CC BY
10специфические черты кризисов в области управления
персоналом
SPECIFIC FEATURES OF CRISES IN THE FIELD OF PERSONNEL MANAGEMENT
ПОЛУЧЕНО 13.11.17 ОДОБРЕНО 20.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.17
МИТРОФАНОВА Е.А. Д-р экон. наук, профессор, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
MITROFANOVA E.A. Doctor of Economic Sciences, Professor, Professor of the Department of Personnel Management, State University of Management, Moscow
УДК 65.01.005 DOI 10.12737/article_5a43817f6a4948.18313091 ЭСАУЛОВА И.А.
Д-р экон. наук, доцент, профессор кафедры менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО «Пермский государственный национальный исследовательский университет», г. Пермь
ESAULOVA I.A.
Doctor of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of the Department of Management and Marketing, Perm State National Research University, Perm
e-mail: elmitr@mail.ru
e-mail: esaulova_ia@mail.ru
Аннотация
Кризисы, ставшие неотъемлемой частью современного общественного развития, пронизывают сферу управления персоналом, что требует научного обоснования их специфики с точки зрения эффективного управления. В связи с этим показаны негативные последствия кризисов в области управления персоналом, требующие принятия соответствующих управленческих решений. Общая типология кризисов дополнена видами специфических кадровых кризисов, среди которых: кадровый голод, кризис производительности труда, кризис компетентности, кризис мотивации, кризис культуры, кризис социально-трудовых отношений. Дана характеристика кадровым кризисам, показаны основные признаки последствия для организации. Обосновано содержание этапов кадровых кризисов: предкризисного, острой фазы, депрессии, умеренного роста и подъема. Показана их специфика с позиций построения эффективной системы антикризисного управления персоналом.
Ключевые слова: кризис, факторы кризиса, типы кризисов, кадровый кризис, этапы кризиса, антикризисное управление персоналом. Abstract
Crises, which have become an integral part of modern social development, penetrate, among other things, the sphere of human resources management, which requires a scientific justification of their specifics in terms of effective management. In this regard, the negative consequences of crises in the field of human resources management, which require the adoption of appropriate managerial decisions, are shown. The general typology of crises is supplemented by the types of specific human resources crises, among them: personnel hunger, the crisis of labor productivity, the crisis of competence, the crisis of motivation, the crisis of culture, the crisis of social and labor relations. Characteristics of human resources crises are given, the main signs of the consequences for the organization are shown. The content of the stages of human resources crises is substantiated: pre-crisis, acute phase, depression, moderate growth and recovery. Their specificity is shown from the standpoint of constructing an effective system of crisis human resources management.
Keywords: crisis, crisis factors, types of crises, human resources crisis, stages of crisis, crisis human resources management.
Кризисы являются неотъемлемым элементом естественного развития любой системы и неизбежно приводят к обновлению или созданию новой, более устойчивой к неожиданным вызовам формы организации. Однако, являясь объективной предпосылкой ее преобразования и развития, кризис неизбежно сопровождается крайне негативными явлениями как для организации, так и для работающих в ней людей: падение производства и продаж, финансовая несостоятельность, сокращение заработков и увольнения сотрудников [3, 4]. В целом эти признаки характеризуют кризис как состояние организации, при котором возникающие во внешней и внутренней среде проблемы создают ситуацию максимальной угрозы ее функционированию и развитию [5].
В любом кризисе всегда существует человеческая сторона: от техногенных катастроф до потери активов компании, главной причиной организационного кризиса являются люди — их поведение, принимаемые решения и эмоционально-психологическое состояние. Именно сотрудники первыми принимают на себя удар и последствия кризиса:
явное ухудшение материального положения, отсутствие гарантий занятости, неопределенность будущего, напряженность и нездоровая конкуренция в коллективе и т.д. (см. табл. 1).
