CC BY
85
ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА
УДК: 330.342.24 DOI: 10.24412/2071-6435-2021-4-73-83
Специфика формирования системы взаимодействия с клиентом организации в условиях цифровизации экономики и бизнеса
В современных условиях динамичного изменения внешней среды особую значимость в системе управления малым бизнесом приобретают инструменты и механизмы стратегического развития, основанные на цифровизации как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации. Наиболее распространенным направлением становится цифровизация взаимодействия с клиентом. Это обусловлено прямой взаимосвязью вложений в цифровизацию клиентского опыта с повышением качества, разнообразия и скорости обслуживания целевых групп клиентов, что положительно отражается на конкурентоспособности и общей эффективности деятельности организации. Цель настоящей статьи состоит в определении ключевых аспектов трансформации системы взаимодействия с клиентом в условиях цифровизации бизнеса. Предлагается авторский подход к формированию системы взаимодействия организации с клиентом в условиях цифровизации на основе омниканального подхода с использованием сбалансированной и многофункциональной системы цифровых и традиционных каналов связи. На основе структуры бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье рассматривается применение концепции оминканальности в блоке «система взаимодействия с клиентом», раскрыто содержание концепции омниканальности, определены направления и принципы ее реализации и внедрения в деятельности предприятий, структурно представлена модель цифровизации системы взаимодействия с клиентом, а также сформулированы требования, которым она должна отвечать. Сложившиеся условия экономики и бизнеса открывают новые возможности для развития предприятий и рынков, приводят к пониманию и реализации нового концептуального подхода к управлению, в соответствии с которым своевременное, комплексное и рациональное использование цифровых инструментов в управлении бизнес-процессами способствует росту конкурентоспособности на всех уровнях функционирования экономических систем.
Ключевые слова: бизнес-моделирование, цифровизация, система взаимодействия с клиентом, клиентский опыт, концепция омниканальности, омниканальный подход, цифровые инструменты.
Введение
Современные тенденции ведения бизнеса предполагают глубокое преобразование концепции управления, которая включает не только инвестиции в новые технологии, но и формирование новой концепции общения с клиентом и внешней средой.
© Е. А. Нигай, 2021 © Е. С. Кошевая, 2021
Е. С. Кошевая
Цифровые технологии внедряются во все сферы общества и бизнеса, и через призму этого тренда можно выделить несколько типов орнанизаций [1].
1. Предприятия с традиционным укладом, функционирующие в режиме «офлайн», имеющие физические бизнес-активы и активно внедряющие и использующие в своей деятельности инструменты цифровизации (новые цифровые технологии).
2. Структуры, которые функционируют в режиме «онлайн» (используя новые цифровые технологии), имеют только виртуальные каналы сбыта (виртуальную витрину), но также располагают физическими активами — пунктами выдачи товара, складами с товарным запасом.
3. Предприятия, действующие в виртуальном режиме и не привязанные ни к какому физическому активу.
Для структур с традиционным укладом трансформация сложившейся бизнес-модели на основе внедрения цифровых инструментов становится основой стабильности функционирования и развития в условиях цифровой экономики. Для большинства субъектов малого бизнеса модификация бизнес-модели на основе цифровых технологий начинается, как правило, с развития системы взаимодействия с клиентом, причем данный элемент предполагает совершенствование непосредственных точек соприкосновения «организация — клиент». Приоритет этого направления для малого бизнеса обусловлен тем, что сулит незамедлительный, прямой и измеримый отклик, который выражается в росте показателей эффективности деятельности предприятий.
Основанием для цифровой трансформации бизнеса становится ряд конкурентных преимуществ, которые она приносит [2]:
— преимущество, сформированное за счет контента, основано на создании и распространении востребованного информационного наполнения цифровых каналов коммуникаций;
— преференция, достигнутая за счет клиентского опыта, подразумевает фокус на клиенте и циклах взаимодействия с ним;
— преимущество, полученное за счет платформ, предполагает разработку и использование цифровых платформ.
Учитывая вышесказанное, цифровизацию системы взаимодейтсвия с клиентом можно считать важным стратегическим направлением, обеспечивающим развитие бизнеса.
