CC BY
59УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИяХ КРИЗИСА: ПРИНцИПы И ТЕХНОЛОГИИ
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DURING A CRISIS: PRINCIPLES AND METHODS
ПОЛУЧЕНО 20.09.16 ОДОБРЕНО 27.09.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.10.16 УДК 331.101 DOI 10.12737/22519
Лукьянова т.в.
Канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление персоналом» Государственного университета управления
LUKYANOVA T.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department «Personnel Management», State University of Management
e-mail: lukyanovat@inbox.ru
Аннотация
В статье освещены вопросы, касающиеся как общих проблем антикризисного управления, так и методологических аспектов в области управления персоналом в условиях кризиса. Дана краткая характеристика фаз кризиса организации — предварительной, острой, хронической и разрешения кризиса. Показана суть антикризисного управления, включающая предвидение кризиса, анализ его симптомов, разработку антикризисных мер. Подчеркнута роль персонала в преодолении проявления кризиса в организации и необходимость антикризисного управления персоналом. Предложены принципы антикризисного управления персоналом: ориентация на текущее состояние организации и перспективы ее развития, выявление и преодоление кризисных ситуаций в управлении персоналом, снижение затрат, готовность к реорганизации процессов и технологий управления персоналом, готовность к реструктуризации персонала, открытость и честность в отношении персонала, поддержание лояльности персонала, поддержка увольняемого персонала. Охарактеризованы тенденции основных технологий в русле антикризисного управления персоналом.
Ключевые слова: кризис, антикризисное управление, управление персоналом, кризисные ситуации, принципы антикризисного управления персоналом, антикизисные технологии.
Abstract
The article considers questions concerning anti-crisis management in general and human resource management in a down economy. The stages of an organizational crisis are given: preliminary, acute, chronic and solution. The essence of anti-crisis management is shown, including problems touched as predicting a crisis, its analysis, taking an anti-crisis action. The personnel's role in overcoming a crisis is analyzed as well as the necessity of special anti-crisis approaches in human resource management, principles of which are formulated: focusing on an actual state of an organisation and its perspectives, finding and overcoming crises in human resource management, lowering costs, readiness to restructure processes and methods of human resource management, readiness to change personnel structure, openness and honesty in relating with personnel, supporting personnel loyalty, supporting the stuff that is being let go. Main tendencies in anti-crisis human resource management are analyzed and described.
Keywords: crisis, anti-crisis management, human resources management, crisis situations, principles of anti-crisis human resources management, anti-crisis methods.
Кризис требует для выживания изменений в управлении предприятием и его организации. Знание о кризисе, его возможных проявлениях позволяет осуществлять системный подход к управлению — от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.
Современные исследователи сходятся во мнении, что кризисы в организации порождают две группы факторов:
- собственные циклы развития организации, которые могут осложняться субъективными обстоятельствами — ошибками в стратегии управления, недостаточным вниманием к проблемам развития, др.;
- изменение всей социально-экономической системы, связанное с внешними экономическими условиями и политической обстановкой в стране и порождающее такие объективные факторы, как колебания рыночной конъюнктуры, потребность в модернизации техники, технологии и т.д.
Кроме того, процесс развития и преодоления кризисов в организации характеризуют последовательно сменяющие друг друга фазы:
- предварительная фаза — предпосылки развития кризиса, и если на этой стадии не предпринимать никаких действий, то следующая фаза — острый кризис — может оказаться неожиданным и глубоким;
- острая фаза — определенный ущерб организации уже нанесен, фаза характеризуется снижением показателей результатов финансово-хозяйственной деятельности; однако в силах руководства организации свести этот ущерб и время протекания острой стадии кризиса к минимуму;
- хроническая фаза — приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов, увольнений среди персонала, руководства организации;
- фаза разрешения — цель управления любым кризисом, итог управленческих решений, предпринимавшихся в предыдущие три стадии кризиса.
Это вариант успешного преодоления кризиса: восстановление финансового равновесия, восстановление производства и реализации продукции; создание условий для поддержания нового экономического уровня развития предприятия, его устойчивости в длительной перспективе.
Суть управления в этих условиях может выражаться в следующих положениях [2]:
- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
- кризисы можно в определенной мере ускорять, предварять, отодвигать;
- к кризисам можно и необходимо готовиться;
- кризисы можно смягчать;
- управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
- кризисные процессы до определенного предела могут быть управляемыми;
- управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Таким образом, можно говорить об антикризисном управлении, включающем предвидение кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, разработку антикризисных мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.
Однако кризис в организации, во всяком случае на острой его фазе, осложняется социально-психологическими факторами, связанными с персоналом (см. табл. 1) [9].