Эти и другие явления должны быть осознаны намного раньше наступления критических событий, поскольку «иммунитета» от кризиса нет ни у одной организации, а его последствия могут нести в себе долгосрочные «законсервированные» проблемы, способные нанести сокрушительный удар по ее конкурентоспособности в любой момент [1, 17]. К сожалению, одна из критических ошибок управления состоит в том, что, сосредоточивая усилия во время кризиса на системах, операциях, инфраструктуре и связях с общественностью, вопросы, связанные с персоналом, остаются последними в списке неотложных задач.
Все это, как показывает отечественный опыт, приводит к таким негативным последствиям, как: - утрата конкурентоспособности организации, вызванная резким ухудшением качества кадрового потенциала вследствие потери ключевых работников;
Таблица 1
Влияние факторов кризиса на социально-психологическое состояние персонала [12]
Фактор Оценка, %
Дублирование функций, перегруженность персонала 75
Дифференциация социальных групп на успешные 65
и неуспешные
Изменение психологического самочувствия персонала 63
Социально-психологическая напряженность 63
Интенсификация труда 58
Неудовлетворенность оплатой труда 58
Потеря профессиональной среды — отток квалифициро- 50
ванного персонала
Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений 50
между результатом и вознаграждением
Изменение мотивационной составляющей, неопределен- 50
ность роли работника в организации
Повышение/укрепление фундаментальных ценностей 48
и внимания к качеству продукции
Нестандартность в принятии решений 48
Отсутствие видения перспективы 48
Проблема ориентации работника в социальной действи- 48
тельности
Паралич внутренней инициативы 38
- падение эффективности труда отдельных работников и трудовых коллективов в результате снижения их мотивации;
- рост числа конфликтов и стрессовых ситуаций в результате ухудшения социально-психологического климата в коллективе организации;
- ущерб репутации и имиджу организации как работодателя на рынке труда;
- рост экономических и репутационных потерь из-за угрозы нелояльного поведения сотрудников [7, 18].
Таким образом, организациям необходимо уделять больше внимания воздействию критических событий на работников, членов их семей и общества в целом по одной простой причине: бизнес не может восстановиться без эффективных и мотивированных сотрудников [2, 15].
Кризисы, которые ставят под угрозу устойчивость и выживание организаций, сегодня могут принимать различные формы и касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации, включая [14]:
- задачи существования организации;
- технологию работы;
- управленческие процессы и структуры;
- организационную культуру;
- персонал компании.
Кризисы различаются по характеру последствий [16]:
- фатальный — приводящий к ликвидации предприятия;
- разрушительный — серьезные сбои в работе организации, нарушаются наиболее значимые связи с поставщиками и потребителями, ликвидируются отдельные подразделения и бизнес-процессы, но компания выживает и восстанавливается после кризиса;
- дестабилизирующий — кризис приводит к заметному ухудшению деятельности организации (падение продаж, отсутствие новых контрактов), но ситуация постепенно нормализуется либо вследствие угасания внешних кризисных тенденций, либо улучшения внутренних систем и процессов.
По признаку масштаба выделяют общие и локальные кризисы:
- общий кризис может охватывать экономику в целом, отдельные отрасли и предприятия. В случае общего
кризиса все системы организации находятся в состоянии крайнего напряжения, что нередко приводит к фатальным или разрушительным последствиям;
- локальный кризис, как правило, концентрируется в рамках отдельной бизнес-единицы или подсистемы управления (например, системы управления персоналом), но может существенно повлиять на эффективность всей организации.
По продолжительности кризис может быть краткосрочным, т.е. заканчивающийся достаточно быстро, или затяжным, когда временной горизонт выхода из него не просматривается и высока вероятность долгосрочных последствий.
По глубине проникновения:
- системный кризис поражает всю систему управления организации и проявляется «по всем фронтам»: проблемы производства и сбыта, избыточные затраты, слабое лидерство, социально-психологические проблемы и т.д.;
- ситуационный кризис возникает как мгновенная реакция на какие-либо угрожающие события, но организация достаточно быстро справляется с последствиями и восстанавливает свою деятельность.
В области управления персоналом имеются и специфические кадровые кризисы, способные не только усилить влияние внешнего, но и спровоцировать наступление внутреннего кризиса (см. табл. 2).