Описание и структурирование инновационных бизнес-моделей представлено в работах многих авторов. В них, однако, не представлен единый механизм цифровизации клиентского опыта и его последующей интеграции в структуре цифрового бизнес-моделирования. Более того, авторы в большей степени углубляются в цифровизацию бизнес-процессов узкоспециализированных сфер деятельности: коммерция, строительство, медицина и некоторые другие. Рассмотрению универсального механизма цифровизации и трансформации бизнес-модели именно в части системы взаимодействия с клиентом в периодической литературе уделяется не очень много внимания.
Ценностный подход к цифровизации бизнес-модели транслируют О. Гассман, К. Франкенбергер, М. Чик, определяя инновационную бизнес-модель как инструмент в создании новой потребительской цепочки ценности, результатом которой является формирование инновационного продукта. Особое сочетание ценностных качеств и выгод предложения формируется за счет внедрения прогрессивных технологий производства, поиска новых источников и использования новых видов материалов, ресурсов, имплементации инновационных управленческих методов. При этом подчеркивается, что нововведения могут касаться как основного, так и обеспечивающих бизнес-процессов, структурирующих бизнес-систему предприятия [5].
Исследователи А. Прохоров и Л. Коник рассматривают цифровую трансформацию как источник развития организации, анализируя характер изменения бизнес-процессов при внедрении цифровых инструментов (платформ). При этом отмечается формирование инновационной экосистемы, масштабируемой и контролируемой на основе цифровых инструментов [10].
Структурный подход описан Д. Вестерманом, Д. Боннет и Э. Макафи, выделяющими три основных направления цифровой трансформации: преобразование качества обслуживания клиентов, трансформирование операционных процессов, преобразование бизнес-моделей [3].
С. Ворнер и П. Вайл предлагают методику «2х2», включающую четыре бизнес-блока цифровой трансформации. Каждый из рассматриваемых блоков представляет различные стратегические решения на основе вариаций сочетания степени изученности клиента и достигнутых финансовых показателей в структуре бизнеса [2].
К. Линц, Г. Мюллер-Стивенс и А. Циммерман предлагают матричный подход с вариантами трансформации бизнес-модели в зависимости от сочетания параметров масштаба бизнеса и степени адаптации к требованиям рынка. В результате этих сочетаний выделяется четыре типа структуры бизнес-моделей и соответствующих направлений трансформации: высокая степень адаптации и масштабирования бизнеса соответствуют бизнес-модели, ориентированной на стратегическое инновационное решение; низкая степень масштабирования и высокая степень адаптации рассматриваются в бизнес-модели проектного типа; высокая степень масштабирования и низкая адаптация фокусируют внимание на разработке и усилении цифровой платформы; низкая степень масштабирования и низкая адаптация характеризуют продуктовую ориетированность бизнеса [7]. К. Линц описывает пути радикальной смены бизнес-модели и выделяет три области, в которых необходимо провести изменения для успешной радикальной трансформации: работа с клиентами, вспомогательные службы и механизмы монетизации.
Отечественные авторы Б. М. Гарифуллин, В. В. Зябриков, представляя процессный подход к трансформации, предлагают отдельные варианты цифровизации бизнес-моделей. Первый алгоритм ориентирован на технологии и предполагает следующую последовательность решений: поиск подходящих цифровых технологий — анализ деятельности — формирование элементов и структуры бизнес-модели, которые будут подвержены трансформации (производство, клиентский опыт). Данный подход сконцентрирован на выстраивании тесной взаимосвязи
«компания — технология», когда внедрение цифровых технологий направлено на усиление конкурентного потенциала конкретной организации и ее бизнес-модели. Второй вариант имеет обратную логику, согласно которой сначала выбираются наиболее прогрессивные технологии, затем подбирается организация и выделяются конкретные структуры ее бизнес-модели, где внедрение технологий будет наиболее эффективным. Этот подход отражает последовательность решений «технология — компания» и в большей степени подходит для апробации новых технологий [4].
Абсолютное большинство авторов сходятся во мнении о необходимости и целесообразности цифровой трансформации системы взаимодействия с клиентом и ее выделения в отдельное направление бизнес-моделирования организации. Учитывая в ряде случаев ограниченность ресурсов организаций и необходимость определения приоритетности направлений трансформации, первоочередную роль приобретает именно цифровизация клиентского опыта, обеспечивающего достижение эффективного контакта с рынками.
