CC BY
592. www.19rus.info/news/37936.html.
3. www.abakan-gazeta.ru/node/3327.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
© Моисеенко А.А.*
Самарский государственный экономический университет, г. Самара
Успех организации сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости брэнда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций, эффективность которых не может быть измерена средствами финансового учета. Сбалансированная система показателей одна из самых свежих технологий в управлении бизнесом.
Сбалансированная система показателей (ССП) одна из самых свежих технологий в управлении бизнесом. ССП была разработана Norlan Norton Institute в начале 90-х гг. Журнал Harvard Business Review называет концепцию сбалансированной системы оценочных показателей «одним из самых значительных вкладов в практику управления за последние 75 лет».
Технология ССП была предложена Дэвидом Нортоном и Робертом Капла-ном. Данная методика анализа была создана после того, как стало понятно, что предприятия, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели - прибыль, выручка от реализации, сальдо потоков денежных средств предприятия и т.д., постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех организации сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости брэнда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций, эффективность которых не может быть измерена средствами финансового учета.
В настоящее время резерв конкурентоспособности, базирующийся только на снижении издержек, использования активов, логистике практически исчерпан. Предприятия ищут новые способы повышения своей операционной эффективности. Balanced Scorecard Collaborative приводит такие данные:
- только 5 % рабочей силы понимает стратегию своей компании;
- только 25 % менеджеров получают вознаграждение, напрямую связанное с реализацией стратегии;
- 60 % организаций не связывают бюджет с выполнением стратегии;
- 86 % руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение стратегии.
* Аспирант кафедры Менеджмента.
Сбалансированная система показателей становится серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности, увязывая эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных.
Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями.
В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.
В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [1]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии.
Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.
В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review [1] -«Измерения, ведущие к исполнению», открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.
Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.
ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).
Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь.
Таблица 1 Проекции ССП
Проекция Ключевой вопрос
Финансы Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
Клиенты Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?
Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании.
После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т.д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.
Все четыре проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная организация должна работать по крайней мере с четырьмя указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.
Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.
Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.
Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:
Финансовые индикаторы:
- совокупные активы;
- совокупные активы на сотрудника;
- доходы к совокупным активам;
- доходы на сотрудника;
- доходы от новых продуктов;
- прибыль к совокупным активам;
- прибыль на сотрудника.
Индикаторы по клиентам:
- количество клиентов;
- доля рынка;
- средний оборот на клиента;
- среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;
- индекс лояльности клиентов;
- индекс удовлетворенности клиентов.
Индикаторы процессов:
- своевременная доставка;
- рост производительности;
- административные расходы;
- оборачиваемость складских запасов;
- время подготовки производства;
- стоимость административных ошибок;
- прямые контакты с клиентами.
Индикаторы обучения и роста:
- текучесть кадров;
- время на обучение;
- среднее время отсутствия;
- ежегодные затраты на обучение на человека;
- индекс удовлетворенности сотрудников.
Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Сбалансированная система показателей предоставляет руководству и собственникам возможность перевести цели предприятия на уровень операционной деятельности. Она позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед организацией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направляя ее на выполнение стратегии.
Список литературы:
1. Kaplan R.S. and Norton D.P. Harvard Business Review. - 1992. -January-February. - Р. 71-79.
2. Kaplan R.S., Norton D. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. - 1996. - January / February. -Р. 82.
3. Kaplan R.S. and Norton D.P. - Boston: HBS Press, 1996.
4. Kaplan R.S. and Norton D.P. - Boston: HBS Press, 2001.
5. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. - Корпорация Insightformation, Ins., 2002.
6. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ
МЕХАНИЗМОВ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТАБИЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
© Мулюкина Р.А.*
Уфимский государственный авиационный технический университет,
г. Уфа
Современные реалии деловых отношений диктуют в целях упрочнения позиций на рынке ориентирование в управлении компаний на сбалансированный рост, который достигается путем формирования механизмов устойчивого развития с точки зрения эффективности и надежности.
Динамичные экономические, социальные, политические условия существенным образом оказывают влияние на функционирование промышленных предприятий. Для эффективного развития компании необходимо создать действенные механизмы предотвращения кризисных ситуаций, а именно управление рисками. Предпосылки надвигающегося кризиса допустимо отслеживать посредством детального анализа потенциальных кризисных ситуаций, построения и оценки прогнозной ситуации, что позволит компании изыскать дополнительный резерв времени для выбора максимально удобного варианта решения. Дополнительно следует выявить наличие потенциальных возможностей и резервов, в том числе возможность привлечения в случае необходимости дополнительных финансовых ресурсов и их источников.
Вместе с тем, для полноценного анализа необходимо определить финансовую устойчивость компании в настоящий момент, оценить прошлые текущие критические ситуации деятельности компании, кризисные последствия которых удалось избежать, и, следовательно, выявить перечень управленческих решений, способствовавших разрешению возникших проблем, и в дальнейшем взять их на вооружение при разработке системы управления
* Аспирант кафедры Финансов и экономического анализа.
