CC BY
22
к вечной погибели и целому вороху вопросов, оставшихся без ответа. Взгляды автора, его веру в этом произведении выражает Иуда Искариот» [3].
Как видно, и от священнослужителей не укрылось то, что Тим Райс сделал главным героем всё-таки Иуду Искариота, пусть даже рок-опера и называется «Иисус Христос - суперзвезда». Это не могло не повлечь за собой осуждение произведения церковью. Так, протоиерей Сергий Лепин вообще видит эту рок-оперу как взгляд на мир через призму восприятия Иуды Искариота.
Что касается трактовки образа Иуды в этой рок-опере, то, как и было сказано в начале, она явно перекликается с поэмой Алексея Ремизова «Иуда» - по крайней мере, это очевидно, если ознакомиться с русской версией либретто. Подобно тому, как Иуда в рок-опере постоянно пытается достучаться до Иисуса-человека, Иуда Алексея Ремизова поступает точно таким же образом, волей автора становясь равным Иисусу: «Христос Иуде равен - // в Нём человек посеян - // И человека предал человек» [4; 198].
Использованные источники:
1. Worldwide success of "Jesus Christ Superstar" / Life Magazine, May 28, 1971.
2. Бородицкая М., Кружков Г. Иисус Христос - суперзвезда. Либретто [Электронный ресурс]. URL: http://rock-opera.ru/jcs-libr. html#superstar
3. Климкович А. Вера в Иисуса как «просто человека» представляет собой веру Иуды-предателя [Электронный ресурс]. URL: http: //borisov- spas .by/
4. Ремизов А. М. Собр. соч. Т. 3. - М., 2000-2003. - 549 с.
Ван Цзылян магистрант Авдокушин Е.Ф., д.э.н. научный руководитель, профессор ФГБОУ ВО «Московский педагогический государственный университет» Россия, г. Москва
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ИНОСТРАННЫХ
КОМПАНИЯХ
Аннотация: в статье проведён детальный сравнительный анализ японской и американской моделей управления персоналом. Исследуются различия в подходах к управлению персоналом в российских и зарубежных компаниях. Рассматривается роль, функции и особенности деятельности HR-менеджера в иностранных компаниях. Даётся сравнительная характеристика культурным особенностям управления персонала в России и в других странах.
Ключевые слова: управление персоналом, HR-менеджмент, HR-менеджер, менеджер по управлению персоналом, японская модель управления персоналом, американская модель управления персоналом
THE SPECIFICS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN FOREIGN
COMPANIES
Abstract: the article gives a detailed comparative analysis of Japanese and American models of personnel management. Explores the differences in approaches to personnel management in Russian and foreign companies. Examines the role, functions and peculiarities of activities of HR Manager in foreign companies. Comparative characteristics of cultural specifics of management in Russia and in other countries.
Key words: personnel management, Personnel management, HR Manager, Manager personnel management, the Japanese model of personnel management, the American model of personnel management
Управление персоналом в различных странах отличается друг от друга. Каждая конкретная компания имеет свои уникальные особенности в методике управления персоналом. При этом некоторые модели управления персоналом получили наибольшую известность и распространение. Так, например, часто выделяют американскую (западную) и японскую модели управления персоналом.
Модель управления персоналом может включать особые правила набора кадров, некие характерные условия труда, методы мотивации персонала и т. д. В некоторых странах подобные правила и особенности приобрели национальный характер. Именно поэтому модель управления персоналом, присущая США, названа американской, популярная в Японии модель управления персоналом названа японской.
Для американской модели управления персоналом характерны следующие особенности:
1) кадры подбираются в соответствии с образованием, практическим опытом работы, психологической совместимостью, способностью работать в коллективе. При этом руководители назначаются «сверху»;
2) прием на работу в компаниях, управляемых согласно американской модели, осуществляется на основе тестирования, которое должно выявить уровень профессиональной подготовки кандидата. К началу выполнения своих должностных обязанностей новый работник приступает после процедуры ознакомления с инструкцией, а также деятельностью компании в целом;
3) большое внимание уделяется обеспеченности необходимыми рабочими кадрами: наладчиками, инструментальщиками, специалистами по ремонту оборудования. Также важное значение имеет специализация работников - предпочтение отдается специалистам узкого профиля;
4) заработные платы сотрудникам начисляются по гибкой системе, сотрудники могут объединяться в проектно-целевые группы - специальные «сквозные» коллективы. Административный аппарат сокращен, должностные инструкции удобны для работников.
В таблице 1 приведена сравнительная характеристика процессов
управления персоналом в российской и американском моделях.