Методология
Цифровизация экономики и бизнеса неизбежно приводит к трансформации бизнес-процессов и бизнес-моделей. Предложенный авторский подход предполагает реализацию следующей последовательности этапов трансформации бизнес-модели организации в условиях цифровизации: определение требований к бизнес-модели — выбор инструментов — моделирование — оценка эффективности.
Теоретическую и методологическую основу исследования сформировали основные положения функционирования и развития экономических систем и предпринимательских структур, а также методики бизнес-моделирования в условиях цифровизации экономики.
В качестве инструментария и методов исследования использованы системный, комплексный подход к изучению вариантов трансформации модели бизнеса в условиях цифровой экономики, структурированный контент-анализ для формулирования требований к бизнес-моделям, бизнес-моделирование и графические методики.
Результаты
Предложенный подход разработан на основе структуры бизнес-модели А. Остервальдера и И. Пинье [9] в части рассмотрения системы взаимодействия с клиентом. В целом бизнес-модель компании можно представить в виде четырех структурированных блоков (рисунок 1).
1. Первый блок характеризует как управление основными бизнес-процессами, связанными с осуществлением деятельности предприятия, так и контроль обеспечивающих элементов в виде деловых партнеров и ресурсов. Данные секторы тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, системное управление элементами данного блока определяет общую схему функционирования бизнеса.
2. Блок «Ценность компании» характеризует уникальность бизнеса и его привлекательность для целевых рынков и включает формулирование выгод для
клиента, определяет ключевые компетенции и конкурентные преимущества бизнеса.
3. Элементы третьего блока формируют фронтшгьную частьбиз нес-стратегии, определяя организасню и поддержание лямотинллций с алотлтаии,фолтироваа ние предпочтений и лояльности, исследования запросов и характеристик потре-Тительских еегмелтмв,а таежь упраетение ксналамн продлж н яосародвилрлпр.
4. В части «монетизации деятельности» определяются стратегии управления потоками затрат и доходов.
«Омниканальность»
Блок 1 - Деятельность компании
Ключевые партнеры
Ключевые виды деятельности
Ключевые ресурсы
Блок 2 -Ценность компании
Ценностно предложение
к к к к к к к к к к к к к к к к к к к к к
ПППм
Я .____..„._ ..........
>а издержек
1:1:1:1:1:
¡':1:1:1:
Потоки поступл<
Рисунок1. Шаблон бизнес-модели организации
Все четыре блока равноценны по своей значимости в рамках рассмотрен-ногошаблона бизнес-модели, нопервостепенноезначение дляцифровизации имеет сектор «взаимодействие с клиентом». С него и стоит начать цифровую трансформациюв компании,в дальнейшем подключаяк процессуостальные блокии секторы.
Концепция омниканальности в данном исследовании затрагивает правый верхний сектор шаблона бизнес-модели. Так как главная цель омниканальности — создание позитивного клиентского опыта, то приоритетными блоками для изучения, представленными на шаблоне, являются взаимоотношения с клиентами, потребительские сегменты, каналы сбыта, объединение которых представляет собой блок «взаимодействие с клиентом».
Работакомпании в рамкахконцепцииомниканальности предполагает фокусирование на удовлетворении потребностей и пожеланий клиентов в интерактивном режиме, когда решение проблемы клиента обеспечивается с минимальными усилиями и затратами времени с его стороны. Такой подход способствует форми-
рованию более доверительных отношений с клиентом. Тем не менее реализация этой концепции требует значительной технологической, профессиональной ресурсной поддержки. Недостаточно просто добавить к бизнес-модели цифровой канал спланированный для физического мира, и достичь безупречного нового клиентского опыта. Требуется кардинальная перестройка системы взаимодействия с клиентом для достижения интегрированного, многопродуктового, многоканального клиентского опыта. Процесс цифровой интеграции элементов бизнес-модели является сложным переходным этапом для большинства компаний, требующим концептуального изменения подхода к работе с клиентом.
Ключевыми направлениями реализации концепции омниканальности являются:
— сбор, накопление, хранение и использование полной информации о потребностях и характерисках клиентов;
— усиление влияния клиента на изменения в компании;
— создание культуры принятия решений на основе фактических данных (используя данные о клиентах, их социальном статусе, оперативные и рыночные данные).
