CC BY
192
mlyako@gmail.ru
Михаил Юрьевич Лайко,
доктор экономических наук,
профессор кафедры гостиничного и туристического бизнеса, Российский экономический университет
им. Г. В. Плеханова
el.ilina@inbox.ru
Елена Львовна Ильина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры гостиничного и туристического бизнеса, Российский экономический университет
им. Г. В. Плеханова
anbokova@gmail.ru
Антонина Алексеевна Черкасова,
аспирантка кафедры гостиничного и туристического бизнеса, Российский экономический университет
им. Г. В. Плеханова
УДК 640.41
СПЕЦИФИКА АДАПТАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ПЕРИОДЫ КРИЗИСА
В статье изучается специфика адаптационной стратегии гостиничных предприятий в период кризиса. Рассмотрены определения понятия маркетинговой стратегии адаптации и ее компонентов. Проанализировано поведение гостиничных предприятий в различных потребительских и территориальных сегментах рынка в предыдущие кризисы. Выделены определяющие элементы антикризисной стратегии, такие как решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ. Представлены элементы стратегии адаптации гостиничного сектора к поведению потребителей во время кризиса. Предложены способы улучшения взаимоотношений с потребителями в условиях нестабильной бизнес-среды. Выделены преимущества постоянного развития взаимоотношений с потребителями гостиничных услуг. Предложен алгоритм анализа текущего и перспективного состояния дел при кризисном управлении. По мнению авторов, управление кризисом стало важной частью адаптационной стратегии в гостиничной индустрии, будучи эффективным инструментом контроля, предупреждения и получения знания об угрозах гостиничному бизнесу, который позволяет владеть ситуацией и понимать, как управлять рыночной нестабильностью. Доказано, что при правильном подходе к реализации антикризисной адаптационной стратегии гостиничные предприятия получают возможность проведения инновационных преобразований и преодоления кризиса деловой идентичности.
Ключевые слова: адаптация, адаптационная конкурентная стратегия, гостиничные предприятия, конкурентные преимущества, кризис.
M.Yu. Laiko, Ye.L. Ilyina, A.A. Cherkasova
SPECIFICS OF ADAPTATION STRATEGY OF HOTEL ENTEPRISES DURING THE CRISIS
The paper studies the specificity of adaptation strategies of hotel enterprises during the crisis. The authors consider the definition of the concept of adaptation marketing strategy and its components, analyze the behavior of hotel companies in different consumer and regional market segments in during the previous crises, highlight the defining elements of anticrisis strategy, such as decisions about the allocation of resources, adaptation to the external environment, internal coordination, and creation of long-term competitive advantages. The paper presents the elements of a strategy of the hotel sector to adapt to changing consumer behavior during the crisis, suggests ways to improve relations with customers in a volatile business environment, highlights the benefits of continuous development of customer relations, and puts forward an algorithm for the analysis of the current and future state of affairs of crisis management.According to the authors, crisis management has become an important part of the adaptation strategy in the hotel industry as it is an effective tool for monitoring, prevention and collecting data about business threats that helps to control the situation and understand how to manage market volatility.It is stated that timely and efficient implementation of anti-crisis strategy of adaptation helps hotel businesses carry out innovative changes and overcome business identity crisis.
Keywords: adaptation, adaptive competitive strategy, hotels, competitive advantages, crisis.
Прошедшие мировые финансово-экономические кризисы привели к радикальным изменениям в конкурентной среде гостиничного рынка. Прежде всего изменились потребители гостиничных услуг и условия конкуренции. Чтобы обеспечить выживание и успех в ведении бизнеса, гостиничные компании были вынуждены перейти к стратегиям адаптации к условиям кризисных изменений окружающей деловой среды [10, с. 474 - 481]. Способность гостиничного предприятия удержать положение на рынке или разработать новое антикризисное позиционирование является центральным пунктом разработки адаптационной стратегии. Большинство специалистов сходятся во мнении, что дифференцирование позволяет гостиничному предприятию полностью задействовать свое конкурентное преимущество и, следовательно, достичь более высокого уровня развития и возврата к докризисным показателям [16, с. 611 - 633]. Кроме того, очевидно, что глобализация и высокая скорость рыночных изменений делают разработку грамотной маркетинговой стратегии все более важной для обеспечения стабильного конкурентного преимущества [6, с. 59 - 81]. Поэтому гостиничные компании должны адаптироваться и отвечать на кризисные изменения, развивая или создавая идеи для рынка, чтобы найти новые возможности и добиться успеха. Многочисленные исследования обосновывают, что маркетинговая конкурентная адаптация является одним из важнейших факторов для достижения результативности в период кризиса [7, с. 495 - 517]. В связи с этим менеджмент гостиничных компаний должен осмыслить, каким образом их предприятия могут завоевать стратегические конкурентные преимущества и обеспечить результаты, превосходящие результаты конкурентов, путем адаптации к неустойчивой рыночной отраслевой среде и принятия вызовов рынка.
