CC BY
132. Горид Л. А., Катенев В. И., Полонский С. Ю. Развитие маркетингового потенциала фирмы на базе стратегий интеграции. СПб.: Инфо-да, 2006.
3. Соловьева Ю. Н. Маркетинг взаимоотношений: маркетинговая компетентность и методология стратегических альянсов. СПб.: Инфо-Да, 2005.
4. Penrose E. The Theory of growth of the firm. N. Y.: John Wiley and Sons, 1959.
УДК 658.1:005
М. В. Тютнева
Специфические особенности построения системы сбалансированных показателей (ССП) на примере промышленного предприятия ЗАО «Гигровата»
M. V. Tyutneva. Peculiarities of building Balanced Scorecard on the basis of industrial enterprise ZAO «Gigrovata»
В статье рассмотрены основные методики внедрения и особенности построения системы сбалансированных показателей (ССП) на примере промышленного предприятия ЗАО «Гигровата». Автором изучен опыт оптимизации бизнес-процессов, внедрения ССП как одной из возможных концепций управления корпоративной стратегией.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, оптимизация бизнес-процессов, управление корпоративной стратегией
The article describes basic methods of implementation and features of Balanced Scorecard construction as an example of an industrial enterprise JSC «Gigrovata». The author studied the experience of optimizing business processes, implementation of the MTP as a possible control concepts of corporate strategy.
Keywords: balanced scorecard, optimization of business processes, management of corporate strategy
Контактные данные: 197376, Санкт-Пе- Contact information: 197376, Saint-Peters-тербург, ул. Льва Толстого, д. 7, оф. 114 burg, ul. L'va Tolstogo, 7, of. 114
В настоящее время для того, чтобы иметь возможность лучше своих конкурентов адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям промышленных компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. При этом большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями [1].
Общая система управления предприятием включает в себя ряд подсистем, реализующих функции управления отдельными видами деятельности: маркетингом, исследованиями и разработкой продукции, снабжением, производством продукции, обеспечением ее качества, финансами, производственными и трудовыми ресурсами.
Марина Викторовна Тютнева — менеджер компании «DEKO ltd Travel Company» (Санкт-Петербург).
© М. В. Тютнева, 2010
Как мы выглядим в глазах наших клиентов?
Финансовая перспектива
Финансовые показатели
Как оценивают нашу организацию акционеры?
Перспектива клиентов
Показатели клиентов
1
Видение (Vision) и стратегия
J
Перспектива процессов
Показатели процессов
Как мы можем улучшать свою деятельность и создавать ценности?
Перспектива инноваций и обучения
Показатели инноваций
Что мы должны делать лучше других?
Рис. 1. Четыре измерения ССП [2]
Эффективность функционирования предприятия определяющим образом зависит от результативности управления этими многочисленными взаимосвязанными видами деятельности.
Во все времена управляющие промышленными предприятиями сталкивались с проблемой необходимости изучения огромного объема неструктурированного потока информации, зачастую запоздалой, противоречивой и «нечитабельной», которую нужно использовать в процессе принятия решений.
Руководствуясь принципом Парето, концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности.
В 1990 г. профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном была разработана система сбалансированных показателей как инструмент стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль над реализацией стратегии [2, с. 3].
Система сбалансированных показателей (ССП) дает возможность оценить указанные факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией. Новая измерительная система — система сбалансированных показателей — охватывает и количественно оценивает важнейшие аспекты деятельности корпорации (потребительские, хозяйственные, инновационные, финансовые). Она позволяет соединить стратегию с оперативным управлением бизнесом [3].
Основным недостатком показателей, используемых ранее в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов его работы.
Создание в масштабе корпорации измерительной системы с расширенными возможностями вычисления и мониторинга показателей не денежного характера на всех ее уровнях управления значительно повышает качество управленческих решений и, соответственно, обеспечивает их результативность [4] (рис. 1).
Методология системы сбалансированных показателей, одного из наиболее влиятельных концептуальных течений стратегического управления по KPI (Key Performance Indicators), предполагает разделение соответствующих ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Развитие» [2].
Рис. 2. Характеристика метода стратегических карт в модели Каплана и Нортона [2]
В проекцию «Финансы» входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию «Клиенты» обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию «Процессы» формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию «Развитие» составляют показатели, отражающие внедрение инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом.
Наполнение выделенных проекций (перспектив) напрямую определяется сферой деятельности компании; направлениями развития бизнеса компании; структурой компании; особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции); интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.
Необходимые составляющие современной ССП, на наш взгляд, таковы.
1. Карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия (рис. 2)
При обучении персонала особенно существенна взаимосвязь между различными показателями деятельности организации. Если организация стремится стать прибыльной, она должна добиваться лояльности со стороны потребителей. Для того чтобы потребители сохраняли лояльность к ней, необходимо улучшать качество их обслуживания. Чтобы добиться улучшения качества обслуживания, необходимо разработать и эффективно осуществлять операции по всей цепочке ценностей организации, а для этого потребуется развитие знаний, навыков и способностей работников.
Таким образом, грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного хозяйственного подразделения компании. Она должна определять и ясно представлять последовательность гипотез и концепцию причинно-следственной связи между показателями, измеряющими результаты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам.
Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причинно-следственных зависимостей, которая связывает стратегию данного хозяйственного подразделения и стратегию компании в целом. Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.
2. Карта сбалансированных, основополагающих и стратегически направленных показателей
Они качественно отображают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты.
3. Приборные панели менеджеров различных уровней для контроля и оценки их деятельности
«Приборная панель» менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC (Balanced Scorecard) осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры [5, с. 5].
Промышленное предприятие ЗАО «Гигровата» занимается производством и реализацией изделий медицинского, косметического и санитарно-гигиенического назначения. Есть производственные подразделения, расположенные в разных регионах России и странах ближнего зарубежья.
В Петербурге расположена фабрика по производству медицинской ваты и других изделий медицинского и косметического назначения, в Новгороде, в Иваново и в Узбекистане расположены фабрики по производству полуфабрикатов для конечной продукции. Компания также размещает заказы в странах ЕС на давальческой основе по производству косметических изделий и подгузников для взрослых, а также в Египте — по производству лейкопластырей.
Для ЗАО «Гигровата» особый интерес представляют все перспективы ССП. Цель фирмы — реализация собственной продукции. Для достижения поставленной цели организацией ставятся следующие задачи: снижение расходов и увеличение нормы прибыли на вложенный капитал, увеличение объемов продаж, завоевание доли рынка до 60%, увеличение объема выпускаемой продукции.
Миссией ЗАО «Гигровата» является забота об обществе путем производства высококачественной медицинской, санитарно-гигиенической и косметической продукции. Компания обеспечивает общество превосходными товарами, удовлетворяющими нужды потребителя и улучшающими качество жизни людей по всей России и в странах ближнего зарубежья.
Компания стремится к получению конкурентного преимущества за счет производства высококачественных изделий. Для улучшения общей производительности в компании налажен обмен опытом, знаниями и ресурсами между всеми подразделениями. Организация стремится к достижению устойчивого роста объемов продаж и прибыли на плановой основе, гармонично сочетая краткосрочные и долгосрочные цели.
Цель компании — достижение бесспорного лидерства в России в производстве и распространении изделий медицинского назначения. Для достижения этой цели компания устанавливает ряд стандартов.
Персонал компании. В компании стараются привлекать, удерживать и достойно вознаграждать лучших специалистов во всех сферах бизнеса. В ней проводится политика оплаты труда по результатам деятельности и дополнительных выплат и компенсаций, обеспечивается профессиональная подготовка и карьерный рост на основе равных возможностей в зависимости от личных достижений работника, ценится новаторский подход, активная жизненная позиция, организационная гибкость и мобильность.
Потребители. ЗАО «Гигровата» инвестирует в технологии, необходимые для успешного развития каждой товарной категории. Товар предлагается высочайшего качества по приемлемым ценам. Компания считает своих клиентов и потребителей партнерами, старается понять их потребности, придерживается принципов открытости и честности в общении с ними. Эти ценности рассматриваются компанией как основа для роста ее производительности.
Общество. ЗАО «Гигровата» действует в рамках закона везде, где ведет свою деятельность. Компания участвует в жизни общества и решении социальных
Таблица 1
Ключевые показатели ЗАО «Гигровата» [6]
Проекция Ключевые показатели
«Финансы» Рентабельность собственного капитала. Коэффициент устойчивого роста
«Клиенты и внешнее окружение» Объем реализации
«Внутренние бизнес-процессы» Отклонения от плановых показателей
«Инновации и рост» Показатели от реализации инвестиционного проекта
проблем региона. Ее продукты безопасны в производстве и использовании. Организация бережно относится к сохранению природных ресурсов и инвестирует средства в улучшение окружающей среды.
Пользуясь систематизацией построения ССП факторным методом, выделим ключевые показатели для данного предприятия (см. подробнее табл. 1).
В условиях современного кризиса осуществляется «жесткий контроль» и по категории «финансы» в плане расходов, и в категории «внутренних бизнес-процессов» четко отслеживается выполнение плана. В случае отклонений выявляются причины и способы ликвидации, а в случае превышения определенных факторов производительности работникам предприятия выплачивается премия — 30%, которая служит неким «мотиватором».
