою оценку во втором столбце. Вы можете применять промежуточные оценки, например: если уровень выраженности компетенции выше
1, но меньше 2 (оценка - 1.5). Обратите внима-
Таблица 4
Оценочная шкала уровня выраженности компетенции
Оценка Уровень Описание уровня
3 Мастерство Описывает поведение, ориентированное на более сложные задачи, не входящие в требования к должности; сотрудник способен применять данную компетенцию в нестандартных ситуациях или в ситуациях повышенной сложности; сотрудник создаёт возможности для развития компетенции у коллег
2 Профессионализм Описывает желаемое поведение; сотрудник полностью освоил данную компетенцию и способен эффективно применять её в большинстве стандартных ситуаций
1 Ограниченная компетентность Описывает минимальный уровень требований для выполнения ограниченного числа задач в должности на языке наблюдаемого поведения; сотрудник понимает полезность соответствующей компетенции, однако не всегда эффективно использует её в практической работе
0 Некомпетентность Описывает недопустимое поведение на рабочем месте; сотрудник не владеет компетенцией; сотрудник не понимает важности компетенции; не пытается её развивать и применять
ние, что оценка «3» проставляется только в том случае, если у работника присутствуют все поведенческие проявления 2 уровня.
На третьей стадии данные, полученные при проведении экспертных оценок результативности и уровня выраженности компетенций, подверглись корреляционному анализу. При статистической обработке использовался коэффициент ранговой корреляции Спирмена. Между первой моделью, полученной с использованием справочника компетенций, и результативностью работников была установлена тесная связь (г=0.758). Между второй моделью компетенций, полученной с использованием интервью по критическим инцидентам, и результативностью работников, также была установлена тесная связь (г=0.790). Между третьей моделью, полученной с использованием психологического анализа деятельности, и результативностью работников коэффициент корреляции оказался ниже (г=0.595). Уровень значимости коэффициента корреляции во всех трёх случаях составляет 0.01.
На основе полученных в ходе корреляционного анализа результатов можно говорить о том, что все разработанные модели достоверно отражают основанную на личностных особенностях, знаниях, навыках и умениях, проявляемую в поведении, способность испытуемых к достижению профессиональных целей. Это позволяет сделать заключение о том, что все исследуемые методы позволяют создавать обоснованную модель компетенций. При использовании словаря компетенций, интервью, психологического анализа деятельности достигается высокий уровень достоверности результатов.
Разработка комплексной модели компетенций
Комплексная модель включает компетенции, показавшие наиболее тесную связь с успешностью деятельности специалиста по персоналу. Компетенции, входящие в комплексную модель, выстроены в том порядке, который отражает их важность для эффективного выполнения деятельности. При построении комплексной модели учитывается также связь компетенций с психическими функциями.
Для построения комплексной модели проводился анализ взаимосвязи компетенций, входящих в состав трёх моделей, с профессиональной успешностью работников. В результате были выделены компетенции, которые тесно связаны с профессиональной эффективностью: аналитические способности (г=0.444), коммуникативные навыки (г=0.422), стремление к профессиональному самосовершенствованию (г=0.445), стремление к профессиональному росту (г=0.431). Уровень значимости коэффициента корреляции во всех случаях составляет
0.05. Компетенции «стремление к профессиональному самосовершенствованию» и «стремление к профессиональному росту» были объединены в связи со значительным сходством своей смысловой нагрузки. Таким образом, в состав новой модели вошли три компетенции, которые можно назвать «дифференцирующими» [3, с. 15], наиболее важными и весомыми для достижения успешности специалистом по персоналу: аналитические способности, коммуникативные навыки и стремление к профессиональному совершенствованию. Данные компетенции выявлены каждым из трёх методов.
Таблица 5
Комплексная модель компетенций специалиста по персоналу
Вид компетенции Компетенция Функция психики
Диф ференцирующие Аналитические способности Когнитивная
Диф ференцирующие Коммуникативные навыки Коммуникативная
Диф ференцирующие Стремление к профессиональному совершенствованию Регуляторная
Пороговые Организованность Регуляторная
Пороговые Целеустремлённость Регуляторная
Пороговые Навыки профессионального взаимодействия Коммуникативная
Пороговые Стрессоустойчивость Регуляторная
Выделенные компетенции связаны с разными сферами психики человека. Аналитические способности связаны с когнитивными особенностями личности. Коммуникативные навыки относятся к одноимённой сфере. Стремление к профессиональному совершенствованию связано с регулятивной подсистемой [6, с. 183-187]. Последняя компетенция является системообразующим фактором модели.