Таблица 1 - Различия в подходах к управлению персоналом в российской и американской моделях_
Российская модель
Американская модель
Чаще используется проектный подход - «есть проблема - сделаем», применяются краткосрочные системы мотивации
Системный подход к УЧР и выстраивание функций с учетом стратегии, применяются долгосрочные системы мотивации
Развитие менеджмента (в т.ч. НК-менеджмента) происходит параллельно с развитием политики и экономики страны_
Развитый менеджмент (в т.ч. НК-менеджмент) следствие развитого капитализма
Компании имеют значительный потенциал для роста эффективности
Эффективность компаний выше по сравнению с российскими_
Персонал рассматривается как статья затрат, работодатели предпочитают не инвестировать в долгосрочное развитие персонала, а брать готовых специалистов на рынке труда, часто просто перекупать их_
Персонал рассматривается как человеческий капитал, компании инвестируют в долгосрочное развитие персонала
Внутренним коммуникациям не придается большого значения, они не считаются важными
Выше роль коммуникаций, информированности, прозрачности
Подход к управлению персоналом обусловлен необходимостью быстрой отдачи
Важен бренд работодателя, выше ориентация на ценности, отношение к этике, лояльность персонала компании_
Система управления персоналом часто характеризуется индивидуальным подходом к сотрудникам_
Система управления персоналом структурирована, направлена на повышение эффективности и реализуется последовательно
Социальные объекты и инфраструктура, наследие социализма и принципа распределения_
Социальная ответственность, адресные льготы сотрудникам компании
Преобладание дружеских отношений в рабочем коллективе, часто их значение преувеличено_
Отношения коллег - «не дружба, но уважение и сотрудничество»
Для японской модели управления персоналом характерны следующие особенности:
1) работники нанимаются пожизненно или же на длительный срок. При этом работникам предоставляются определенные социальные гарантия и блага, а потому не приняты «переходы» из одной компании в другую;
2) коллективное начало имеет наивысший приоритет, индивидуальное - вторично. Поощряются кооперации работников внутри компании, поддерживается принцип равенства между всеми работниками, независимо от занимаемых ими должностей;
3) заработные платы увеличиваются пропорционально стажу работы в компании. Нередко работники трудятся в одной и той же компании всю свою жизнь - до 55-60 лет, когда наступает пенсионный возраст.
4) считается, что руководители коллектива должны быть хорошо «подкованы» в деятельности компании и при необходимости должны уметь работать на любом участке. В связи с этим, продвижение по карьерной лестнице происходит горизонтально (в отличие от американской модели).
В своем «чистом» виде американская и японская модели управления персоналом встречаются не очень часто - сказывается взаимная интеграция восточной и западной культуры. Но их характерные особенности активно используются при формировании собственных моделей управления современными компаниями.
В зависимости от подхода к управлению человеческими ресурсами роль Неспециалиста в зарубежных и российских компаниях различна (табл. 2).
В западной организации любой директор по персоналу - это бизнес партнер, полноправный участник бизнеса. Это обусловлено и историей менеджмента, и правами человека, и прозрачными законами, и значительной ролью профсоюзов. Там НК - это часто талантливый коммуникатор и координатор деятельности в области управления персоналом в команде руководителей.
Таблица 2 - Особенности управления персоналом в разных странах по сравнению ^ с Россией ___
Япония США Скандинавские компании Европейские компании Россия
Иерархичность Нет строгой Нет строгой Иерархичность Иерархичность
структур, формальные иерархии, неформальные иерархии, неформальные структур, формальные структур, формальные
взаимоотношени взаимоотношени взаимоотношени взаимоотношени взаимоотношени
я я я, матричные структуры я я
Пожизненный Краткосрочная Долгосрочная Долгосрочная Краткосрочная
наим работа по найму карьера карьера карьера
Высокая Лояльность Высокая Лояльность Нейтральная
лояльность средняя лояльность средняя лояльность
персонала, персонала, персонала
Учет стажа при Оплата по Оплата по Оплата по Монетарная
оплате и индивидуальны должности должности мотивация,
назначениях м результатам работы индивидуальная оплата
Неформальный Формальный Неформальный Неформальный Формальный
контроль за работой контроль контроль, гибкие графики работы контроль за работой контроль, жесткие графики
сотрудников сотрудников работы.
