CC BY
82
Секция «Инновационные технологии управления персоналом»
Библиографические ссылки
1. Слободской А. Л. Риски в управлении персоналом : учеб. пособие / под ред. В. К. Потемкина. СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
2. Жариков Е. С., Парамонов А. А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. М. : МЦФЭР, 2005.
3. Воробьев С. К., Уткин В. Б., Балдин К. В. Управленческие решения. М. : Юнити, 2003.
4. Соснин А. С., Прыгунов П. Я. Менеджмент безопасности предпринимательства. Киев : Европейский университет, 2002.
5. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Системный анализ управления рисками в предпринимательстве. Воронеж : МОДЭК, 2005.
6. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Риск-менеджмент. М. : Гардарики, 2005.
© Конева Е. В., Иванова В. О., 2013
УДК 669.713.7
Е. В. Конева Научный руководитель - С. М. Самохвалова Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
СПОСОБЫ МИНИМИЗАЦИИ ПОТЕРЬ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ИННОВАЦИОННЫХ МЕТОДОВ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА
организация, используя инновации в подборе персонала, должна учитывать какие потери она может понести, если инновационные методы окажутся неэффективными или некорректно использованы. В тезисах приводится классификация видов потерь организации и использовании инновационных методов подбора персонала, дается описание причин возникновения таких потерь.
Области риска, связанные с использованием инновационных методов подбора персонала, шире, чем при использовании стандартных, традиционных методов, так как задействовано больше способов определения личностных и профессиональных характеристик кандидата. Соответственно и больше вероятность того, что при внедрении таких методов могут произойти сбои в программах, ошибки в применении,
может повлиять халатность менеджеров по персоналу.
Организация, используя инновации в подборе персонала, должна учитывать какие потери она может понести, если инновационные методы окажутся неэффективными. Так что же произойти, если инновационные методы, которые внедрила компания, окажутся некорректно использованы или выбор того или иного метода окажется неправильным?
По мнению автора такие потери бывают прямые и косвенные. Рассмотрим их на схеме (см. рисунок), предложенной ниже.
Для того, чтобы минимизировать потери, связанные с использованием инновационных методов подбора персонала, необходимо понять, что стало причиной того или иного последствия. Одной из причин таких негативных последствий зачастую становится набор инструментальных ошибок рекрутеров. Одной из основных инструментальных ошибок, с которыми приходится сталкиваться, заключается в том, что организация получает информацию об индивидуально-психологических особенностях человека, свойствах личности. Хороший психолог сможет верно интерпретировать профиль, и ответить на вопрос какой перед нами человек. Но, по результатам таких опросников у компании нет информации о том, как сотрудник будет действовать при решении непосредственных
профессиональных задач. И мы не можем на основании только данной информации о свойствах личности сказать, как проявит сотрудник требуемые для должности компетенции [1] Поэтому, для того, чтобы избежать увольнение работника и дальнейший последствий, необходимо методы на основе соционики использовать в сочетании с другими методами, чтобы получить более полную картину о способностях кандидата.
Можно также говорить о некорректности использования многих популярных психометрических инструментов, таких как опросники, взятые непосредственно из западных источников. Такой инструмент как опросник должен быть приспособлен под специфику страны, языка и культуры. Просто перевода недостаточно. Требуется кропотливая работа по нормированию, валидизации, пересчету значений шкал, изменения содержания, в случае необходимости. Проще говоря, необходимо приведение таких инструментов к специфике нашей среды, условиям нашего бизнеса.
Еще одна ошибка заключается в некорректности самих инструментов, с помощью которых проводится подбор. Многие используют ролевые игры или групповые дискуссии, игровые ситуации, которые прекрасно и успешно используются в качестве обучающих в соответствующих учебных программах. Но при этом такие игровые ситуации совершенно не годны для подбора персонала, так как имеют весьма далекое отношение к кругу непосредственных задач сотрудников. Для того чтобы избежать негативные последствия, а именно убытки, необходимо правильно подобрать формат и тему для деловых дискуссий и ролевых игр [2].
Также сложно представить, как с помощью использования детекторов лжи, которым пользуются все
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
спецслужбы мира, можно оценить такую компетенцию как «межличностная чувствительность» или, скажем, «командная работа», поскольку у любого кандидата есть поводы волноваться в ситуации подбора, особенно в ситуации такого подбора. Поэтому не следует осуществлять расходы на покупку оборудования, если в нем нет необходимости более того оно может даже навредить процедуре подбора конкретной фирмы.
Следующая группа ошибок рекрутеров - ошибка легитимности. Речь идет о ситуациях, когда для целей, связанных с профессиональной деятельностью в рамках обычной коммерческой компании используются инструменты, непригодные для этого, поскольку они запрещены во многих странах для использования в целях отбора. Ну, например, можно говорить о неправомерности использования проективных методик, типа несуществующее животное или пятна Роршаха. Безусловно, грамотный психолог может получить ответы на многие вопросы, связанные с текущим состоянием психики человека. Тем не менее, когда речь идет о выборе кандидата на вакантную должность, вполне очевидно, что такой подход к оценке легко может быть подвергнут сомнению не только со стороны самого кандидата (отказано в приеме на работу на основании результатов клинического опросника), но и со стороны судебных инстанций. Трудно сказать, существуют ли подобные прецеденты в текущей российской судебной практике. Однако то, что в условиях нашей реальности кандидаты, получившие отказ, редко обращаются в суд с жалобой на несправедливое к себе отношение, не говорит о том, что они и впредь не будут этого делать. Готова ли компания подвергать
себя легитимным рискам? Платить штрафные санкции?
Вторая проблема, связанная с легитимностью инструментов связана с повальным нарушением авторских и смежных прав компаниями, которые используют соответствующие методики. Кандидат может на законных основаниях поинтересоваться: «А на каком основании Вы используете данный инструмент? А есть ли у Вас соответствующие права и лицензии, а обучен ли и сертифицирован ли тот специалист, который проводит тестирование?», и так далее. И если удовлетворительного ответа на эти вопросы он не получит, то совершенно на законных условиях сможет оспорить результаты оценки, а вот Вам уже придется держать ответ не только за оценку, но и за нарушение авторских прав в том числе [3]. Чтобы не подвергать компанию такому риску, следует заранее подготовить все документы об авторских правах и обратить внимание на правомерность их использования.
К сожалению, если компании удалось избежать всех перечисленных выше, то остаются еще ошибки связаны с проведением процедуры подбора. Ответственность за эти ошибки компания разделяет с теми, кто осуществляет данную процедуру, поскольку компания может помочь овладеть соответствующими навыками, но их техническое исполнение остается в руках вполне определенных людей [4].
Снизить влияние этих ошибок на эффективность процедуры подбора можно только постоянно совершенствуя у наблюдателей различные навыки, необходимые для этого. Преодолеть технологическую группу ошибок поможет специализированное обучение на тему организации и проведения процедуры подбора.
Потери при подборе персонала инновационными методами
Классификация потреь при использовании инновационных методов подбора персонала
Библиографические ссылки
1. Веснин В. Р. Организация набора и увольнения кадров //Кадры. 2001.
2. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. М. : Центр, 2002. 160 с.
3. Исаенко А. Оценка и отбор персонала // Кадры. 2002.
4. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.
© Конева Е. В., 2013