Стратегия адаптации определяется как особенные методы, с помощью которых организация совершает изменения, чтобы выжить в кризисные времена и извлечь выгоду из внешних ситуаций [13, с. 84 - 107]. Такие корректировки могут быть внесены в ассортимент предлагаемых продуктов и услуг, в сферы рынка и управления ресурсами [8, с. 559 - 575]. Кроме того, маркетинговая адаптация подразумевает умение приспосабливаться, чтобы вносить соответствующие изменения и соответствовать локальным перспективам [9, с. 70 - 79], а также предполагает локализованную кастомизацию, дифференцирование и индивидуализацию [11, с. 17 - 50]. Специалисты утверждают, что адаптация маркетинговой стратегии связана с адаптацией различных компонентов комплекса маркетинга, таких как продукт, продвижение, цена и распределение [14, с. 1 - 17]. В других исследованиях маркетинговая адаптационная стратегия делает больший акцент на улучшение существующих продуктов и услуг, обеспечение качества, разработку новых продуктов и обслуживание клиентов [3, с. 438].
С целью учета влияния кризисной составляющей на процесс адаптации гостиничных предприятий, действующих на московском рынке гостиничной индустрии, к новой конкурентной ситуации целесообразно рассмотреть поведение гостиничных предприятий в различных потребительских и территориальных сегментах рынка в предыдущие кризисы.
Согласно международному отчету компании по исследованию рынка Euromonitor International «Тенденции
мирового рынка путешествий - 2009» (World Travel Market Trends - 2009) [15], составленному после мирового финансово-экономического кризиса 2008 - 2009 гг., глобальные тенденции в туризме варьируются в зависимости от географических областей или экономических и политических изменений.
Так, в Северной Америке существует funemployment (англ. fun - забавный, интересный и unemployment - безработица) - понятие, означающее, что безработные используют свое свободное время, которое они имеют в большом количестве, чтобы найти дешевые варианты путешествий, а в Великобритании, Бельгии и других странах появились отели «выскакивающего» типа - pop-up-отели (англ. pop-up - всплывать, внезапно появляться) - временные отели, которые предлагают специальные цены. Такие гостиницы могут быть не только временными, но и передвижными. Обычно несколько небольших комнат оборудуются на огромной автомобильной платформе. В разобранном состоянии эта конструкция способна перемещаться с места на место.
Идея с временными отелями и гостиницами решает проблему экологии, потому что они существуют только там и только тогда, где и когда нужно, а сами конструкции сделаны из экологически чистых материалов, не причиняющих вреда окружающей среде.
Особенность pop-up-отелей заключается в том, что они предназначены для широкого круга клиентов. Некоторые представители гостиничного бизнеса дали такому типу отелей собственное определение: «Pop-up-отели - средство оздоровления городской среды» [17]. Строительство подобного рода отелей является своеобразным экономическим катализатором в кризисные времена.
Международная консалтинговая компания Trend Hospitality, специализирующаяся на сфере гостеприимства, по завершении кризиса 2008 - 2009 гг. проводила исследование деятельности гостиниц в Европе с учетом кризисной составляющей. Согласно полученным результатам, рецессия основательно затронула как уровень загрузки, так и показатели ADR (Average Daily Room Rate - средняя цена за номер/ночь) и RevPAR (Revenue Per Available Room Per Day - доход номерного фонда на один номер) отелей по всей Европе, но в наибольшей степени это проявилось в странах Восточной Европы (рисунок).
Из отчетов компании Trend Hospitality следует, что в кризисный период основной задачей стратегии гостиничных предприятий становится достижение адаптационных целей предприятия с максимальной эффективностью и обеспечение изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.
Определяющими элементами антикризисной стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.
Исследуя кризисные явления в индустрии гостеприимства, мы исходим из того, что при снижении затрат одной из наиболее сокращаемых статей бюджета является «бюджет путешественников». Компании сокращают количество поездок с деловыми целями, уменьшают время, проводимое сотрудниками в командировках, укорачивают дистанции бизнес-путешествий, снижают классы обслуживания в самолетах и звездность отелей.