Таблица 1
Влияние негативных факторов на социально-психологическое состояние персонала
Дублирование функций, перегруженность персонала 75*
Дифференциация социальных групп на успешные и неуспешные 65
Изменение психологического самочувствия персонала 63
Социально-психологическая напряженность 63
Интенсификация труда 58
Неудовлетворенность оплатой труда 58
Потеря «профессиональной среды» — отток квалифицированного персонала 50
Изменения принципов взаимосвязи и взаимоотношений между результатом и вознаграждением 50
Изменение мотивационной составляющей, неопределенность роли работника в организации 50
Повышение укрепление фундаментальных ценностей и внимания к качеству продукции 48
Нестандартность в принятии решений 48
Отсутствие видения перспективы 48
Проблема ориентировки в социальной действительности работника 48
Паралич внутренней инициативы 38
* От 100% возможных по каждому показателю.
Через некоторое время, если не принять необходимых управленческих решений, негативное воздействие повлечет снижение эффективности деятельности и персонала, и предприятия в целом. Неслучайно современный менеджмент особую роль отводит персоналу организации, потенциал
которого по важности не уступает таким компонентам, как технологии, организационная структура, маркетинг.
Сегодня можно наблюдать кризисные ситуации, которые характеризуются нарастанием следующих деструктивных процессов в области управления персоналом:
- увеличение демотивирующих факторов, снижение трудовой мотивации;
- снижение производительности труда;
- увеличение текучести кадров;
- несоответствие квалификационной структуры работников потребностям предприятия;
- напряженная атмосфера в коллективе, выражающаяся в нарастании конфликтных ситуаций;
- снижение трудовой дисциплины.
Невнимание к кризисным ситуациям в управлении персоналом, с одной стороны, могут усилить негативные проявления кризиса в организации, с другой стороны, это важнейший фактор, позволяющий решить задачи по преодолению кризиса.
Отрицательные явления в области управления персоналом организации требуют преодоления, осуществить которое возможно в процессе антикризисного управления персоналом, которое выступает важным элементом антикризисного управления всей организации.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и учет социально-психологических особенностей персонала организации. Именно на таком подходе базируются принципы антикризисного управления персоналом (см. рис. 1).
Рассмотрим принципы более подробно.
1. Ориентация на текущее состояние организации и перспективы ее развития. Как было отмечено выше, каждая фаза нахождения организации в кризисе — от стабилизации кризисной ситуации до ситуации развития — характеризуется соответствующми этой фазе целями и общей стратегией. С учетом этих целей будет выстаиваться и кадровая политика, в любом случае эта политика будет направлена на обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления коллектива в соответствии с потребностями предприятия.
2. Выявление и преодоление кризисных ситуаций в управлении персоналом. О наличии кризисных ситуаций в управлении персоналом было сказано выше. Их диагностика реализуется через аудит системы управления персоналом, направленный на определение соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Важно
| в
Принципы \
антикризисного
управления
персоналом
! в
Ориентация на текущее состояние организации и перспективы ее развития
Выявление и преодоление кризисных факторов в управлении персоналом
Снижение затрат
Готовность к реорганизации процессов и технологий управления персоналом
Готовность к реструктуризации персонала
Открытость и честность в управлении персоналом
Поддержание лояльности персонала
Поддержка увольняемого персонала
Рис. 1. Принципы антикризисного управления персоналом
отметить, что в своей основе антикризисное управление персоналом базируется на концепции управления кадровыми рисками, поскольку значительная часть возникающих в кризис проблем являются рисковыми. Понятия «кризис» и «риск» тесно связаны. В кризисных ситуациях возникает много разнообразных кадровых рисков по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для организации.
3. Снижение затрат. Вывод предприятия из кризиса предполагает проведение преобразований в условиях ограниченных ресурсов, финансовых и временных. Поэтому необходимо оптимизировать расходы в системе управления персоналом, причем важно не допустить снижения эффективности работы.
В условиях кризиса компании сокращают количество проводимых семинаров, тренингов и курсов, увеличивая эффективность посещения обучающих и деловых мероприятий; снижают зараты на мобильную связь и интернет, командировки, добровольное медицинское страхование. Снижение расходов на содержание персонала первостепенно связано с уменьшением премий и надбавок, альтернативой же такого сижения могут выступать предложения участия в собственности компании, премии за особые достижения, вознаграждения за рационализаторские предложения и пр.
4. Готовность к реорганизации процессов и технологий управления персоналом. Любое управление должно быть антикризисным, так как кризисные ситуации могут возникать на любой стадии существования организации. Тем не менее в кризис требуется повышенная готовность действовать динамично и гибко: перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное число персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй посредством использования кадровых технологий [6].
