CC BY
348
Н. Г. СОЛОДОВА
докторант БГУЭП
ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ОБЗОР ПОДХОДОВ
Проблемы антикризисного управления приобретают в России все большее значение. Российской практикой предусмотрены следующие модели антикризисного управления:
- досудебная санация — меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником имущества самостоятельно, кредиторами должника или иными лицами в целях предупреждения банкротства;
- наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа финансового состояния дол-
Антикризисное управление
Модели
жника, выявления признаков фиктивного или преднамеренного банкротства;
- финансовое оздоровление — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности;
- внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению внешнему управляющему;
- конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов (рис.).
Субъекты
Досудебная
санация
|=>
Меры по восстановлению платежеспособности должника
|=>
Собственник имущества должника Кредиторы Иные лица
Банкротство
Наблюдение
Финансовое
оздоровление
Внешнее
управление
Конкурсное
производство
Меры по обеспечению сохранности имущества должника, проведению анализа финансового состояния должника, выявлению признаков фиктивного или преднамеренного банкротства
Меры по восстановлению платежеспособности должника и погашения задолженности
Меры по восстановлению платежеспособности должника
Признание должника банкротом в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов
Модели банкротства в антикризисном управлении
Административ-
ный
управляющий
Внешний
управляющий
Конкурсный
управляющий
Временный
управляющий
В соответствии с новым законом, арбитражным управляющим может стать человек, зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя, имеющий высшее образование, стаж руководящей работы не менее двух лет, прошедший стажировку в качестве помощника арбитражного управляющего не менее шести месяцев, сдавший теоретический экзамен, не имеющий судимости в сфере экономики и являющийся членом одной из саморегули-руемых организаций.
Последовательность действий антикризисного управляющего по каждой процедуре банкротства определена достаточно четко. Специальные программы обучения, одобренные Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению и необходимые для получения лицензии арбитражного управляющего, предусматривают изучение методов оценки текущего финансового состояния предприятия, технологии маркетингового анализа, методологических подходов к оценке бизнеса, основных принципов проведения антикризисной инвестиционной политики, бизнес-планирования, реструктуризации предприятия. В то же время очень незначительная доля учебной программы посвящена проблемам кадрового менеджмента в период внешнего управления. До сих пор это одно из самых неизучаемых и в какой-то степени невостребованных направлений. Будущие внешние управляющие убеждены во второстепенности этого вопроса, рассматривая персонал в первую очередь как «необходимое зло», «источник затрат и конфликтов», забывая при этом, что реализация плана внешнего управления в решающей степени зависит от имеющегося персонала, его квалификации, лояльности, мотивации.
Один из самых сложных и неразработанных вопросов в управлении персоналом кризисного предприятия — это оперативная и надежная диагностика данной подсистемы. В управленческий лексикон уже достаточно прочно вошло понятие кадрового аудита. Как правило, выделяют четыре основные задачи кадрового аудита1:
- определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
- определение прогрессивности (или регрессивности) развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
- выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
- степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.
Можно отметить, что первые три задачи взаимопоглощают друг друга и описывают, по сути, необходимость анализа соответствия персонал-стратегии общей стратегии развития предприятия.
Для реализации поставленных задач необходимо проанализировать организационную структуру предприятия, структуру персонала, степень эффективности внут-риорганизационных коммуникаций, социально-психологический климат в коллективе, степень конфликтности, основные причины конфликтов, степень групповой сплоченности работников, характеристики существующей организационной культуры, уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия, степень участия работников разных уровней в управлении, степень эффективности существующей системы стимулирования.
Аналогичный подход мы видим и у других авторов. Так, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин считают главной задачей кадрового аудита выработку стратегических решений по реформированию системы управления персоналом или отдельных ее элементов2. Поддерживая данную идею, московское кадровое агентство «Метрополис-инвест» в своей практической деятельности подвергает аудиту три основных среза организационной деятельности: кадровые процессы, структуру организации, кадровый потенциал (табл. 1)3.
Таблица 1
Направления кадрового аудита
Кадровые процессы Структура организации Кадровый потенциал
Планирование трудовых ресурсов Миссия, цели, стратегия организации Оценка укомплектованности кадрового состава
Набор персонала Персонал-стратегия Профессионально-квалификационные характеристики персонала и степень их соответствия требованиям рабочих мест
Отбор персонала Корпоративная культура Образовательный потенциал работников: текущий и перспективный
Адаптация персонала Доминирующий управленческий стиль Половозрастные характеристики персонала
Оценка трудовой деятельности Стадия жизненного цикла организации Уровень мотивированности и трудовой активности персонала
Система стимулирования персонала Оценка системы управления Оценка движения кадров
Обучение персонала Организационная структура
Перемещения и увольнения сотрудников
Формирование кадрового резерва
Мониторинг социальнопсихологической ситуации, организации коммуникаций
Кадровое делопроизводство
Аудит процессов подразумевает определение эффективности функционирования всех элементов системы управления персоналом.