_И Осс Щ ADR I RevPar
Снижение результативности деятельности европейских отелей в период кризиса 2008 - 2009 гг., % (составлено по материалам консалтинговой компании Trend Hospitality [18])
Учитывая новые психологические черты покупателей, проявляющиеся в кризис, и сокращение бюджетов путешествий, международные гостиничные сети внесли определенные изменения в маркетинговые стратегии адаптации в период кризиса 2008 - 2009 гг. (табл. 1).
Опыт международных гостиничных компаний показывает, что улучшение взаимоотношений с потребителями гостиничных услуг в период кризиса может быть проведено несколькими способами:
- обеспечить уровень потребительских ожиданий качества обслуживания через различные формы, используя транспарентность в использовании услуг, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.;
- установить контакты с клиентами: регулярная коммуникационная связь с пользователями по электронной
почте или телефону, действенная коммуникация с клиентами в других формах, проведение встреч с клиентами, налаживание эффективной обратной связи;
- формировать деловые отношения с клиентурным контингентом: проведение семинаров для клиентов, создание групп в социальных сетях, организация ознакомительных визитов потребителей на гостиничные предприятия;
- развивать персонализированные отношения через специальные приглашения, подарки ко дню рождения, поздравительные открытки и т.д.
Адаптационные мероприятия по развитию прочных долгосрочных взаимоотношений с потребителями услуг гостиничных предприятий позволяют получать ощутимые выгоды обеим сторонам (табл. 2).
Таблица 1
Элементы стратегии адаптации гостиничного сектора к поведению потребителей во время кризиса
Изменения в психологии потребителей гостиничных услуг Действия гостиничных предприятий
Ценят свою работу и защищают свои интересы Изменяют поощрительную систему карт лояльности и начинают предлагать накопительные баллы как сотрудникам компаний - корпоративных клиентов, так и самим компаниям. Компания может преобразовать накопленные баллы в определенное количество ночей размещения в гостинице
Чрезвычайно осторожны в денежных расходах (личных и корпоративных) До кризиса цена устанавливалась контрактом в начале года. В кризис цена изменяется в зависимости от спроса и предложения, и клиент получает ежедневную сводку по ценам и специальным предложениям
Думают о будущем и последствиях своих действий До кризиса контракт, учреждающий карту лояльности, был действителен в течение одного года. В кризис это предложение было автоматически продлено на неопределенный срок
Ищут максимально возможное количество информации Переход от нерегулярной коммуникации с потребителями в прошлом к ежемесячному Информационному бюллетеню, ежедневным сводкам по ценам и специальным предложениям, а также консультированию клиентов по вопросам управления затратами на проведение отпусков и каникул
Активно расширяют круг знакомств Переход от весьма ограниченных взаимоотношений с клиентами в прошлом к регулярным ежемесячным визитам к ключевым клиентам и организации фокус-групп
Обладают пониженной уверенностью и большим нежеланием рисковать В прошлом отмена бронирования менее чем за 5 дней до даты заезда сопровождалась штрафом клиента в размере стоимости одной ночи проживания в отеле. Новая политика отмены бронирования не предполагает штрафов, если бронирование было отменено не менее чем за 24 часа до предполагаемого заезда
Избегают воздействия агрессивных сообщений, предпочитая находиться в поиске информации Перевод части рекламного бюджета в бюджет для исследований рынка и публикация научных статей, предназначенных для клиентов
Ощущают чувство собственного достоинства меньше, чем обычно Адаптация заключается в изменении названий определенных классов обслуживания с целью подчеркивания достоинств потребителей гостиничных услуг
Таблица 2
Преимущества постоянного развития взаимоотношений с потребителями гостиничных услуг
Преимущества для потребителей Преимущества для гостиничных предприятий
Более высокая добавленная ценность Увеличение объема продаж
Ценность для потребителя представляет собой результат того, что он отдал, и того, что получил от отеля (стоимость гостиничных услуг сравнивается с качеством, удовлетворенностью, специфическими индивидуальными выгодами) Анализ продаж показывает, что с течением времени лояльные клиенты склонны покупать все больше услуг, предлагаемых гостиничными предприятиями, формирующими длительные отношения с потребителями
Выгоды доверия Уменьшение затрат
Эти преимущества имеют свойство накапливаться; кроме того, если клиент доверяет гостиничному предприятию, у него снижается чувство беспокойства и возрастает уровень комфорта, поскольку он знает, что его ожидания оправдываются Существует множество затрат, связанных с привлечением новых клиентов (реклама и другие расходы на продвижение, эксплуатационные расходы и т.д.). Вместо этого существующие клиенты в течение долгого времени учатся использовать услуги конкретного гостиничного предприятия, что приводит к снижению затрат на обслуживание
Социальные выгоды Бесплатная реклама
С течением времени между клиентом и отелем налаживаются и развиваются стабильные социальные отношения Удовлетворенные потребители, лояльные клиенты с большой долей вероятности будут делиться информацией об отеле, услугами которого они пользуются
Выгоды от особенных условий Сохранение сотрудников
Особенные условия включают дополнительные исключительные условия платежа, специальные предложения или специальные цены Это косвенное преимущество, определяемое наличием лояльных клиентов. Гостиничному предприятию легче удержать сотрудников, когда его клиенты довольны. Людям нравится работать в компаниях, где клиенты удовлетворены и лояльны
В наше время управление кризисом стало важной частью адаптационной стратегии в гостиничной индустрии, будучи эффективным инструментом контроля, предупреждения и получения знания об угрозах гостиничному бизнесу, чтобы владеть ситуацией и понимать, как управлять рыночной нестабильностью.