В комплексную модель можно включить также ещё четыре компетенции, связи которых с показателем успешности работы проявились в ходе корреляционного анализа, однако не достигли пока нужного уровня значимости: организованность (г=0.345), целеустремлённость (г=0.335), навыки профессионального взаимодействия (г=0.325), стрессоустойчивость (г=0.229). Данные компетенции можно назвать «пороговыми» [3, с. 15] - важными для эффективного выполнения работы, но причинно с ней не связанными. Следует отметить, что организованность, целеустремлённость и стрес-соустойчивость связаны с регулятивной функцией психики. Навыки профессионального взаимодействия проявляются в ходе выполнения коммуникативной функции психики. Организованность является компетенций, представленной во второй и третьей моделях. Остальные компетенции представлены по одной в каждой модели. Стрессоустойчивость входит в состав первой модели, навыки профессионального взаимодействия представлены во второй модели, целеустремлённость выражена в третьей модели.
В комплексную модель компетенций вошли семь компетенций, из которых три дифференцирующие и четыре пороговые. Четыре компетенции связаны с регуляторной функцией психики, две - с коммуникативной функцией и одна - с когнитивной (табл. 5).
В результате проведённого на третьем этапе исследования можно говорить о том, что наиболее важные для эффективной работы компетенции определяются при параллельном применении метода анализа документов, проведении
интервью и психологического анализа деятельности. При определении пороговых компетенций данные, полученные разными методами, дополняют друг друга, что обусловливает целесообразность использования при разработке моделей компетенций двух и более методов.
Выводы
1. В ходе исследования, проведённого на примере должности специалиста по персоналу, установлено, что каждый из трёх изучаемых методов (анализ документов, интервью по критическим инцидентам и психологический анализ деятельности) позволяет разработать валидную модель компетенций. Валидная модель компетенций достоверно отражает основанную на личностных особенностях, знаниях, навыках и умениях, проявляемую в поведении, способность испытуемых к достижению профессиональных целей.
2. Использование словаря компетенций, интервью и психологического анализа деятельности позволяет собрать информацию, необходимую для разработки дифференцирующих компетенций. Для определения пороговых компетенций целесообразно использовать два или более методов, дополняющих друг друга. Такой подход повышает точность и достоверность модели компетенций.
3. При выборе одновременно двух и более методов сбора данных для разработки моделей компетенций полезно руководствоваться принципом взаимного дополнения. Во-первых, целесообразно объединять методы, входящие в разные группы (интервью, наблюдение, анализ документов). Во-вторых, собранная разными методами информация должна позволить провести как качественный, так и количественный анализ.
4. Разработку модели компетенций можно считать завершённой только после проверки валидности.
5. Использование каждого метода предъявляет определённые требования к профессиональной квалификации специалиста по персо-
налу. Применение «библиотеки» компетенций требует от специалиста по персоналу навыков анкетирования и умения применять факторный анализ на этапе количественной обработки данных. Специалисту, собирающему данные для модели компетенций при помощи интервью по критическим инцидентам, необходимо владеть навыками собеседования и умением проводить контент-анализ данных. Специалист, разрабатывающий деятельностную модель компетенций, должен обладать навыками анализа документов, составления фотографии рабочего дня и умением проводить психологический анализ деятельности.
6. Перспективы научных и прикладных исследований в рамках компетентностного подхода к управлению персоналом связаны с проведением сравнительного анализа других методов разработки моделей компетенций. Наибольший ин-
терес представляют исследования эффективности метода репертуарных решёток и прямого наблюдения.
Список литературы
1. Боятцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: HIPPO, 2008. 352 с.
2. Красностанова М.В., Осетрова Н.В., Самара Н.В. Ассесмент-центр для руководителей. Опыт реализации в российской компании. М.: Вершина, 2007. 208 с.
3. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. М.: HIPPO, 2005. 371 с.
4. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности: Учебное пособие. М.: Логос, 1996. 320 с.
5. Карпов А.В. Психологический анализ трудовой деятельности: Учебное пособие. Ярославль: ЯрГУ, 1988. 78 с.
6. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. 444 с.
THE COMPARATIVE ANALYSIS OF THE METHODS BY WHICH THE COM-PETENCY PROFILES
WILL BE DESIGNED
M. V. Prokhorova, A.S. Ezhova
By an example of the personnel specialist the authors compare the separate methods of the competency profiles design. The paper analysis, the interview and the psychological activity analysis are used to design three competency profiles. The validity of the developed profiles is estimated by the methods of the qualitative and quantitative analysis.
Keywords: competencies, competency profiles, competency-based management, corporate competencies, personnel specialist, psychological activity analysis.