Следует отметить, что количество клиентов для ЗАО «Гигровата» не имеет большого значения, так как компания занимается оптовой продажей своей продукции, и нередко один клиент может совершить крупный заказ, в несколько раз превышающий заявки других клиентов. Все претензии клиентов рассматриваются и разрешаются в кратчайшие сроки.
Любые отзывы, полученные от покупателей сбытовыми структурами, тщательно анализируются, и все структуры гибко подходят к проблеме и стараются данную проблему устранить. Продукция и услуги предоставляются в те сроки, которые удобны клиентам. В результате блиц-анализа было выяснено, что 75% клиентов удовлетворены продукцией компании.
ЗАО «Гигровата» инвестирует средства в технологии, необходимые для развития каждой товарной категории, к примеру, вата «Амелия» в широком ассортименте: детская, глазная, стерильная, хирургическая, косметическая, гигиеническая. Не удивительно, что 50% доли российского рынка в производстве ваты занимает ЗАО «Гигровата».
Алгоритм формирования системы сбалансированных показателей заключается в следующем: стратегическая цель развития организации декомпозируется на подцели до уровня подразделений и исполнителей.
В компании определяются показатели эффективности для каждой из целей структурных подразделений, а значения ключевых показателей эффективности (КПЭ) устанавливаются с учетом их взаимосвязи.
Цели декомпозируются таким образом, чтобы достижение каждой из них стало зоной ответственности. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения.
Во всех подразделениях компании работают наемные руководители. Задачи и цели перед всеми подразделениями ставятся на общих собраниях, и эти цели направлены на достижение общих задач.
Системы каскадирования приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и
Рис. 3. Схема ССП для ЗАО «Гигровата»
показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании.
Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня [7].
Всем подразделениям ЗАО «Гигровата» дана некая самостоятельность, но все подразделения работают слаженно между собой ради достижения единых целей и задач. Ниже приведена ССП для ЗАО «Гигровата» (см. подробнее: рис. 3) [8].
В фокусе конкуренции ЗАО «Гигровата» выделяются следующие характеристики. Расположены все критерии, вошедшие в фокус конкуренции, в порядке убывания их важности, а именно:
1) качество;
2) доступность;
3) ассортимент;
4) поставка;
5) репутация;
6) реклама;
7) услуги;
8) квалификация;
9) цена.
Преимуществами компании являются большой опыт производства, значительные сырьевые возможности, выгодное территориальное положение, квалификация работников, лояльная по отношению к компании государственная политика.
Применение ССП на уровне предприятия ЗАО «Гигровата» позволяет обеспечить эффективное развитие производства, создать долгосрочный потенциал прибыльности завода и выйти на новые рубежи своего инновационного развития. Ориентация на мировой опыт и международные стандарты, высокий профессионализм и мастерство работников предприятия обеспечивает фирменной продукции «Амелия» предпочтение и заинтересованный спрос в нашей стране.
В заключение следует отметить, что применение сбалансированной системы показателей приобретает решающее значение в деятельности ЗАО «Гигровата».
Очевидно, что использование определенных методов и новых подходов формирования управленческой концепции на такой основе позволит предопределять перспективы развития и других предприятий.
По существу ССП становится стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет промышленным предприятиям применять сбалансированные системы показателей для сохранения конкурентоспособности компании на высоком уровне.
Литература
1. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей // Контроллинг в России. 2003. № 5.
2. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance // Harvard Business Review. 1992. January/February.
3. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. 1996. January/February.
4. Kaplan R. S., Norton D. P. The Strategy-Focused Organization. Boston: HBS Press, 2001.
5. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: HBS Press, 1996.
6. Кунин В. А. Превентивное управление предпринимательскими рисками промышленных предприятий. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2009.
7. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. N. Y.: NY, John Wiley & Sons Inc., 2002.
8. Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. М., 2007.
УДК 338.1
А. А. Решетников
Экономическая безопасность проектных и инжиниринговых организаций
А. А. Reshetnikov. Economic security of design and engineering organizations
В статье рассматриваются основные источники опасностей и угроз проектных и инжиниринговых организаций, а также особенности формирования и функционирования систем экономической безопасности на таких предприятиях.
Ключевые слова: экономическая безопасность, проектирование, инжиниринг, опасности и угрозы, интеллектуальный ресурс
Контактные данные: e-mail: a.reshetnikov@ mail.ru
The paper discusses specifics in economic security systems of design and engineering organizations, while concentrating on the main typical sources of risks and threats.
Keywords: economic security, design, engineering, risks and threats, intellectual resources
Contact information: e-mail: a.reshetnikov@ mail.ru
Александр Алексеевич Решетников — ведущий инженер ООО «ПСК „Нефтехим" (Санкт-Петербург).
© А. А. Решетников, 2010