Анализ текущего и перспективного состояния дел при кризисном управлении состоит из нескольких последовательных итераций:
- анализ ситуационных данных по гостиничному предприятию (включая финансовый, коммерческий и маркетинговый аудит);
- возможные последствия кризиса для отеля;
- необходимые действия для выхода из кризиса;
- потенциальные факторы риска этих действий;
- сроки реализации антикризисных мер.
Финансово-экономические кризисы имеют значимое
влияние на гостиничную индустрию. Менеджеры гостиничных предприятий должны проводить адаптацию своих стратегий в целях достижения максимально возможной эффективности, а также для убеждения обеспокоенных и скептически настроенных потребителей в покупке гостиничных услуг.
Одним из важнейших факторов потребительской аттрактивности и конкурентоспособности предприятий гостиничного хозяйства, особенно в кризисный период, выступает качество гостиничных услуг, определяющее уровень потребительской привлекательности компонентов обслуживания на основе их соответствия ожидаемым стандартам.
В кризис чрезвычайно важным становится правильное определение и учет разнообразных ценностных факторов, затрагивающих гостиницы, а также их клиентов и контрагентов. При правильном подходе к реализации антикризисной адаптационной стратегии гостиничные предприятия получают возможность проведения
инновационных преобразований и преодоления кризиса деловой идентичности.
1. «Коллекция» отелей класса люкс: стратегии конкуренции на рынке гостиничных услуг / Э.В. Тарасенко, М.Ю. Лайко, Е.Л. Ильина. М.: Изд-во АБЦ, 2012.
2. Вызовы и возможности гостиничного бизнеса в период экономического кризиса. URL: http://www.frontdesk.ru/article/ vyzovy-i-vozmozhnosti-gostinichnogo-biznesa-v-period-ekonomi-cheskogo-krizisa.
3. Ильина Е.Л., Латкин А.Н. Устойчивое развитие туризма в экологически ориентированной экономике (Формування мехажзму стшкого розвитку економки: теорiя та практика). Днтропетровськ: «ФОП Дробязко С.1.», 2014. Гл. 2.5.
4. Лайко М.Ю., Ильина Е.Л., Латкин А.Н. Изучение опыта воздействия мегасобытийного туризма на развитие туристского пространства (на примере Чемпионата Европы по футболу -2012) // Современные проблемы сервиса и туризма. 20l2. № 2. С. 26-34.
5. Повышение потребительской ценности гостиничных услуг на основе концепции клиентоцентричности / М.Ю. Лайко, Е.Л. Ильина, Е.Л. Гаранина. М.: Изд-во АБЦ, 2011.
6. Albaum Gerald. A. and Tse David. K. Adaptation of International Marketing Strategy Components, Competitive Advantage and Firm Performance: A Study of Hong Kong Exporter // Journal of International Marketing. 2011. Vol. 9 (4). Р. 59-81.
7. Buckley Peter. J. and Horn Sierk A. Japanese Multinational Enterprises in China: Successful Adaptation of Marketing Strategies // Long Range Planning. 2009. Vol. 42. Р. 495-517.
8. Ginsberg A. Measuring and modeling changes in strategy: theoretical foundations and empirical directions // Strategic Management Journal. 2008. Vol. 9. Р. 559-575.