Эта инновационная концепция позволяет клиентам самостоятельно выбирать и использовать канал, получая по нему необходимую помощь и сопровождение. Омниканальный подход существенно отличается от традиционного многоканального и предполагает интегрированное взаимодействие компании с клиентом. Благодаря использованию единой системы создается впечатление непрерывного общения. Многоканальный подход обращается к потребителю посредством максимально возможного числа каналов коммуникации, основная задача которых — получить максимальную вовлеченность клиентов, используя принцип «чем больше, тем лучше», а омниканальный подход интегрирует функционал каждого канала в единую сеть, чтобы взаимодействовать с клиентами комплексно, обеспечивая опыт взаимодействия с брендом по всем и каждому каналу в отдельности. Также используется принцип унификации — единое послание от бренда по каждому каналу или устройству от «онлайна» — к «офлайну», и на любых других точках соприкосновения. Омниканальный подход обеспечивает лучший пользовательский опыт для всех покупателей вне зависимости от канала и устройства. Главный концепт омниканальных коммуникаций состоит в том, что все каналы объединены вокруг пользователя и тесно взаимосвязаны. В этом и есть основное отличие от многоканальности, где отсутствует синхронизация и согласованность взаимодействия. Внедрить омниканальность гораздо сложнее, чем мультиканальность. В омниканальности важнее всего не каналы, а клиент. То есть данный подход — не цель, а средство обеспечения положительного клиентского опыта.
Внедрение правильно спланированной омниканальной стратегии увеличивает число потенциальных покупателей, обеспечивает дополнительный доход и устойчивый рост бизнеса.
Принципы внедрения стратегии омниканальности: единый источник достоверной информации; объединение процессов продаж и маркетинга; интеграция
ВРМ — (есанос. Вшше88 Ргосеав Мапа§етеШ — .иравлание бизнес-процессом) иВИсМ — (от англ. Сюссвтег Ке1аРюшЫр ос апеавлениесенимоотно-
шениями с клиентами) систем; индивидуализация обслуживания; единая система хранения, анализа сведений о клиентах и управления ими.
Кнещютизацея ое^ас^а^ен^с^еь^с^го подхсда ле^еллн вецеенеии е ]в щюдаожсшгой азаерсми «Призме омноасио1ьннс,ш»,стр5тетург предстееиешн а рисеоже
2. Ее содержание характеризует построение эффективной системы взаимодействия с клиентом в условиях цифровизации экономики, бизнеса и организации сервиснабдаятвльнссти.
Разработанная модель призмы омниканальности содержит три основных элемента.
1. Омниканальный маркетинг. В общем виде предполагает цифровой комплексный подход к управлению клиентским опытом на основе вовлечения согласованного набора коммуникационных инструментов: контент-маркетинг, мессенджер-маркетинг, SMM-маркетинг, е-шай—маркетинг и другие.
2. Единая платформа BPM + CRM. Единая платформа (как цифровой сервис) при наличии CRM-системы позволяет «переключать» клиента с одного канала на другой, (используя базу данных CRM-системы), не нарушая логику взаимодействия клиента с компанией, с последующей разработкой стратегии развития, моделированием и оценкой эффективности по каждому бизнес-процессу.
3. Транзакционный контекст. При внедрении и использовании цифровых инструментов взаимодействия с клиентом в рамках омниканального подхода нельзя фокусироваться только на цифровом взаимодействии. Необходимо помнить о маршруте клиента, который он проходит от знакомства с компаний в цифровом пространстве до возможного совершения сделки в «офлайн».
Все три составляющие необходимы для управления клиентским опытом, которое направлено на комплексное системное сопровождение клиента на всех этапах процесса взаимодействия, начиная от принятия решения и заканчивая приобретением товаров и услуг, как по цифровым, так и офлайн-каналам. Как результат, взаимодействие с клиентом строится по двум направлениям: консуль-
Консультативное взаимодействие
Транзакционное взаимодействие
Рисунок 2. Призма омниканальности
тативное и транзакционное взаимодействие.
Первое напрямую зависит от омниканального маркетинга, транзакционное взаимодействие с клиентом происходит благодаря развитию транзакционного контекста — построению четкого видения «маршрута клиента» (какой путь он может пройти от цифровых онлайн-каналов к традиционным). В процессе циф-ровизации необходимо учитывать «реальный» этап контакта с клиентом, сохраняя эффективное взаимодействие с клиентом по всем каналам.