5. Готовность к реструктуризации персонала. Противоречия, которые складываются между потребностями организации в экономии ресурсов, требуют, как было отмечено, оптимизационных решений в отношении персонала, зачастую в короткие промежутки времени: увольнение по сокращению штатов, направление в вынужденные отпуска, перемещения. Соответственно, система управления персоналом должна быть готова делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные решения с максимальным учетом социально приемлемых вариантов. Важно также не только исключить возможные ошибки оформления процедуры сокращения, но и грамотно выбрать сотрудников, которые останутся в компании и помогут работодателю справиться с предстоящими сложными и разноплановыми задачами.
6. Открытость и честность в отношении персонала. Большей поддержке антикризисных мер, доверию руководству способствует осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней. Тогда как утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи стоят перед ними.
Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.
7. Поддержание лояльности персонала. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач в кризис. Лояльность оставшихся сотрудников может падать от демоти-вирующих факторов: угроза сокращения, увеличение рабочей нагрузки, снижение заработной платы, неуверенность
в сабильности рабочего места. Тем более если в компании уже были сокращения, это также влияет на психологическое состояние работников, поэтому руководители многих западных организаций являются противниками такой антикризисной политики, как сокращение штата. Необходим комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения. Этой цели служат программы по удержанию ценных сотрудников: это и обратная связь с руководством, и гибкий график работы, и улучшение условий труда, карьерные перспективы, внутрикорпоративное обучение.
8. Поддержка увольняемого персонала. Для работодателя должно быть важно, каким образом он расстается с сотрудником. Такое явление, как аутплейсмент — деятельность работодателя по трудоустройству увольняемых сотрудников — может включать консультации по трудоустройству сокращаемых за счет работодателя, помощь в виде карьерного консультирования, помощь в трудоустройстве. Аутплейсмент позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и, таким образом, сохранить позитивный имидж компании в глазах сотрудников, в том числе и тех, кто продолжает работу в организации.
Именно в перечисленых рамках реализуются технологии управления персоналом в условиях кризиса. Заметим, что антикризисные технологии не какие-то отличные от обычных, они настраиваются на ситуацию кризиса в организации.
Так, в организации труда могут внедряться следующие изменения: временное снижение рабочей загрузки, снижение количества рабочих дней или количества рабочих часов в неделю (сокращение рабочей недели с 5 рабочих дней до 1—4 дней).
При отборе персонала происходит изменение критериев отбора с целью того, чтобы люди, которых нанимают, наилучшим образом соответствовали своим позициям, были ориентированы на максимальный результат и работали в компании столько времени, сколько ей необходимо. Возможны также привлечение и использование заемного труда в форме аутсорсинга, аутстаффинга или секондмента («займа» персонала), удаленная работа.
Адаптация может рассматриваться как в обычном понимании — в качестве приспособления работника к организации — так и с целью адаптировать сотрудника к кризисной ситуации в организации, к новым, возможно, экстремальным условиям, происходящим и грядущим переменам. Работники вынуждены адаптироваться к новым форматам занятости — неполному рабочему дню, незапланированному неоплачиваемому отпуску, возможным и внезапным сокращениям, увольнениям.
Антикризисные меры в мотивации и стимулировании трудовой деятельности персонала могут выражаться в снижении темпов роста зарплат, их привязке к результатам и качеству работы, широком использовании нематериальной мотивации. В частности, в организациях используют программы удержания талантов — сотрудников, приносящих ощутимые результаты.
В управлении карьерой и служебно-профессиональным продвижением делается ставка на развитие системы горизонтальных передвижений.
В оценке персонала пересматриваются методики оценки и аттестации.
В обучении персонала предпочтение отдается выбору малобюджетных форм обучения, контролю над результатами обучения.
Высвобождение персонала заключается в планировании возможных сокращений, выявлении работников, в которых нет особой необходимости, а также в перераспределении
функциональных обязанностей среди оставшихся сотрудников. Проводятся индивидуальные переговоров с работниками с целью увольнения по соглашение сторон.
Корпоративная культура направлена на создание и поддержание боевого духа персонала, на минимизацию рисков возникновения конфликтных ситуаций.
Необходимо отметить, что выделенные особенности технологий управления персоналом не носят абсолютный характер, а лишь отражают возможные тенденции, которые присутствуют и при стабильном состоянии, но в кризис необходимость в изменениях не только обостряется, но становится жизненно необходимой. В любом случае решение — за профессионалами, от которых зависит выбор конкретных инструментов, методов, технологий.
ЛИТЕРАТУРА
1. АлавердовА.Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса [Электронный ресурс] / А.Р. Алавердов // Современная конкуренция. — 2009. — № 3. — URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa (дата обращения: 22.09.2016).
2. Антикризисное управление [Текст]: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 620 с.
