CC BY
87
Галлямова Э.Г.
Создание синергетических преимуществ диверсифицированных компаний
В современной экономике, когда происходит усиление конкуренции и прежние методы борьбы себя исчерпывают, встает вопрос о поиске новых способов достижения конкурентных преимуществ. Одним из таких преимуществ является синергетический эффект при диверсификации компании.
Уже длительное время синергизм является предметом пристального внимания менеджеров ведущих мировых компаний. Это связано с тем, что синергетический эффект заключается в том, что доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от применения ресурсов по отдельности. Именно поэтому синергетический эффект принято еще обозначать простой формулой: «2 + 2 = 5» [1, с. 36]. И когда руководство компании принимает решение о диверсификации и выходе на новые рынки синергетический эффект будет тем фактором, который необходимо учитывать при принятии решения. Но для того чтобы получить эффект нужно иметь достаточное представление о синергизме, который мы рассмотрим в настоящей статье. И хотя вопросам синергизма посвящено большое количество литературы, даже краткий ее анализ показывает, что данная тема достаточно сложна и мало изучена.
Первым, кто обратил внимание на синергизм как важный компонент корпоративной стратегии, был Игорь Ансофф, который уже в 1960 году уделил внимание вопросу стратегического развития компании и выгодам синергизма при ее реализации. Его работа не осталась незамеченной и получила дальнейшее развитие. В 1980-х гг. Майкл Портер отметил: «Управление взаимосвязями между направлениями бизнеса — суть стратегии корпоративного уровня, в отсутствие рационального управления взаимосвязями диверсифицированная компания — не более чем взаимный фонд» [1, с. 14]. Портер в своей работе вдохновил менеджеров на изучение цепочек создания ценности различных компаний, что позволяет идентифицировать общие виды деятельности и потенциальные их взаимосвязи, которые могут быть использованы для создания конкурентных преимуществ.
В настоящее время ученые продолжают исследовать концепцию синергизма. Особую актуальность в научной литературе приобрел ресурсный подход, в соответствии с которым компании представляют собой совокупности материальных и нематериальных ресурсов, включая компетенции, знания и навыки. Наиболее правильной стратегией диверсифицированной компании является приобретение ресурсов и их использование в различных областях для достижения конкурентного преимущества. Пристальное внимание ученых привлекает и проблема поиска и использования диверсифицированными компаниями навыков и ноу-хау в различных отраслях. Одна из основных обязанностей менеджмента состоит в идентификации и развитии организационных навыков. Важнейшим видом управленческой деятельности является изучение того, каким образом имеющиеся возможности могут быть использованы для производства различных видов конечной продукции.
На протяжении последних сорока лет концепция синергизма остается фундаментальной идеей научной и управленческой литературы. В теории синергизм позволяет компаниям максимально использовать свои ресурсы и навыки, открывая перед ними бесчисленные возможности. Навыки, приобретенные в одной сфере деятельности, могут быть применены в новых сферах, компаниям представляется возможность развития бизнеса в новой сфере, где они также могут приобрести новые компетенции, продолжая свой рост. Подобный рост может быть бесконечным, важно правильно выбирать направления развития, а кумулятивный эффект синергизма только
усиливает позиции организации на рынке. Однако, на практике все сложнее. Ошибочное решение о выборе стратегии диверсификации может привести к полной катастрофе, когда весь бизнес оказывается под угрозой существования и примеров тому достаточно. Поэтому необходимо правильно учитывать все возможные риски, связанные с реализацией стратегии диверсификации. В случае просчета формула синергизма «2 + 2 = 5» может вполне принять вид «2 + 2 = 3».
Существуют разнообразные пути получения синергетического эффекта от диверсификации компании. Интеграция может быть как горизонтальная, так и вертикальная, использующая либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Важную роль играет эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких подразделений компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга. Конкурентным преимуществом может быть совместное владение определенными навыками, передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т. д. Например, компания Nestle извлекает значительные выгоды от продвижения продукции, рекламы и маркетинговых исследований, используя в глобальном масштабе разработки для товаров одного вида. Корпорация Motorola использует преимущества в области радиокоммуникаций и производства полупроводников для выхода на рынок мобильных телефонов. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений.