Нечеткое Четкое описание Нечеткое Четкие рабочие Нечеткие
описание рабочего описание задания, области рабочие задания,
рабочего задания рабочего задания ответственности области
задания ответственности
Акцент на Акцент на Баланс работы и Устойчивая Акцент на
координацию и эффективность и личной жизни корпоративная отношения
сотрудничество результаты культура, баланс работы и личной жизни
Согласованное Индивидуальное Индивидуальное Индивидуальное Согласованное
принятие принятие принятие принятие приятие
решений решений решений решений решений
Управление Управление Демократически Демократически Управление
«снизу-вверх» «сверху-вниз» й стиль руководства й стиль руководства «сверху-вниз»
Социальная Социальная Социальная Соцзащита Социальная
защита защита общества направленность государства защита
предоставляется по большей - в основном людям с бизнеса, учет экологии предоставляется по большей
части ограниченными «общество части
работодателем. возможностями равных возможностей» работодателем.
Обучение без Специальные Чаще - проф. Чаще - проф. Обучение
отрыва от программы развитие развитие силами
производства повышения квалификации сотрудников и за свой счет
Прием на работу Прием на работу Отсутствие Прием на основе Прием на работу
в основном как дискриминации опыта, - на основе
выпускников выпускников, при приеме, прозрачные опыта.
вузов. так и опытных прозрачные карьерные Карьерные
Карьерный путь сотрудников без карьерные возможности возможности не
- строго по учета возраста. возможности прозрачны.
стажу Продвижение -от инд. результатов
Организационна Организационна Организационная Организационна Организационна
я культура: я культура: культура: я культура: я культура:
коллективизм индивидуализм коллективизм индивидуализм коллективизм
Значительная часть работы специалиста по управлению персоналом посвящена росту эффективности сотрудников, ведь это его главная задача в компании. Основной упор в работе делается на выявление и развитие талантов, продвижение, ротацию кадрового резерва, рост компетенций, организацию оценки эффективности работы и обязательно - обучение руководителей и резерва управленческим навыкам. Западные предприятия по сравнению с российскими больше внимания уделяют качеству менеджмента, поэтому НК очень активно задействован в процессе повышения эффективности системы управления через развитие компетенций руководителей. Это происходит не только посредством обучающих мероприятий, гораздо чаще - через наставничество, ротацию, участие в проектах, оценку эффективности работы сотрудников, при которой руководитель и сотрудник (а не комиссия, как принято в России) встречаются один на один и обсуждают, что может сделать каждый из них для повышения эффективности работы и взаимодействия.
Трудоемкой системы приказов по предприятию и кадрового делопроизводства на западе нет, но при этом более важную роль играют принятые политики и нормы корпоративной культуры. Трудовое законодательно в плане внутрифирменного документооборота регулируется не так жестко, как в России, где на каждое движение персонала нужна бумага в унифицированной форме. Это высвобождает у НК-а массу времени, которое можно потратить с реальной пользой. Зато он рассчитывает заработную плату и отвечает за охрану труда. Специалисту по управлению персоналом отдается все, что связано с использованием человеческого ресурса.
В связи с тем, что деятельность внутри западных компаний более регламентирована, в задачи НК-а входит описание процедур, моделей компетенций, разработка планов работы, тесно связанных с планами других подразделений. Все планы реализуются, политики соблюдаются - ведь они для этого и разрабатывались. Бюджет затрат на персонал тесно связан с численностью, которая рассчитывается на основании планов производства. Составление бюджета затрат на персонал и координация планирования численности подразделений - тоже задача НК-менеджера.
На эффективность работы влияют не только процессы и процедуры, но и коммуникации. Понимая их важность для сотрудников и компании, руководство не жалеет на коммуникации сил и времени. Большая роль в зарубежных организациях отводится и корпоративной культуре, под которой понимают то, как организовано взаимодействие сотрудников во время работы.
Социальную работу выполняет государство, многое отдается профсоюзам, с которыми любой работодатель периодически подписывает тарифное соглашение о ежегодном росте зарплат рядовых сотрудников на определенный процент.
Функции, типичные для HR-менеджера западной компании
- проводник перемен;
- начисление и расчет зарплаты;
- бизнес-партнер
- консультант по менеджменту, в т.ч. менеджменту персонала;
- ответственный за внутренние коммуникации;
- координатор программ развития и лидерства.
Функции, типичные для HR-менеджерароссийской компании
- администратор трудовых отношений;
- подбор персонала;
- организатор корпоративных мероприятий;
- координатор внешнего обучения;
- доверенное лицо директора;
- урегулирование конфликтов.