Аудит структуры связан с такими параметрами, как миссия, цели, стратегия организации и соподчиненность основных элементов организационной структуры.
Аудит кадрового потенциала предполагает оценку количественных и качественных показателей состояния кадров (движение кадров, укомплектованность по отдельным подразделениям и профессиональным группам, рациональность профессионально-квалификационного состава и др.).
Ряд авторов термины «кадровый аудит», «аудит человеческих ресурсов» сводят только к оценке человеческого потенциала компании, другие, наоборот, отдают приоритет регламентированным функциям работы с персоналом и соблюдению нормативно-законодательных требований. Так, К.А. Тарасов дает следующее определение: аудит человеческих ресурсов представляет собой систему контроля за соблюдением установленного порядка учета личного состава и надежностью функционирования всей системы работы с персоналом, регламентированной трудовым законодательством РФ и локальными нор-
мативными актами предприятия. Внутренний аудит человеческих ресурсов — один из способов контроля за эффективностью управления персоналом в структурных подразделениях компании4.
Какие же конкретные показатели можно использовать при проведении кадрового аудита? Коллектив авторов Института повышения квалификации государственных служащих предлагает в первую очередь проанализировать достаточно известные статистические показатели5:
- численность работников по категориям и должностям;
- половозрастная структура;
- образовательная структура;
- профессионально-квалификационная структура. При этом выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;
- показатели стажа. Данный критерий иногда является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;
- текучесть кадров;
- абсентеизм. Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеству рабочего времени за тот же период. Коэффи-
циент абсентеизма показывает, какой процент производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;
- внутренняя мобильность персонала. Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места (должности) в рамках данной организации за определенный период (как правило, за год), к общему числу сотрудников организации за тот же период. Большое значение при анализе внутренней мобильности персонала имеет выявление причин смены рабочих мест сотрудниками: являлось ли это запланированной ротацией, связана ли мобильность с трудовыми конфликтами и т.п. Важно также определить среднюю продолжительность пребывания сотрудников на одном рабочем месте (по категориям работников и уровням должностей). Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников той или иной категории на одном рабочем месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководства;
- степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами. Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов квалификационных испытаний и аттестации рабочих;
- уровень травматизма. Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.
Кроме того, показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:
- общие издержки организации на рабочую силу;
- доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.
Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности — свидетельство
соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.
На наш взгляд, проведение анализа по таким показателям полезно для общей картины, «фона», на котором будет строиться план внешнего управления, но в то же время малоинформативно. Не выполняется также главная задача кадрового аудита: определение степени эффективности системы управления персоналом для соответствующих экономических условий. Частично с этой задачей справляются другие авторы. Упомянутый К.А. Тарасов выделяет следующие направления аудита человеческих ресурсов:
- проверка системы учета личного состава, ее мониторинг и разработка рекомендаций по улучшению этой системы;
- проверка персонифицированной и оперативной кадровой информации;
- проверка соблюдения законов и других нормативных актов, а также инструкций, решений и указаний руководства и (или) собственников по управлению человеческими ресурсами;
- проверка различных звеньев управления по руководству человеческими ресурсами;
- оценка эффективности механизма внутреннего контроля;
- проверка наличия, состояния и обеспечения сохранности документации и компьютерных баз данных службы управления человеческими ресурсами;
- оценка используемого в службе человеческих ресурсов программного обеспечения;
- специальные расследования отдельных случаев искажений кадровой политики и фальсификации кадровой отчетности;
- разработка и представление предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.
Отдельно следует сказать, что понятие кадрового аудита неразрывно связано с аудитом других организационных процессов. Не случайно компании, занимающиеся кадровым консалтингом, делают попытки разработать технологии проведения так называемого организационно-кадрового аудита (табл. 2)6.
Таблица 2
Задачи, решаемые в ходе проведения организационно-кадрового аудита
Общее управление Администрирование Финансовое управление Управление персоналом
Этап развития организации Система коммуникаций Система оплаты труда Планирование трудовых ресурсов; набор, отбор, перестановка персонала; оценка деятельности
Стратегическое планирование Нормативные документы Система учета Организационная культура организации
Оценка организационной структуры Размещение или перемещение отделов Мотивация, вознаграждение, обучение
Оценка системы управления Методы управления Анализ функционирования
Социально-психологическая оценка
Под организационно-кадровым аудитом здесь понимается оценка соответствия организационной, функциональной, информационной структуры и кадрового потенциала сотрудников целям, задачам и стратегии развития организации.
Достаточно простая и доступная методика аудита человеческих ресурсов на основе балльной шкалы оценок каждого оцениваемого критерия была предложена С.К. Мор-довиным7. Согласно этой методике, оценка ведется по четырем основным разделам кадровой политики:
- соответствие законодательным требованиям;
- приобретение человеческих ресурсов;
- сохранение человеческих ресурсов;
- развитие человеческих ресурсов.