Синергизм создает предпосылки, являющиеся решающими факторами при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений компаний. Корпоративные решения относительно дивестиций (продажи, отторжения активов), изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение синергизма является конечной целью альянсов организаций, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения. И дивестиции могут быть также эффективны. Наиболее яркий пример этого - финская фирма Nokia, которая более 100 лет назад занималась тем, что выпускала бумагу, но с учетом изменений происходящих на рынке диверсифицировала свое производство, поглощая энергетически компании, заводы по производству резиновых изделий в Финляндии [5]. К 90-ым годам фирма производила большой круг бытовой техники от электрочайников до телевизоров. Однако, изменившиеся условия способствовали выбору лишь одного направления - телекоммуникации. В соответствии с данным решением, все средства были вложены в разработку новых стандартов связи. Положительный эффект последовал незамедлительно, компании удалось захватить существенную долю на новом быстрорастущем рынке. Этот пример демонстрирует ситуацию, когда экономический эффект от вложений в конкретное направление превзошел синергетический эффект от распыления ресурсов, которые, как известно, в рыночной экономике все-таки ограничены.
Подобные примеры встречаются реже, чем случаи применения стратегии диверсификации, но они говорят о том, что диверсификация не единственно возможный вариант, и выбирать данную стратегию нужно осторожно. Прибыльность разных сфер бизнеса различна, и необходимо максимально эффективно использовать ресурсы. Если мы переложим все что сказали на математическую модель, то мы получим систему линейных уравнений:
А1Х1 + А2Х2 + ЛПХП + В = У,
где Х - величина ресурса вложенного в каждое направление,
Ап - коэффициент эффективности использования каждого ресурса по данному направлению ведения бизнеса,
В - синергетический эффект от диверсификации,
У - общий экономический результат функционирования диверсифицированной компании.
Как мы видим, возможны ситуации, когда эффект от вложений в один вид деятельности превосходит любой синергетический эффект. Но спрос на рынке всегда ограничен, и невозможно бесконечно вкладывать ресурсы в его развитие. На практике, начиная с 1-ой единицы ресурса, эффект от каждого вложения будет уменьшаться. Поэтому нашу формулу стоило бы усложнить введением параметра эффекта от использования дополнительной единицы ресурса. В приведенном выше примере сложилась ситуация, когда быстрорастущий рынок требовал ресурсов больше, чем они использовались во всех остальных направлениях бизнеса вместе взятых. И прибыль по направлению телерадиокоммуникаций (сотовой связи) превзошла даже потери от дивестиций. Поэтому организация, принимающая решение о диверсификации, должна учитывать не только возможный синергетический эффект, оценить который бывает очень сложно, но и эффективность вложений средств по конкретные направления ведения бизнеса.
Различные формы синергизма, многообразие ситуаций, в которых возникает возможность создания синергетического эффекта, открывает широкое поле для исследований данной темы. Для более полного понимания синергетического эффекта от диверсификации компании, рассмотрим основные виды синергизма [1, с. 39]:
1. Торговый синергизм. Товары распространяются по различным каналам распределения, но управляет товарооборотом одна компания. При этом используется общая торговая инфраструктура: склады, транспорт, одни и те же торговые агенты. У торговой сети может быть общий рекламный бюджет с единой рекламной кампанией, которая направлена на создание единого бренда торговой сети. Эффект получается значительным. Именно этим и объясняется популярность и широкое распространение торговых сетей как за рубежом, так и в России. Появление новых игроков воспринимается порой крайне негативно и враждебно.
2. Операционный синергизм. Является результатом более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов, преимуществ общих направлений обучения и закупок крупных партий товаров. Это характерно для крупных транснациональных компании, деятельность которых достаточно диверсифицирована. Примером может служить организация ЬО, которая эффективно объединяет химическое подразделение и направление производства бытовой электроники, используя общие ресурсы.
3. Инвестиционный синергизм. Может быть следствием совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения данных исследования и разработок с одного товара на другой, эксплуатации общего станочного оборудования.
4. Управленческий синергизм. Несмотря на то, что фактор менеджмента представлен в ряду компонентов прибыли в неявной форме, данный тип синергизма, во многом, определяет общий положительный эффект. Менеджмент компаний различных отраслей сталкивается с разнообразными стратегическими, организационными и операционными проблемами. Если при входе в новую отрасль менеджмент компании имеет дело со знакомыми проблемами, судьба новой организации скорее всего, окажется благополучной. Квалифицированные менеджеры — большая редкость. В
данном случае объединение организаций может положительно повлиять на конкурентоспособность организации, а синергетический эффект будет весьма высоким. С другой стороны, если в новой отрасли возникают непредсказуемые и незнакомые менеджменту организации проблемы, то возникает опасность негативных последствий решений топ-менеджмента.