Струистурно цифровизациясистемы взаимодействия с сиентом на основе омниканального подхода представлена на рисунке 3.
РисунокЗ.Цифровизациясистемы взаимодействияс клиентом в бизнес-модели организации
1. Блок «Взаимоотношения с клиентом» в рамках общей бизнес-модели отвечает за то, как формируются отношения с клиентом, и описывает типы взаимоотношений. Внедрение омниканального маркетинга в данном блоке,как правило,осуществляется с помощью8ММ-и мессенджер-маркетинга.
Все инструменты взаимодействия с клиентом в данном блоке функционируют на базеединойплатформыбизнес-процессовс подключением к СЯМ-системе, с яснымвидениеммаршрутаклиента до моментасовершениясделки.
2. Блок «Потребительские сегменты» определяет, какие группы людей и ор-ганизацийкомпания рассчитывает привлекать и обслуживать. Внедрение омниканального маркетинга в данном блоке предполагает использование контент-и е-шай-маркетинга и таргетированной рекламы.
Все инструменты взаимодействия с клиентом в данном блоке также функционируют на базе единой платформы бизнес-процессов с подключением к СЯМ-системе, с ясным видением маршрута клиента до момента совершения сделки.
3. Блок «Каналы сбыта» включает каналы связи, распространения и продаж, которые обеспечивают непосредственное взаимодействие компании с потребителем. Внедрение омниканального маркетинга в данном блоке включает мобильное приложениедляпокупоки интернет-сайт.
Информация по клиентскому опыту (данные о покупках, просмотрах) фик-
сируется на базе единой платформы BPM. При этом отслеживается маршрут клиента от просмотра предложения до совершения сделки. Планируя каналы сбыта в системе взаимодействия с клиентом, необходимо согласовывать их работу как по цифровым, так и традиционным направлениям.
В рамках предлагаемого подхода сформулированы следующие требования, предъявляемые к бизнес-модели организации в условиях цифровизации.
1. Технологическая оснащенность. Наличие современных цифровых инструментов ведения бизнеса и коммуникаций с внешней средой — один из основных управленческих инструментов цифровизации.
2. Адаптивность и соответствие изменениям рынка. Одно из главных требований к ИТ-экосистеме цифровой компании — обеспечение гибкости, быстрой реакции на запросы рынка.
3. Управляемость. Стадия управления включает в себя постоянную оценку модели и сканирование среды.
4. Экономическая эффективность. Бизнес-модель — это инструмент, используемый компанией для получения прибыли.
5. Целевая ориентация на рынок. Бизнес-модель должна отвечать требованиям рынка и иметь целевую ориентацию на удовлетворение потребностей и запросов целевых сегментов потребителей.
6. Обеспеченность кадрами с цифровыми компетенциями. Важно уделить внимание вопросам совершенствования подготовки кадров с привлечением возможностей отраслевых компаний.
7. Ориентированность на взаимодействие, клиентский опыт и контент.
Реализация данных условий позволит компании добиться успеха в проблемном поле цифровых преобразований своей бизнес-модели.
В современных источниках большинство авторов так или иначе сходятся во мнении об эффективности формирования омниканального подхода при установлении коммуникаций с клиентами, основанного на комплексности каналов воздействия.
Президент Econsultancy Эшли Фридлин представил «Современную Маркетинговую Модель (Три "M")», которая стремится объединить «цифровой» и «классический» маркетинг в единую структуру. Она включает определение «своего» рынка (Market — первая «М»), формулировку четкого послания (Message — вторая «М»), и выбор лучшего способа (Medium — третья «М») донесения послания — на базе современных информационно-коммуникативных технологий.
Выводы
Предложенный теоретико-методический подход к трансформации бизнес-модели организации в условиях цифровизации оценки последствий цифровой трансформации предполагает совершенствование системы взаимодействия с клиентом на основе омниканального подхода и комплексного сочетания цифровых и традиционных каналов взаимодействия. Сформулированные требования к бизнес-модели обеспечивают формирование системы критериев эффективного
преобразования бизнеса в современных условиях рынка.
Обострение конкуренции вынуждает компании активнее реагировать на изменения конъюнктуры рынка и бизнес-окружения. Основой повышения конкурентоспособности в сложившихся условиях все в большей мере является постоянное совершенствование бизнес-модели на основе инновационных технологий в соответствии с изменениями потребительских запросов и моделей поведения [6; 8].
