CC BY
47
■ ■ ■ СОЗДАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ В ОРГАНАХ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Авторы: КАРПЕНКО А.С., ЛУКИН И.А.
КАРПЕНКО Анастасия Степановна - доктор психологических наук, профессор; директор Центра социально-правовой антропологии Московской государственной юридической академии им. О.Е.Кутафина, заслуженный деятель науки Российской Федерации. Адрес: 123995, Москва, ул. Садовая-Кудринская, д.9. Тел.: +7 (916) 446-5431. E-mail: super.nastek@yandex.ru
ЛУКИН Илья Андреевич - ведущий аналитик Направления макрорегиональных систем ЗАО «Прогноз».
Адрес: 125047, Москва, ул. 2-я Брестская, д. 8 Тел.: +7 (916) 582-0859. E-mail: ilya.lukin@gmail.com
Аннотация: в статье приведено обоснование необходимости совершенствования подходов к оценке результативности и эффективности органов государственной власти, как одного из ключевых элементов системы управления по результатам Административной реформы, подлежащей внедрению в практику государственного управления. Авторами предложен комплексный подход к построению системы оценки эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти, формализованы требования к разработке основных ее составляющих. Предлагаемый подход отличается универсальностью и может быть предложен к внедрению в практику органов исполнительной власти вне зависимости от сферы их компетенции, вследствие его адаптируемости к любой отраслевой специфике.
Ключевые слова: комплексная система оценки эффективности, разработка стратегических целей, разработка системы показателей результативности, определение целевых мероприятий.
По заключению специалистов Всемирного Банка, в современном мире конкурентное преимущество наций зависит от результатов деятельности в государственном секторе. Из этого следует, что необходимым элементом организации управления в системе органов исполнительной власти (ОИВ) федерального уровня является мониторинг эффективности и результативности работы органов власти, который представляет собой систему регулярного наблюдения и оценки результатов деятельности органов управления, связанную с достижением целей их работы, выполнением задач и программ, а также своевременного выявления и устранения ошибок и отклонений в работе, контроль достоверности полученных результатов. Потому так важно иметь оперативную аналитическую информацию, отражающую эффективность деятельности органов государственной власти, для выявления перспектив оптимизации и повышения результативности во всех сферах государственного управления.
В целях управления результативностью необходимо разработать количественные показатели для измерения результатов выполняемых работ и научиться применять их
КОММУНИКОЛОГИЯ - соммумсоюсу
на регулярной основе. Такая информация полезна при формировании и обосновании бюджетных расходов, а также при определении наилучших путей использования имеющихся ресурсов. Обладая количественной информацией о достигнутых результатах, администраторы программ смогут влиять на их эффективность, а также публично доказывать их необходимость, что способствует росту доверия к органам государственной власти в целом.
Внедрение механизмов управления по результатам, в конечном итоге, позволит обеспечить:
1) Увеличение прозрачности деятельности органов государственной власти перед представительными органами и населением.
2) Оптимизацию процессов формирования и обоснования заявок на бюджетное финансирование.
3) Поддержку процесса принятия решений о распределении ресурсов и привлечении дополнительных средств.
4) Возможность комплексных исследований причин возникновения проблем (или получения успешных результатов), а также обоснование необходимых мероприятий.
5) Создание стимулов к оптимизации деятельности для руководства персонала.
6) Упрощение процессов разработки заданий, а также мониторинга работы подрядчиков и грантополучателей.
7) Поддержку процесса стратегического и иного долгосрочного планирования (за счет обеспечения исходной информации и последующего отслеживания прогресса).
8) Новый уровень связи с общественностью и повышение уровня доверия населения.
9) Обеспечение более эффективного предоставления услуг.
В пакете Указов Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. об основных направлениях реализации государственной политики предпринята одна из немногих за последние годы попыток определения количественных стратегических целей реализации государственной политики [1]. Необходимость их достижения диктует новые задачи в рамках совершенствования системы государственного управления, планирования, мониторинга и оценки деятельности органов государственной власти, их территориальных органов и структурных подразделений, государственных и муниципальных служащих. Государственный аппарат, в настоящее время ориентированный в основном на выполнение текущих поручений, должен стремиться к переориентированию на обеспечение достижения результатов всех видов и уровней - от результатов реализации государственной политики до результатов выполнения конкретных государственных функций, оказания государственных услуг [2].