9. Jain C. Standardization of International Marketing Strategy: Some Research Hypothesises // Journal of marketing. 2009. Vol. 53. Р. 70-79.
10. Kwahk K. and Lee J.N. The role of readiness for change in ERP implementation: Theoretical Bases and empirical validation // Information Management. 2008. Vol. 45. Р. 474-481.
11. Nasir V.A. andAltinbasakI. The Standardization/Adaptation Debate: Creating a Framework for the New Millennium // Strategic Management Review. 2009. Vol. l. № 3 (1). Р. 17-50.
12. Navarro A, Losada F., Ruzo E. and Diez J.A. Implications of perceived competitive advantage, adaptation of marketing tactics and export commitment on export performance // Journal of World Business. 2010. Vol. 45. Р. 49-58.
13. Schindehutte M. and Morris M.H. Understanding strategic adaptation in small firms // International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2010. Vol. 7 (3). Р. 84-107.
14. Szymanski D., Bharadwaj S. and Varadarajan P.R. Standardization versus Adaptation of International Marketing Strategy:
An Empirical Investigation // Journal of Marketing. 2003. Vol. 57 (4). Р. 1-17.
15. World Travel Market Trends Report - 2009 by Euromonitor International. URL: http://www.slovenia.info/pictures/TB_board/ atachments_1/2009/global_trends_report_2009_8819.pdf.pdf.
16. Yeung P. and Lau C. Competitive actions and firm performance of hotel in Hong Kong // Hospitality Management. 2005. Vol. 24. Р. 611-633.
17. URL: http://www.prohotel.rU/news-215424/0/
18. URL: http://www.trendhospitality.com/
Айна-Жан Ербулатовна Махметова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, Саратовский социально-экономический институт (филиал)
ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»
КОНВЕРГЕНЦИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ И СМК ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье исследована проблематика управления инновационно ориентированным предприятием в соответствии с утвержденным антикризисным планом развития российской экономики с учетом необходимости концентрации ресурсов на наиболее приоритетных направлениях реального сектора. Обоснована целесообразность решения проблем управления инновационным предприятием на основе конвергенции процессного управления и системы менеджмента качества в условиях принятия новой версии ISO 9001:2015. Выявлены отличительные характеристики и ключевые аспекты реализации стандарта ISO 9001:2015 в системе управления инновационно ориентированным предприятием.
Ключевые слова: инновационно ориентированное предприятие, система менеджмента качества, конвергенция, процессное управление, промышленность, стандарты.
A.Ye. Makhmetova
CONVERGENCE OF PROCESS MANAGEMENT AND QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AT INNOVATION-ORIENTED ENTEPRISES
The paper studies the problems of management of innovation-oriented enterprises in accordance with the state approved anti-crisis plan for the development of the Russian economy taking into account the need to concentrate resources on the highest priority areas of the real sector.The author stresses the need to solve the problems of innovative enterprise management with the help of convergence of process management and quality management system in view of the adoption of the new version of ISO 9001: 2015.Distinctive characteristics and key aspects of the implementation of ISO 9001: 2015 system in the system of innovation oriented enterprise management are identified.
Keywords: innovation oriented enterprise, quality management system, convergence, process management, industry, standards.
aina2306@mail.ru
УДК 658.5
Для поддержания стабильности в российской экономике в условиях изменений, происходящих в макроэкономической среде, в начале 2015 г. правительством РФ был утвержден новый (антикризисный) план развития экономики [1]. В плане сделан акцент на поддержку предприятий реального сектора экономики и импортозаме-щения за счет разработки и реализации мер государственной поддержки создания и развития промышленных зон в приоритетных отраслях (авиастроение, информационные технологии и др.), радикального повышения качества эффективности работы крупных компаний с использованием инструментов промышленной политики.
В целях повышения качества управления и снижения негативных последствий от кризисных явлений Прави-
тельственной комиссией по экономическому развитию и интеграции 5 февраля 2015 г. утвержден перечень 199 системообразующих инновационно ориентированных организаций [6], в который вошли: организации, оказывающие существенное влияние на формирование ВВП, занятость населения и социальную стабильность в секторах промышленности, агропромышленном комплексе, строительстве, транспорте и связи; организации, входящие в промышленные группы, холдинговые структуры, вертикально интегрированные компании; организации, управляющие компании которых находятся в иностранной юрисдикции.
Очевидно, что системообразующие, инновационно ориентированные организации, обеспечивающие при-