3. Богушевский Н.В. Экономия затрат на персонал в условиях финансового кризиса: проблемы и возможности их решения [Текст] / Н.В. Богушевский // Евразийский Союз Ученых. — 2015. — Вып. № 6-1 (15). — С. 24-27.
4. Зоря Н.В. Кадровая стратегия в условиях кризисной ситуации [Электронный ресурс] / Н.В. Зоря, М.В. Бугаева // Инновационная наука. — 2016. — № 4-1 (16). — URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-v-usloviyah-krizisnoy-situatsii (дата обращения: 28.08.2016).
5. ЗубА.Т. Антикризисое управление органиацией: учебное пособие [Текст] / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. — М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2013. — 256 с.
6. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса [Текст] / Д.О. Николаев // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). — 2011. — Вып. № 63. — С. 113-124.
7. Политов В. Управление персоналом в период кризиса [Электронный ресурс] / В. Политов // Умное производство. — URL: http://www.umpro.ru/index.php?page_ id=17&art_id_1=139&group_id_4=60 (дата обращения: 10.07.2016).
8. Соколова Г.Ю. Антикризисное управление [Текст]: учеб.-метод. пособие / Г.Ю. Соколова. — МО, Ивантеевка: НОУ МОИУП, 2011. — 63 с.
9. Чарышева С.Р. Особенности социально-психологической адаптации персонала организации в условиях кризиса: результаты исследования [Электронный ресурс] / С.Р. Чарышева. — URL: http://www.vestnik-mgou.ru/Articles/ Doc/2599 (дата обращения: 24.07.2016).
10. Шамгунов Р.Н. Стратегия и кризис: что делать компании с разработанными ключевыми показателями эффективности? [Электронный ресурс] / Р.Н. Шамгунов. — URL: http://www.cfrn.ru/anticrisis/methodical_material/ consultants/strategy_kpi.shtml. (дата обращения: 24.07.2016).
REFERENCES
1. Alaverdov A. R. Kadrovaya strategiya predpriyatiya v usloviyakh sistemnogo krizisa [HR strategy of the enterprise in the conditions of a systemic crisis]. Sovremennaya konkurentsiya [Modern competition]. 2009, I.3. Available at: http://cyberleninka.ru/ article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa (accessed 22 September 2016).
2. Korotkov E.M. Antikrizisnoe upravlenie [Crisis management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2005. 620 p.
3. Bogushevskiy N.V. Ekonomiya zatrat na personal v usloviyakh finansovogo krizisa: problemy i vozmozhnosti ikh resheniya [Savings in staff costs in the financial crisis: challenges and opportunities of their solution]. Evraziyskiy Soyuz Uchenykh [Eurasian Union of Scientists]. I. 6-1 (15), 2015, pp. 24—27.
4. Zorya N.V., Bugaeva M.V. Kadrovaya strategiya v usloviyakh krizisnoy situatsii [Human Resource Strategy in a crisis situation]. Innovatsionnayanauka [Innovative science]. 2016, I. 4-1 (16). Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-v-usloviyah-krizisnoy-situatsii (accessed 28 Augast 2016).
5. Zub A.T., Panina E.M. Antikrizisoe upravlenie organiatsiey: [Organizations of Anticrisis management]. Moscow, Forum Publ., INFRA-M Publ., 2013. 256 p.
6. Nikolaev D.O. Problemy upravleniya personalom v usloviyakh krizisa [Personnel management problems in a crisis]. Gornyy informatsionno-analiticheskiy byulleten' (nauchno-tekhnicheskiy zhurnal) [Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal)]. 2011, I. 63, pp. 113—124.7.
7. Politov V. Upravlenie personalom v period krizisa [Personnel management during the crisis]. Umnoeproizvodstvo [Intelligent production]. Available at: http://www.umpro.ru/index. php?page_id=17&art_id_1=139&group_id_4=60 (accessed 10 July 2016).
8. Sokolova G.Yu. Antikrizisnoe upravlenie: [Antikrizisnoe management]. Ivanteevka MO, NOU MOIUP Publ., 2011. 63 p.
9. Charysheva S.R. Osobennostisotsial'no-psikhologicheskoy adap-tatsii personala organizatsii v usloviyakh krizisa: rezul'taty issle-dovaniya [Features of socially-psychological adaptation of the personnel of the organization in times of crisis: the results of the study]. Available at: http://www.vestnik-mgou.ru/Articles/ Doc/2599 (accessed 24 July 2016).
10. ShamgunovR.N. Strategiya i krizis: chto delat' kompanii s raz-rabotannymi klyuchevymi pokazatelyami effektivnosti? [Strategy and the crisis: what to do with the company to develop key performance indicators?]. Available at: http://www.cfin.ru/anti-crisis/methodical_material/consultants/strategy_kpi.shtml. (accessed 24.07.2016).