«Кадровый голод» — организация испытывает постоянную нехватку персонала не только на ключевых, но и на исполнительских позициях, в результате чего происходит постепенное истощение кадрового потенциала, появляются неоправданно высокие затраты на привлечение и удержание сотрудников, программы адаптации и обучения, появляются демографические проблемы — старение персонала и др. Причины «кадрового голода» имеют двоякие причины. С одной стороны, этой причиной является ситуация на рынке труда, характеризующаяся дефицитом специалистов определенных профессионально-квалификационных категорий, а с другой — слабость стратегий и технологий поиска персонала, недостатки в кадровом планировании, методах обучения и стимулирования, использовании альтернативных форм занятости [6].
Кризис производительности труда — самая серьезная (и широко обсуждаемая) проблема российских предприятий, всегда обостряющаяся в периоды кризисов. Причины низкой производительности труда хорошо известны — помимо производственно-технологических факторов, это избыточная организационная структура и, соответственно, раздутый штат, несовершенные стандарты и показатели деятельности, плохая организация труда, узкая специализация и недостаточная профессиональная подготовка работников и т.д. Сами по себе эти «узкие места» являются главной предпосылкой организационного кризиса, прямо угрожающего жизнеспособности компании, и существенно ослабляют ее при наступлении внешнего кризиса (экономического, финансового).
Кризис профессиональной компетентности — сотрудники достаточно эффективно выполняют свои повседневные обязанности, но не стремятся к освоению новых знаний и навыков, не проявляют инициативы, не готовы положительно воспринимать новшества в своей профессиональной деятельности. В условиях непрерывных внешних и внутренних изменений способность персонала содействовать своими знаниями и навыками реализации ее стратегии является критическим фактором жизнеспособности современной компании. Нехватка компетентности особенно остро проявляется в периоды проведения организационных изме-
Таблица 2
Кадровые кризисы: признаки и последствия для организации
Вид кризиса Основной признак Последствия для организации
Кадровый голод Постоянный дефицит персонала на позициях любого уровня Истощение кадрового потенциала, накопление «антикапитала» — безынициативные, неэффективные сотрудники с низкой мотивацией, старение персонала
Кризис производительности труда Систематически не выполняются производственные и финансовые показатели, темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда Рост себестоимости продукции/услуг приводит к удорожанию продукта для потребителя и, как следствие, снижению конкурентоспособности компании, неокупаемые затраты на персонал и т.д.
Кризис компетентности Нехватка/устаревание знаний и навыков для эффективной текущей деятельности и реализации стратегии Снижение эффективности компании, утрата возможности маневра в изменяющихся условиях бизнес-среды, затруднения в реализации бизнес-инициатив
Кризис мотивации Общее снижение показателей работы сотрудников, нежелание принимать на себя ответственность за результат работы, отсутствие заинтересованности в успехе организации Низкая вовлеченность и приверженность компании, отсутствие личных инициатив, общая пассивность сотрудников, рост текучести персонала
Кризис культуры Игнорирование сотрудниками ценностей и этических принципов компании, отсутствие командного духа Неудовлетворенность клиентов, дискредитация бренда, угроза репутации компании, недопустимое поведение в отношениях с коллегами и руководством и т.д.
Кризис социально-трудовых отношений Жалобы, неудовлетворенность работой в компании, социально-трудовые конфликты Низкая лояльность персонала, деструктивное (или девиант-ное поведение), сопротивление изменениям, судебные разбирательства
нений, когда требуется мобилизация всех способностей и умений сотрудников. Основными причинами кризиса компетентности являются отсутствие целостной политики обучения и развития персонала, слабо связанные со стратегическими целями компании программы подготовки, дефицит перспективных менеджеров и т.п. Но есть и личностные причины: профессиональные деформации и выгорание, пассивность, неудовлетворенность работой в данной организации, разочарование в перспективах карьерного роста и т.п.