Синергизм может быть как положительным, так и отрицательным. Попытки совместного использования производственных мощностей, непригодных для выпуска нового товара (например, использование авиазаводов для производства потребительских алюминиевых товаров) или деятельность организации, неспособной выполнять новые функции (например, использование торговой организации по обслуживанию розничных покупателей для работы с промышленными компаниями), могут привести к снижению общей прибыли интегрированной корпорации по сравнению с независимыми показателями двух структурных подразделений до объединения.
Тем не менее, нельзя недооценивать синергетические преимущества. И организация, выбирающая стратегию диверсификации, их учитывает. Компания составляет стратегический план, где описывает преимущества, полученные от его реализации и возможный эффект. Причины диверсификации могут быть самые разные. Это и свободные ресурсы, и стремление охватить смежные рынки с целью расширения услуг и объема товаров, предоставляемых своим клиентам, и снижение прибыльности по основному направлению бизнеса. Если потребители не смогут приобрести необходимый товар в данной организации, то они всегда могут обратиться к другим организациям, а это возможная упущенная прибыль. Диверсификация - это, в первую очередь, способ достижения соответствия предложений организации рыночным запросам.
Из этих соображений происходят и дивестиции. Например, когда рынок персональных компьютеров привлек очень большое число азиатских компаний, занимающихся демпингом, компания 1ВМ решила продать свое подразделение, выпускающее персональные компьютеры, вложив средства в основной бизнес.
Проанализируем, какие синергетические преимущества компания получает при выборе стратегии диверсификации.
Преимущества в продажах. Первое преимущество заключается в использовании общих каналов продаж, которые позволяют реализовывать уже наработанные каналы, особенно, если новые услуги и продукция рассчитаны на прежних клиентов. Создание же новых каналов товародвижения требует значительных капиталовложений. Ярким примером может служить опыт компании «Джангл Медиа», которая занимается издательским и рекламным бизнесом. В наличии имеется собственный штат обученных сотрудников и отработанные каналы получения заявок на рекламу. Издается рекламная газета, в которой любой желающий может вырезать купон на размещение рекламы и бросить его в установленные в магазинах и торговых центрах специальные ящики. Компания решила выйти на рынок с новым справочным изданием, цель которого охватить все организации города. В этом случае для сбора информации и продажи рекламы могут использоваться уже существующие каналы продажи рекламы. В рекламной газете публикуется анкета организации для заполнения теми, кто хочет бесплатно разместить краткую информацию о себе в справочнике. По желанию, в анкете ставится отметка о желании платно разместить о своей организации более подробную информацию. Анкеты можно опустить в установленные ящики, предназначенные для приема бесплатных рекламных объявлений от частных лиц. Менеджеры связываются с теми, кто хочет разместиться в справочнике на платной основе. В итоге, эффект от продаж заключается в использовании общего канала продаж
для продвижения комплекса услуг компании, что приводит к экономии по издержкам и более полному удовлетворению потребностей клиентов.
Преимущества в использовании общих информационных каналов. Продажи не являются единственным направлением, в котором компании достигают синергетического эффекта от расширения видов деятельности при использовании ресурсов. Они дополняются применяемыми для передачи данных и осуществления трансакций информационными и коммуникационными сетями, что особенно важно в условиях возрастающей роли информационного фактора. Например, в связи с принятием нового закона о туризме, были ужесточены основы деятельности в этом сегменте рынка, что должно привести к оттоку мелкого бизнеса из данной сферы. Именно преимущества в использовании общих информационных каналов позволили крупной туристической компании начать захват региональных рынков по оказанию туристических услуг. Единая информационная база по наличию свободных мест и доступных билетов на существующие авиарейсы позволяет быстро и оперативно бронировать места из любой точки страны. Для каждого филиала в регионе они получают преимущество перед мелкими конкурентами в системе резервирования мест и билетов, кроме того, выступая единым заказчиком и покупателем туристических туров, организация, а вместе с ней и ее региональные филиалы достигают существенных скидок, что отражается и на цене услуг для конечных клиентов. Таким образом, внимание к общим технологиям передачи информации и коммуникациям являются тем способом, который позволит получить кумулятивный синергетический эффект.
Преимущества в финансовой сфере. Третий вид ресурса, позволяющий достигать экономии, обусловленной расширением видов деятельности - финансы.