Анализ практики применения методов управления по результатам в российских и зарубежных органах государственной власти свидетельствует о необходимости дополнительной системной проработки методических подходов как к поэтапному внедрению элементов системы управления по результатам в общем, так и к построению систем оценки эффективности и результативности, в частности.
По нашему мнению, ключевыми условиями повышения эффективности функционирования системы государственного управления в России являются:
1. Построение гармоничной системы стратегического планирования по результатам путем установления иерархичных связей набора стратегических целей, тактических задач, целевых мероприятий и показателей результативности и эффективности.
2. Установление выверенного подхода к целеполаганию на базе каждого органа исполнительной власти (ОИВ), интеграция поставленных целей и оценки степени их результатов в бюджетный процесс.
3. Реализация систематического мониторинга оценки результативности деятельности органов исполнительной власти.
4. Внедрение принципов проектного управления на базе целевых мероприятий для достижения целей и результатов деятельности, включая отработку механизмов матричной системы управления в органах государственной власти с передачей соответствующих полномочий руководителям программ (проектов).
5. Использование практики публичных обсуждений управленческих инициатив.
Структурная модель предлагаемого подхода представлена на Рисунке 1.
ПРИНЦИПЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА РЕЗУЛЬТАТ
Управление, ориентированное на результат - это широкая стратегия Управление, ориентированное на результат позволяет управления, нацеленная на изменение способа функционирования ОИВ ■ наиболее эффективным способом достигать поставленных целей путем повышения эффективности работы, упора на достижение ■ осуществлять планирование на длительный период вперед
определенных измеримых результатов и воздействия, определенные «устанавливать ответственность за конечный результат программы и их выполнение ■ повышать обоснованность принимаемых управленческих решений
Рисунок 1. Принципы системы управления, ориентированного на результат. Источник: Авторы.
Разработку комплексной системы оценки эффективности и результативности как составной части процесса внедрения управления по результатам целесообразно начинать с определения состава стратегических целей органа исполнительной власти.
Стратегическая цель органа исполнительной власти - развернутое описание конечного результата, который должен быть достигнут за планируемый, как правило, долгосрочный период [3].
коммуникология - соммимсоюоу
Наличие системы стратегических целей позволяет сформировать перечень задач, решение которых необходимо для достижения конкретных результатов в заданные сроки. Наличие корректно сформулированной стратегической цели позволяет оценивать результативность управленческих действий в сфере социально-экономического развития органа исполнительной власти, сравнивая текущее состояние с планируемым.
Основными критериями при определении стратегических целей [4] являются:
- специфичность (цели должны соответствовать области компетенции исполнительного органа государственной власти);
- измеримость (достижение цели можно проверить, в том числе с помощью количественных индикаторов);
- релевантность (наличие четкой связи цели с основной деятельностью исполнительного органа государственной власти);
- достижимость (цели должны быть потенциально достижимы в среднесрочной перспективе).
Формулировка цели должна быть краткой и ясной и не должна содержать:
- специальных терминов, затрудняющих ее понимание лицами, не обладающими профессиональными знаниями в сфере деятельности, связанной с реализацией данной цели;
- терминов, понятий и выражений, которые допускают произвольное или неоднозначное толкование;
- указаний на иные цели, задачи, эффекты или результаты, которые являются следствиями достижения самой стратегической цели;
- описания путей, средств и методов достижения цели.
Стратегические приоритеты и цели должны быть увязаны с федеральными приоритетами и целями, предусмотренными: программой социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу; проводимыми реформами; отраслевыми концепциями; федеральными целевыми программами [5].
Постановка стратегических целей органа исполнительной власти является одним из основных элементов внедрения методов корпоративного менеджмента в государственном секторе, в частности, в секторе государственного управления, и является ключевым звеном при внедрении принципов и методов управления, ориентированного на результат.
Целесообразно, чтобы стратегические цели по возможности являлись долгосрочными и задавали бы четкие установки на длительную перспективу. Вместе с тем, учитывая, что деятельность органа исполнительной власти в значительной степени зависит от всевозможных составляющих, данные цели могут быть уточнены, пересмотрены или сняты с обоснованием внесенных изменений.
Правильно сформулированная целевая структура (система стратегических целей) должна отражать набор актуальных потребностей общества и не должна зависеть от средств их достижения. Такой подход к построению целей предполагает высокую степень свободы в выборе возможных способов и средств их достижения (т.е. подразумевает множественность способов достижения каждой стратегической цели).