Кризис мотивации — сотрудники способны, но не стремятся эффективно трудиться, не видят смысла в проявлении инициативы, не получают удовольствия от работы и не готовы переживать трудности вместе со своей организацией. Работники с низкой мотивацией могут выполнять свои обязанности на уровне, не превышающем установленные нормы, но для улучшения результатов им требуется дополнительное вознаграждение; они чаще увольняются по собственному желанию (даже в период общего кризиса). По сути, кризис мотивации — это крайнее проявление отсутствия вовлеченности и приверженности компании.
Кризис культуры — сотрудники и менеджеры не воспринимают и не руководствуются в свой деятельности ценностями компании, пренебрегают ее этическими принципами, что приводит к потере клиентов, нарастанию внутренних противоречий и конфликтов, ухудшению коммуникаций и взаимодействий между подразделениями, падению командного духа, появлению случаев моббинга и т.д. Когда корпоративные ценности декларируются, но не поддерживаются в реальной практике управления, либо не встроены в процедуры регулирования профессионального поведения персонала (например, не отражены в компетенциях и стандартах), кризис культуры становится неизбежным.
Кризис социально-трудовых отношений — это, прежде всего, кризис доверия и взаимных обязательств между работниками и руководством компании, результатом которого становятся социально-трудовые конфликты и непрерывное затяжное противостояние. Работники не довольны заработной платой, жалуются на переработки, нарушения рабочего графика, неправомерное применение дисциплинарных мер, ущемление чести и достоинства, недовольны условиями труда, отношениями с руководством и т.д. Результа-
том сложившихся и неразрешенных противоречий становится низкая лояльность работодателю, деструктивное (а иногда и девиантное) поведение, скрытое или явное сопротивление изменениям, снижение производительности, текучесть, судебные тяжбы. Самые опасные проявления кризиса социально-трудовых отношений — это рестрикци-онизм, саботаж, забастовки, причем эти явления чаще всего возникают на уже кризисном предприятии, создавая труднопреодолимые препятствия к его оздоровлению [11].
Содержание деятельности по управлению персоналом имеет существенные отличия в зависимости от этапа кризиса: предкризисный, острая фаза, депрессия, умеренный рост и подъем.
Предкризисный период — предпосылки кризиса накапливаются и локализуются в самых значимых для конкурентоспособности компании областях — финансы, производство, продажи, персонал.
Эти предпосылки можно обнаружить по следующим фактам:
- снижается прибыль и рентабельность бизнеса, ощущается нехватка финансовых средств на развитие новых направлений и реализацию внутренних проектов и программ, в том числе в области управления персоналом;
- в основных подразделениях снижаются производительность труда и качество продукции; увеличивается число случаев отказа оборудования; растет текучесть среди квалифицированного персонала; чаще случаются прогулы; падает трудовая и технологическая дисциплина; нарастает напряженность в отношениях между сотрудниками и менеджерами, иногда перерастающая в открытые конфликты;
- планы продаж не выполняются, новые клиенты не появляются, а постоянные — уходят к другим поставщикам; лучшие сотрудники отделов продаж увольняются;
- в структуре персонала появляется дисбаланс в возрастных и квалификационных группах; затраты на персонал растут при снижающейся производительности; компания теряет имидж привлекательного работодателя на внешнем и внутреннем рынках труда, вследствие чего снижается лояльность сотрудников и сокращается число качественных кандидатов и т.д.
Главная проблема этой фазы кризиса состоит в том, что указанные явления рассредоточены в разных элементах системы управления организации и накапливаются постепенно, не вызывая критических событий. Компании привыкают жить с этими проблемами, пытаясь исправить те или иные неполадки и надеясь на то, что «худшее возможно, но не с нами».