Диверсификация позволяет воспользоваться выгодами, как объединения финансовых ресурсов, так и достижения баланса положительных и отрицательных денежных потоков различных направлений бизнеса.
Например, финансовые директора головной компании и ее отделений в различных странах мира участвуют в обсуждении требований к денежным потокам организации, что позволяет добиться сокращения издержек, связанных с выплатами процентов по займам, которые необходимы для координирования краткосрочных денежных фондов.
Преимущество в управлении. Получение ожидаемых от экономии, связанной с расширением видов деятельности выгод с точки зрения совместно используемых мощностей, предполагает определенную меру интеграции управления. Деятельность по осуществлению слияний подразделений и дочерних компаний, позволяет добиться экономии, обусловленной устранением дублирования управленческих структур и вспомогательной деятельности. Поэтому часто поглощение и объединение компаний приводит к сокращению численности менеджмента среднего звена.
Преимущество репутации. Выходя на новые рынки, организация выступает на них не как новичок, появившийся неизвестно откуда, а как солидный игрок известный давно по другим рынкам. В данном случае раскрученная торговая марка выступает тем нематериальным активом, который переносится на новые направления бизнеса и является дополнительным конкурентным преимуществом. При этом в случае поглощения компаний, новые подразделения, часто сочетают в названиях как старое наименование, если до этого оно себя не дискредитировало, так и название организации вышедшей на новый рынок путем поглощения других участников. Выгоды от репутационных трансферов достигаются, главным образом, для утверждения корпоративной идентичности на новых направлениях при изменении названий новых дочерних компаний и подразделений.
Преимущества размеров. Размеры организации всегда рассматриваются как конкурентное преимущество по двум причинам: во-первых, возможность снижения связанных с входом постоянных издержек на потенциально более крупный рынок (эффект масштаба); во-вторых, более широкая география деятельности компании в связи с выходом на новые региональные рынки. Кроме того, увеличение размеров компании снижает возможные риски, так как ошибка по одному направлению будет компенсирована ресурсами другого направления деятельности.
Повышается мотивация высшего руководства, так как в крупных компаниях у них больше шансов для самореализации.
Экономия на маркетинговых исследованиях. Работа организации на нескольких рынках сокращает затраты на маркетинговые исследования, нет необходимости изучать все рынки по отдельности, может быть произведен анализ смежных рынков, что сокращает общие затраты.
Расширение инновационных возможностей. Анализ опыта многих организаций позволяет сделать вывод о тесных двухсторонних взаимоотношениях инновационной деятельности и диверсификации. Диверсификация является следствием инновационной активности: при разработке новых продуктов и организациям необходимо постоянно нарушать границы традиционных рынков. В то же время разнообразие видов деятельности требует сочетания навыков, опыта и корпоративных инфраструктур, облегчавших инновационную деятельность диверсифицированной компании в сравнении с более специализированными конкурентами в новых сферах бизнеса.
Диверсификация сама по себе не гарантирует автоматическое многократное увеличение прибыльности компании, эффект от сделки необходимо оценить. Для того чтобы оценить производительность диверсифицированной компании необходимо сравнить суммарную прибыльность со средней прибыльностью отдельных компаний. При этом прибыль может соотноситься на объем активов, численность персонала и т.д. Безусловно, такой расчет нельзя назвать точным, однако, позволит судить о наличии синергетического эффекта. При этом необходимо учитывать и дивестиции. Они идут в убытки для организации, предпринявшей неудачную попытку диверсификации.
Отрицательные финансовые результаты диверсификации, еще не означают, что решение о диверсификации было ошибочным, так как эффект может наступить лишь через определенное время.
Если компания планирует повышение эффективности использования преимуществ обобществления ресурсов и трансфера компетенций, они нуждаются в более точно сформулированных подходах. Требуется детальное изучение специфических синергетических выгод и путей их достижения, направленных на использование выгод обобществления деятельности. Диверсификации способна дать компании существенные конкурентные преимущества, выражающиеся в синергетическом эффекте. Об этом говорит и опыт многих организаций, и пристальное внимание к синергизму.
Список литературы:
[1] Э. Кемпбелл, К. Саммерс Лачс. Стратегический синергизм, 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.
[2] Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
[3] Ансофф Игорь. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
[4] Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
[5] Черепко К. Нокия: история успеха.
- http://www.onliner.by/articles/brands/nokia_history/ (22.12.2006 г.)