Подводя итог рассмотренным подходам к цифровизации бизнеса, можно сделать вывод, что цифровую экономику необходимо оценивать не через оптику текущих экономических процессов и отношений, а через призму цифрового пространства. В новом измерении большинство традиционно сложившихся закономерностей и правил будут неприменимы — они либо будут трансформированы, либо появятся новые их проявления. Для того чтобы оказаться в лидерах процесса, компании должны четко понимать новые закономерности, тренды и новые правила игры.
Литература
1. Бойко И. П., Евневич М. А., Колышкин А. В. Экономика предприятия в цифровую эпоху // Российское предпринимательство. 2017. № (18)7. С. 1127-1136.
2. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса. М.: Изд-во Аль-пина Паблишер, 2019. 258 с.
3. Вестерманом Д., Боннет Д. и Макафи Э. Девять элементов цифровой трансформации. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/ (дата обращения: 27 июля 2021 года).
4. Гарифуллин Б. М, Зябриков В. В. Цифровая трансформация бизнеса: модели и алгоритмы // Креативная экономика 2018. № 12(9). С. 13451358.
5. Гассман О., Франкенбергер К., Чик М. Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов. М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2017. 432 с.
6. Леушина О. В. Инновационные бизнес-модели коммерческих структур // Сибирская финансовая школа. 2015. № 3(110). С. 23-27.
7. Линц К., Мюллер-Стивенс Г., Циммерман А. Радикальное изменение бизнес-модели. Адаптация и выживание в конкурентной среде. М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2019. 311 с.
8. Нигай Е. А., Попова И. В. Обоснование системного подхода к управлению конкурентоспособностью объектов на микро-, мезо- и макроуровне // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2019 № 2(27). С. 268-270.
9. Пинье И, Остервальдер А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Изд-во Альпина Паблишер, 2019. 288 с.
10. Прохоров А., Коник Л. Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт. М.: Изд-во ООО «АльянсПринт», 2019. 368 с.
References
1. Boyko, I.P., Evnevich, M.A., & Kolyshkin, A.V. Enterprise economy in the digital age. Rossiyskoe predprinimatelstvo [Russian entrepreneurship], 2017, no. 18(7), pp. 1127-1136 (in Russian).
2. Weil P., Vorner S. Cifrovaya transformaciya biznesa [Digital business transformation], Moscow: Publishing House Alpina Publisher, 2019, p. 258 (in Russian).
3. Westerman D., Bonnet D. and Makafi E. Nine elements of digital transformation. Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/ (accessed:27 July, 2021) (in Russian).
4. Garifullin B.M., Zyabrikov V.V. Digital business transformation: models and algorithms. Kreativnaya ekonomika [Creative economy], 2018. no. 12(9), pp. 1345-1358 (in Russian).
5. Gassman O., Frankenberger K., Chick M. Biznes-modeli: 55 luchshih shablonov [Business models: 55 best templates], Moscow: Publishing House Alpina Publisher, 2017, p. 432 (in Russian).
6. Leushina O.V. Innovative business models of commercial structures. Sibirskaya finansovaya shkola [Siberian Financial School], 2015. no. 3(110), pp. 23-27 (in Russian).
7. Linz K., Muller-Stevens G., Zimmerman A. Radikal'noe izmenenie biznes-modeli. Adaptaciya i vyzhivanie v konkurentnoy srede [A radical change in the business model. Adaptation and survival in a competitive environment], Moscow: Publishing House Alpina Publisher, 2019, p. 311 (in Russian).
8. Nigay E.A., Popova I.V. Justification for a systematic approach to managing the competitiveness of objects at the micro-, meso- and macro-level. Azimut nauchnyh issledovaniy: ekonomika i upravlenie [Azimuth of scientific research: economics and management], 2019. no. 2(27), pp. 268-270 (in Russian).
9. Pigne I., Osterwalder A. Postroenie biznes-modeley. Nastol'naya kniga stratega i novatora [Building business models. A desk book by a strategist and innovator], Moscow: Publishing House Alpina Publisher, 2019, p. 288 (in Russian).
10. Prokhorov A., Konik L. Cifrovaya transformaciya. Analiz, trendy, mirovoy opyt [Digital transformation. Analysis, trends, world experience], Moscow: AlyansPrint publishing house, 2019, p. 368 (in Russian).