Острая фаза кризиса характеризуется резким ухудшением экономического положения организации: финансовая нестабильность (кредитные обязательства, которые фирма не в состоянии обеспечить), снижение спроса со стороны потребителей, приостановка основных бизнес-процессов, как следствие — падение спроса на труд, сокращение затрат на персонал, ухудшение морально-психологического состояния работников. Эта фаза кризиса требует от менеджмента принятия быстрых и радикальных мер, отказа от сложившейся практики управления. Сотрудники постоянно находятся в состоянии сильного стресса из-за угрозы потери работы, резких изменений в привычном образе жизни, беспокойства о благополучии своих семей. В этот период растет текучесть среди наиболее ценного персонала, для которого всегда есть предложения со стороны конкурирующих организаций. В компании остаются те, кто не уверен в том, что сможет найти другую работу с прежней зарплатой, а это, как правило, сотрудники, не отличающиеся высокой эффективностью и не способные помочь своей организации в трудное время. В результате проблема низкой производительности труда только усугубляется, ценности корпоративной культуры нивелируются, что создает серьезные предпосылки для перехода организационного кризиса в фазу депрессии.
Однако, как показывает практика, далеко не все организации вступают в фазу депрессии. Этому способствует понимание того, что ключевой персонал в основных бизнес-процессах должен быть сохранен, опора должна быть сделана на сотрудников, готовых взять на себя ответственность за разработку и внедрение инноваций, а также вовлечение сотрудников в проекты по улучшению операционной деятельности компании. В таких организациях кризис — это этап поиска новых возможностей и использования того лучшего, что уже есть в компании [9].
Депрессия — ситуация больше не ухудшается, но и не дает организации возможности улучшить свое положение. Все системы работают в режиме жесткой экономии, сотрудники находятся в состоянии неопределенности, уже не опасаясь потерять работу в любой момент, но и не надеясь на лучшее. В большинстве случаев фаза депрессии вызвана внешними причинами (например, падение рынка), и ее преодоление связано с правильной кадровой политикой руководства и приверженностью работников организации [13].
Умеренный рост — компания выходит из депрессии, постепенно улучшаются показатели, процессы и операции переходят в режим нормального функционирования. Растет спрос на высококвалифицированный персонал, компания возобновляет инвестирование в программы обучения и развития сотрудников [10].
Подъем — оживление деятельности компании, обновляется система управления, появляются новые проекты, растет спрос на инновации и сотрудников, готовых инновации разрабатывать и внедрять. Компания стремится восстановить HR-бренд, ориентируясь на высокопотенциальных сотрудников. Расширяются связи с учебными заведениями различных уровней, создаются специальные программы привлечения выпускников. Система управления персоналом переживает новый этап развития: пересмотр оргструктуры службы управления персоналом, реинжиниринг основных
кадровых процессов, инновации в кадровых технологиях. Большое внимание уделяется формированию новых компетенций специалистов по управлению персоналом.
В благополучные времена кадровые кризисы могут крайне негативно влиять на деятельность компании как на уровне локальных проблем управления персоналом, так и на уровне всей организации, способствуя снижению ее эффективности в целом, а в условиях кризиса — становиться сильнейшим разрушительным социально-экономическим фактором, многократно усиливающим неблагоприятные вызовы внешней среды.
ЛИТЕРАТУРА
1. Антикризисное управление человеческими ресурсами [Текст] / под ред. Н.А. Горелова. — СПб.: Питер, 2010.
2. Боробов В. Антикризисное управление персоналом организации в условиях турбулентной экономики [Текст] / В. Боробов // Актуальные вопросы инновационной экономики. — 2014. — № 8-2. — С. 5-13.
3. Идрисов А. Кризис и его последствия для бизнеса [Электронный ресурс] // National Business. 2009. № 2 (63). — URL: http://strategy.ru/UserFiles/File/publish_article/ Idrisov_Crisis%20and%20its%20consequences%20for% 20business%20-%20NB%202009.pdf (дата обращения: 12.10.2017).
4. Коротков Э.М. Антикризисное управление [Текст] / Э.М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
5. Митрофанова Е.А. Стратегии и политики антикризисного управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова // Вестник университета (ГУУ). Государственный университет. — 2017. — № 11. — С. 83-86.
6. Мурзаева А. Другой взгляд: кадровый голод, мифы и реальность [Электронный ресурс]. — URL: https://www. marketologi.ru/publikatsii/stati/drugojj-vzgljad-kadrovyjj-golod-mify-i-realnost/ (дата обращения: 01.10.2017).
7. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса [Электронный ресурс] // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2011. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ problemy-upravleniya-personalom-v-usloviyah-krizisa (дата обращения: 21.10.2017).
8. Новаковская О.А. Управление человеческими ресурсами в неустойчивых деловых организациях [Текст] / О.А. Новаковская [и др.]. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. — 536 с.
9. Рецепт построения команды лучших от компании «Северсталь». [Электронный ресурс]. — URL: ttp://trends.skolkovo. ru/2015/08/retsept-postroeniya-komandyi-luchshih-ot-kompanii-severstal/ (дата обращения: 22.10.2017).
10. Розничные сети делают ставку на линейных менеджеров [Электронный ресурс]. — URL: https://www.vedomosti.ru/ management/articles/2016/07/13/648953-stavku-lineinih-menedzherov (дата обращения: 02.10.2017).
11. Соловьева Ю.Ю. Особенности управления персоналом в условиях выбора стратегических альтернатив // Интерэкспо Гео-Сибирь, 2013 [Электронный ресурс]. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-personalom-v-usloviyah-vybora-strategicheskih-alternativ (дата обращения: 20.10.2017).
12. Чарышева С.Р. Особенности социально-психологической адаптации персонала организации в условиях кризиса: результаты исследования [Электронный ресурс]. — URL: http://www.vestnik-mgou.ru/Articles/Doc/2599 (дата обращения: 24.07.2016).
13. Эсаулова И.А. Инновационное развитие предприятия в фокусе психологического контракта [Текст] / И.А. Эсаулова,
Ж.Л. Леушина // Материалы 1-й Международной научно-практической конференции «Шумпетеровские чтения». — Пермь: Пермский национальный исследовательский политехнический университет, 2011. — С. 321—238.
14. Ярных В. Кризис в организации. Что дальше? // Деловой журнал «Бизнес-Ключъ». — 2006. — № 7-8 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.bkworld.ru/archive/y2006/ n08-2006/n08-2006_157.html (дата обращения: 25.10.2017).
15. Hough M.G., Spillan J.E. Crisis Planning: Increasing Effectiveness, Decreasing Discomfort // Journal of Business & Economics Research. — 2005. — Vol. 3. — No. 4. Pp. 19-24.
16. LockwoodN.R. (2005). Crisis Management in Today's Business Environment: HR's Strategic Role. SHRM Research Quarterly. 2005 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.shrm.org/ research/articles/articles/documents/1205rquartpdf.pdf (дата обращения: 11.10.2017).
17. Mitroff I.I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis. New York: AMACOM.
18. Ronez M. HR — Human Resource Contribution to Crisis Management. Asia Risk Management Institute [Электронный ресурс]. — URL: http://www.arimi.org/hr_contribution_to_ crisis_management (дата обращения: 02.10.2017).
REFERENCES
1. Antikrizisnoe upravlenie chelovecheskimi resursami [Anti-crisis management of human resources]. St. Petersburg, Piter Publ., 2010.
2. Borobov V. Antikrizisnoe upravlenie personalom organizatsii v usloviyakh turbulentnoy ekonomiki [Anticrisis management of the personnel of the organization in the conditions of turbulent economy]. Aktual'nye voprosy innovatsionnoy ekonomiki [Actual questions of innovative economy]. 2014, I. 8-2, pp. 5-13.
3. Idrisov A. Krizis i ego posledstviya dlya biznesa [Crisis and its consequences for business]. National Business [National Business]. 2009, I. 2 (63). Available at: http://strategy.ru/ UserFiles/File/publish_article/Idrisov_Crisis%20and%20 its%20consequences%20for%20business%20-%20NB%20 2009.pdf (accessed 12 October 2017).
4. Korotkov E.M. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2005. 620 p.
5. Mitrofanova E.A., Esaulova I.A. Strategii i politiki antikrizisnogo upravleniya personalom [Strategies and policies of anti-crisis management of personnel]. Vestnik universiteta (GUU). Gosudarstvennyy universitet [Bulletin of the University (GUU). State University]. 2017, I. 11, pp. 83-86.