Каждое направление анализировалось по
отдельным позициям с использованием трехбалльной шкалы оценок: «очень хорошо» — 3 балла; «адекватное» — 2 балла; «слабое» — 1 балл; «в основном не существует» — 0 баллов.
В заключение отметим, что основополагающие принципы построения системы кадрового аудита для кризисного и динамично развивающегося предприятия различны. Так, для кризисного предприятия приоритетными являются:
- оперативность;
- объективность;
- учет стратегических целей организации;
- фрагментарность (диагностика только приоритетных аспектов кадровой политики);
- открытость.
Предприятие со стратегией динамичного роста требует других подходов. Кадровый
аудит такого предприятия строится на следующих принципах:
- комплексность;
- системность;
- объективность;
- учет стратегических целей организации;
- сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов.
Большинство рассмотренных нами подходов к проведению кадровой диагностики требуют значительных временных и информационных затрат и не ориентированы на кризисные предприятия в стадии банкротства (прежде всего — в условиях временного и внешнего управления), где в первую очередь необходима оперативность анализа ситуации и принятия решений.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Антикризисное управление предприятиями: Учеб. пособие / Под ред. А.Н. Ряхов-ской. М., 2000. С. 223.
2 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
3 Широков А. Организационно-кадровый аудит — новое направление в кадровом консалтинге // Управление персоналом. 1999. № 8.С. 61.
4 Тарасов К.А. Актуальные проблемы аудита человеческих ресурсов // Вестник МГУ. Сер. «Социология и управление персоналом». 2001. № 1 (3). С. 269.
5 Антикризисное управление предприятиями. С.224.
6 Широков А. Организационно-кадровый аудит — новое направление в кадровом консалтинге. С. 59.
7 Мордовин С.К. Управление человечес- 8 О несостоятельности (банкротстве):
кими ресурсами: 17-модульная программа Федеральный закон от 26 окт. 2002 г.
для менеджеров М., 1999. Модуль 16. № 127-ФЗ.
Б. Г. ТУРЕНКО
докторант БГУЭП
К ВОПРОСУ РАЗРАБОТКИ НОВОЙ ПАРАДИГМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ
Формирование управленческих кадров — явление многогранное, многоаспектное. Главное здесь — определить ядро проблемы, ориентируясь на которое можно комплексно приступить к ее решению. В соответствии с законом единства и борьбы противоположностей таким базовым положением в исследуемой проблеме является то, что формирование кадров управления (субъективного элемента) должно основываться на требованиях социально-экономической системы (объективного элемента), для успешной деятельности которой формируются эти кадры. Это вытекает также из неразрывной связи процесса функционирования социально-экономической системы (СЭС) и процесса формирования управленческих кадров, обусловленной действием закона соответствия производительных отношений характеру производительных сил. Поскольку отношения по формированию кадров управления выражают определенную сторону производственных отношений, то, следовательно, формирование управленческих кадров необходимо рассматривать на основе требований СЭС, являющейся составной частью производительных сил общества. С этих позиций в работе рассматриваются понятия «социально-экономическая система», «процессы управления и руководства», «личность специалиста по управлению» (руководитель, менеджер и другие специалисты СЭС, выполняющие управленческие функции)1.
Под «социально-экономической системой» понимается система элементов организации с отношениями и связями между ними, образующими определенную целостность, процессы которой обеспечиваются сознательной деятельностью людей. Уп-
равляемый объект — предприятие, организация, учреждение — рассматривается как единое целое, состоящее из взаимосвязанных, взаимозависимых и взаимодействующих частей, образующих в своем сочетании новые свойства целого, отличающиеся от свойств составляющих его частей. Эти свойства представляют собой возможности СЭС. Назначение специалиста по управлению — руководить коллективом, развивать СЭС, ее свойства для достижения поставленной цели.
Управление СЭС охватывает деятельность, направленную на обеспечение функционирования материально-вещественных объектов и людей для достижения определенных целей. Процесс руководства составляет часть управления СЭС и включает деятельность, объектом которой являются люди и только люди. Никто никогда не говорил и не писал о руководстве технологическими процессами, оборудованием или материально-сырьевыми ресурсами. Следовательно, процесс руководства представляет собой целенаправленное воздействие на коллектив для решения поставленных перед ним задач. По своей природе он является результатом взаимодействия двух процессов. Один из них — процесс воздействия СЭС с заложенными в ней возможностями на руководителя, другой — деятельность руководителя по отношению к воздействующей на него системе. Деятельность руководителя при этом представляет собой применение знаний, умений и навыков по использованию возможностей СЭС для ее успешного функционирования. Результирующая этих двух процессов есть процесс руководства кол-
