CC BY
4ISSN 2223-4047
Вестник магистратуры. 2015. № 6 (45). Том 2
УДК 330
И.А. Гилясов
СПОСОБЫ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В условиях развитой рыночной экономики России, все большее значение приобретают проблемы управления в сфере хозяйствования и в частности, персоналом. На сегодняшний день назрела объективная необходимость создать управленческий механизм, где бы существовала реальная возможность ограничения стихийных факторов развития. Поэтому осмысление управленческих проблем, возникающих в процессе строительства такого механизма, является одним из важнейших задач науки управления,определения роли человеческого капитала, как самого активного капитала.
Создание системы и изменение методов управления в России сопровождаются непрерывным научным поиском оптимального решения сложных экономических и социально-политических проблем, радикального обновления всех звеньев управления, стиля работы управленческого корпуса страны
Ключевые слова: система управления персоналом, трудовая деятельность, кадровая служба, условия труда, экономическая эффективность.
Радикальная модернизация корпоративного измерения в сфере человеческих ресурсов на сегодняшний день приобретает все большие масштабы. Тенденция ответственности менеджера за развитие персонала сменилась ответственностью самих работников за личностный рост, а тенденция спланированного карьерного пути к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития.
Специалистам менеджмента все чаще приходится отказываться от привычной тенденции управленца, придерживающегося административно-бюрократического и, зачастую, реактивного стиля, и принять ипостась стратега, предпринимателя. Теперь он предстает в амплуа уникального профессионального ядра предприятия.
Задачи административного звена детерминируется уровнем жизненного цикла и стадией развития организации. На первичном этапе формирования предприятия основной задачей является проектирование жизнеспособной организационной структуры, мониторинга рынка и анализа требуемого персонала. Стандартные линейная и функциональная организационные структуры предприятий изжили себя. На смену им пришли адаптивные проектные и матричные организационные структуры, которые, по аналогии с живым организмом, способны подстраиваться под ситуационные требования внешней экономической среды. Одним из эффективных подвариантов функциональной адаптивной структуры является дивизионная, она имеет три вариации построения:
•продуктная (один продукт - одна структура);
•региональная;
•сегментальная.
Далее, на стадиях интенсивного роста и стабилизации предприятия, менеджер высшего звена сталкивается с необходимостью разработки эффективной кадровой политики, перед ним встают вопросы формирования капитала человеческих ресурсов, а так же эффективных резервов развития и функционирования. Резерв развития - это группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Резерв функционирования, в свою очередь, представляет собой специалистов и руководителей, которые должны в дальнейшем обеспечить эффективное функционирование организации. При формировании целевых кадровых резервов целесообразно придерживаться концепции стоимости человеческих ресурсов, которая основывается убеждении, что нечто обладает какой-либо стоимостью, только при наличии потенциальной выгоды, либо последующего дохода. Стоимость человека для организации зависит от срока, в течение которого он гипотетически может предоставлять организации свои услуги и приносить доход [1].
Согласно модели, разработанной учеными Мичиганского университета, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который ожидается, что работник предоставит или реализует,
© Гилясов И.А., 2015.
Вестник магистратуры. 2015. № 6 (45). Том 2
ISSN 2223-4047
работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника [2]. Ценность работника с учетом вероятности того, что работник остается работать в организации в течении какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость. Таким же образом представляется возможным рассчитать возможные издержки и затраты на адаптивный период сотрудника, дальнейшее его обучение, повышение его квалификации и сроки окупаемости в человеко-часах. Менеджер, стремящийся к оптимизации стоимости кадрового потенциала и человеческих ресурсов должен отдавать предпочтение кандидатам с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее, по его мнению, способным.
Несмотря на активную позицию прозападных специалистов главенства нематериальных методов стимулирования, 80%-90% стимулов к высокой производительности в условиях рыночной экономики составляет именно заработная плата. При этом хотелось бы отметить тот факт, что территория постсоветского пространства все еще использует преимущественно устаревшую традиционную систему оплаты труда, оставшуюся нам в наследство от плановой экономики и не претерпевшую кардинальных изменений еще с 30-х годов. Заработная плата не имеет связи с результатами труда сотрудников, что вызывает стабильную волну недовольства на предприятиях и хаос в соотношении уровня оплаты специалистов разных подразделений с разным уровнем производительности и ответственности. Очевидно, что система стимулирования должна быть гибко направлена соответственно тактике и стратегии управления предприятием, а выплаты формироваться согласно коллективным и индивидуальным показателям производительности коллектива. Для предприятий, работающих в условиях рынка, все параметры заработной платы и стимулирующих выплат (исключая минимальный уровень оплаты труда) могу иметь только рекомендательный характер, и утверждаться консолидировано кадровой службой и финансовым отделом. Так, к примеру в США, концепцию гибкой оплаты труда использует 72% компаний, это позволяет вытеснить необходимость поправок на стоимость жизни и инфляции, и, соответственно, на плановое повышение базовой ставки оплаты труда.
Как показала практика, не менее эффективным инструментом управлять процессом труда и стимулировать работников является процесс планирования карьеры, он широко применяется в японской корпоративной культуре. Принцип заключается в минимизации текучести кадров, обеспечивая перспективу карьерного роста непосредственно внутри предприятия. Мы применяем метод внутреннего кадрового резерва, отслеживая уровень прогресса и застоя в каналах вертикальной мобильности кадров. В предприятиях, работающих в сфере услуг интересен опыт стран Среднего Востока, где широко применяются горизонтальные каналы мобильности. Предприятие дает возможность перевода сотрудника в другое подразделение, тем самым, экономит время и затраты на поиск нового сотрудника, его обучение и адаптацию, и снижает процент текучести кадров. Сотрудник, в свою очередь, так же заинтересован в данной возможности, так как это позволяет не потерять достигнутого уровня на карьерной лестнице, исключая необходимость поиска новой работы. Переквалификация сотрудника происходит в его свободное от основной трудовой деятельности время с минимальными для организации затратами. Квинтэссенцией эффективности инструментариев управления персоналом является организационно-кадровый аудит. Именно анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей помогает провести корректную диагностику основной ориентации управленческого персонала, а так же определить кадровую политику организации.
Резюмируя вышеизложенные аспекты, мы приходим к выводу о нецелесообразности управления исключительно организационно-административными методами и переходу к гибкому и ситуационному подходу в системе администрирования. Все многообразие методов управления будет эффективным при условии, что субъект управления основывается на результатах системного анализа и использует их необходимую совокупность в конкретной управленческой ситуации на имеющемся уровне жизненного цикла организации.
Библиографический список:
1. Управление персоналом, Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Коллектив авторов: Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В.
2. Flamholtz. E. G. Human Resource Accounting. - N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985г.
3. http://www.cfin.ru/management/people/motivation/payment_system.shtml
ГИЛЯСОВ Ислам Анзорович - магистрант Института делового администрирования, маркетинга и туризма, Кабардино-Балкарский государственный университет имени Х.М. Бербекова.