6. Murzaeva A. Drugoy vzglyad: kadrovyy golod, mify i real'nost' [Another view: personnel hunger, myths and reality]. Available at: https://www.marketologi.ru/publikatsii/stati/drugojj-vzgljad-kadrovyjj-golod-mify-i-realnost/ (accessed 1 October 2017).
7. Nikolaev D.O. Problemy upravleniya personalom v usloviyakh krizisa [Problems of personnel management in crisis conditions]. Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten' (nauchno-tekhnicheskiy zhurnal) [Mountain information-analytical bulletin (scientific and technical journal)]. 2011. Available at:
https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-upravleniya-personalom-v-usloviyah-krizisa (accessed 21 October 2017).
8. Novakovskaya O.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami v neustoychivykh delovykh organizatsiyakh [Human resources management in unsustainable business organizations]. Ulan-Ude, VSGTU Publ., 2007. 536 p.
9. Retsept postroeniya komandy luchshikh ot kompanii «Severstal'» [The recipe for building the best team from Severstal]. Available at: http://trends.skolkovo.ru/2015/08/retsept-postroeniya-komandyi-luchshih-ot-kompanii-severstal/ (accessed 22 October 2017).
10. Roznichnye seti delayutstavku na lineynykh menedzherov [Retail networks rely on line managers]. Available at: https://www. vedomosti.ru/management/articles/2016/07/13/648953-stavku-lineinih-menedzherov (accessed 2 October 2017).
11. Solov'eva Yu.Yu., Solov'eva O.Yu. Osobennosti upravleniya personalom v usloviyakh vybora strategicheskikh al'ternativ [Features of personnel management in the context of choosing strategic alternatives]. Interekspo Geo-Sibir' [Interexpo Geo-Sibir]. 2013. Available at: https://cyberleninka.ru/article/n/ osobennosti-upravleniya-personalom-v-usloviyah-vybora-strategicheskih-alternativ (accessed 20 October 2017).
12. Charysheva S.R. Osobennosti sotsial'no-psikhologicheskoy adaptatsii personala organizatsii v usloviyakh krizisa: rezul'taty issledovaniya [Peculiarities of socio-psychological adaptation of the organization's personnel in the context of the crisis: the results of the research]. Available at: http://www. vestnik-mgou. ru/Articles/Doc/2599 (accessed 24 July 2016).
13. Esaulova I.A., Leushina Zh.L. Innovatsionnoe razvitie predpriyatiya v fokuse psikhologicheskogo kontrakta [Innovative development of the enterprise in the focus of the psychological contract]. Materialy 1-y Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii «Shumpeterovskie chteniya» [Proceedings of the 1 st International Scientific and Practical Conference " Schumpeter's Readings"]. Perm', Permskiy natsional'nyy issledovatel'skiy politekhnicheskiy universitet Publ., 2011, pp. 321—238.
14. Yarnykh V. Krizis v organizatsii. Chto dal'she? [Crisis in the organization. What's next?]. Delovoy zhurnal «Biznes-Klyuch "» [Business magazine "Business-key"]. 2006, I. 7—8. Available at: http://www.bkworld.ru/archive/y2006/n08-2006/n08-2006_157.html (accessed 25 October 2017).
15. Hough M.G., Spillan J.E. Crisis Planning: Increasing Effectiveness, Decreasing Discomfort. Journal of Business & Economics Research. 2005. Vol. 3, No. 4. pp. 19-24.
16. Lockwood, N.R. (2005). Crisis Management in Today's Business Environment: HR's Strategic Role. SHRM Research Quarterly. 2005. [Elektronnyy resurs]. Available at: http://www.shrm.org/ research/articles/articles/documents/ 1205rquartpdf.pdf (accessed 11 October 2017).
17. Mitroff I.I. (2005). Why some companies emerge stronger and better from a crisis. New York: AMACOM.
18. Ronez M. HR — Human Resource Contribution to Crisis Management. Asia Risk Management Institute. [Elektronnyy resurs]. Available at: http://www.arimi.org/hr_contribution_ to_crisis_management (accessed 2 October 2017).