Различия ролей НК-а в российских и западных компаниях влияют на
компетенции, которыми должен обладать кандидат. За рубежом ценится целостность личности, доверие к кандидату со стороны сотрудников, учет в работе этики и ценностей, управленческий опыт и обязательно навыки коммуникаций, лидерства, коучинга. Очень часто специалистами по управлению человеческими ресурсами становятся люди зрелого возраста, уже имеющие жизненный опыт и здравый смысл, обладающие авторитетом и мудростью. В России ценится личная лояльность генеральному директору, отличные знания кадрового делопроизводства, навыки корпоративного политика, гибкость в различных ситуациях. Профессия НК-а у нас молода, поэтому среди сотрудников редко встретишь людей зрелого возраста.
Удивительно, но сам инструментарий кадровика на западе по сравнению с российскими компаниями более ограничен - не часто используются изощренные методики оценки должностей, оценки потенциала персонала, тестирование, сложнейшие системы премирования и комиссионных, учитывающие малейшие усилия продавцов. Считается, что совершенствовать нужно не отдельные элементы, а систему в целом. Решать каждую возникшую проблему принято общими усилиями команды менеджеров, а не искать «волшебную палочку» у консультантов или конкурентов, как принято в России. Поэтому российский эйчар стремится расширить свое владение инструментарием - посетить курсы, узнать новые методики, овладеть техниками с целью применения их в ежедневной деятельности. Западный же эйчар привык каждую конкретную проблему решать в контексте бизнес окружения и в тесной связи с другими задачами. Поэтому решения часто более просты, зато продуманы и увязаны с другими функциями, никогда им не противоречат.
Таким образом, в зарубежной организации НК в большей степени «связан» внутренними регламентами и правилами: с одной стороны, это дает больше порядка и системности, позволяет четко очертить зону ответственности, с другой - оставляет меньше простора для творчества и самостоятельного принятия решений. В российских компаниях специалисту по персоналу приходится больше внимания уделять построению отношений с руководителями, поскольку важность его роли и степень полномочий зависят от его умения договариваться. Зона ответственности у данного специалиста часто определяется «по понятиям» - вроде бы она и есть, но ее могут часто ограничивать или передать для урегулирования проблему, которую никто из прочих руководителей решить «не может». НК более зависим от генерального директора, предпочитающего принимать решения единолично, не связывая себя написанными правилами. Именно потому при смене топ-менеджмента директор по персоналу обычно вынужден менять работу.
Использованные источники:
1. Довлетян Г.П., Ткачева О.А. Инновационное управление в управлении персоналом // Международное научное издание Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2016. №1. С. 127-132.
2. Стрельцова В.Ю., Погребняк М.В. Мотивация персонала: как это делают в России и зарубежом // Апробация. 2015. №9. С. 106-107.
3. Рогозин А.В. HR-менеджмент в России и за рубежом // Научные исследования: от теории к практике. 2015. №1. С. 256-266.
4. Лозовский А.Н., Галицкая А.И. Международный опыт стратегического управления персоналом на предприятиях // Региональная экономика и управление. 2016. №3. С. 153-156.
5. Гуляев Г.Ю. Российский кризис: тенденции и перспективы // International scientific review. 2016. № 1 (11). С. 46-49.
Варфоломеева Т.Н., к.пед.н.
доцент
кафедра Бизнес-информатики и информационных технологий Байтерякова А. студент 2 курса Институт педагогики ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова» Российская Федерация, г. Магнитогорск НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ БУДУЩИХ
ПЕДАГОГОВ
Статья посвящена формированию профессиональной компетентности педагогов. Раскрывает актуальные формы обучения в ВУЗах и их эффективность. Подчеркивает важность различных форм обучения.
Ключевые слова: компетентность, профессионально-личностные качества, интерактивность, эффективность обучения.
По мнению многих международных экспертов, компетентности являются теми индикаторами, которые позволяют определить готовность выпускника ВУЗа к жизни, его дальнейшего личного развития и активного участия в жизни общества. Встает вопрос, какие подходы и формы работы могут удовлетворить современный спрос студентов, сформировать необходимые компетентности, профессионально-личностные качества будущих учителей, специалистов образовательной сферы.
Основной формой обучения в ВУЗе остается лекция, несмотря на ее острую критику, как пассивную форму обучения, курсы лекций синтезируют большой объем знаний. Традиционная лекция, в которой преобладает репродуктивное восприятие материала, имеет ряд недостатков:
— монологическое изложение материала, рассчитанного на несуществующего «среднестатистического» студента;
— обмен информацией имеет односторонний характер;
— восприятие теоретических знаний в отрыве от их осмысления и