Выбор конкретных путей, средств и методов достижения стратегических целей осуществляется на последующих стадиях планирования деятельности органа исполнительной власти - при формировании тактических задач и подготовке целевых мероприятий (программ).
В направлении достижения каждой стратегической цели осуществляется описание тактических задач, требующих решения. Основным принципом формирования тактических задач является конкретизация отдельных направлений достижения цели, в рамках которых предусматривается получение количественно измеримых, общественно значимых результатов в течение определенного периода времени или к определенному сроку.
Достижение стратегической цели может быть обеспечено решением различных, иногда альтернативных тактических задач.
Совокупность тактических задач по каждой цели должна отвечать принципам необходимости (решение каждой тактической задачи является необходимым условием достижения цели) и достаточности (решение всех тактических задач является достаточным условием достижения цели).
Сроки решения каждой из тактических задач не должны превышать срок достижения соответствующей цели. Тактические задачи для целей, соответствующих основным, постоянно выполняемым функциям государства, должны предусматривать достижение определенных целевых значений показателей на срок до трех лет, по истечении которого должен производиться анализ достигнутых результатов и, при необходимости, корректировка данных тактических задач.
Условия формализации тактических задач:
- формулировка каждой из тактических задач должна выражать отдельные направления достижения стратегической цели в более точном и детализированном виде и давать ясное представление о том, каким образом решение данной тактической задачи будет способствовать достижению соответствующей стратегической цели;
- каждая тактическая задача должна формулироваться таким образом, чтобы можно было определить, за какой срок будет достигнут ожидаемый эффект, по истечении которого будет производиться анализ достигнутых результатов и, при необходимости, корректировка данных тактических задач;
- тактические задачи должны быть сформулированы для всех стратегических целей;
- сроки решения отдельных тактических задач не должны превышать срок достижения соответствующей им стратегической цели;
- для тактических задач формируется перечень мероприятий, осуществление которых должно обеспечить ее решение и относиться к компетенции исполнительного органа государственной власти.
Выделение тактических задач производиться с учетом необходимости обеспечения подотчетности и ответственности за их реализацию в рамках установленной структуры органа исполнительной власти и в соответствии с возложенными на него функциями.
Решения каждой тактической задачи исполнительным органом реализуется через систему комплексных целевых мероприятий (программ).
Под «целевым мероприятием» понимается мероприятие, способствующее решению исполнительным органом власти тактических задач посредством достижения количественно измеримых результатов. Целевые мероприятия формулируются таким образом, чтобы охватить все направления деятельности исполнительного органа власти, связанные с решением соответствующих тактических задач.
Решение о выборе и обосновании состава планируемых к разработке целевых мероприятий (программ) орган исполнительной власти (субъект бюджетного планирования) принимает самостоятельно, исходя из принципа необходимости и достаточности для решения сформулированных тактических задач.
КОММУНИКОЛОГИЯ - COMMUNICOLOGY
Для достижения стратегических целей и решения тактических задач органов исполнительной власти необходимо осуществлять деятельность на регулярной основе правового, финансового, организационного и административно-контрольного характера, в соответствии с полномочиями, определенными Положением об органе исполнительной власти. Она будет направлена на обеспечение деятельности структурных подразделений ОИВ, подведомственных государственных учреждений, что обеспечит подержание стабильного состояния в общей схеме управления развитием в сфере компетенции органа исполнительной власти.
Критерий эффективности осуществления целевых мероприятий (программ), в т.ч. бюджетных расходов, связанных с ними, в математическом виде можно выразить формулой:
E = Рез / Рб, где
• Е - показатель эффективности бюджетных расходов;
• Рез - результаты осуществления целевых мероприятий (программ), достигнутые при использовании бюджетных ресурсов;
• Рб - расходы бюджета.
Следовательно, повышение эффективности осуществления целевых мероприятий (программ), в т.ч. бюджетных расходов связанных с ними может производиться двумя основными способами:
- путем снижения (экономии) расходов;
- путем увеличения количества (качества) результатов осуществления целевых мероприятий (программ) от использования запланированной суммы средств.
В первом случае наиболее эффективным может быть признан такой вариант осуществления целевых мероприятий (программ) и расходования бюджетных средств, при котором минимизируются затраты на достижение заранее определенных результатов, т.е. должны соблюдаться следующие условия: Pe3=const, Р—>-min.
Однако сведение проблемы эффективности осуществления целевых мероприятий (программ), в т.ч. бюджетных расходов, связанных с ними только к экономии бюджетных средств, представляется весьма ограниченным.
Второй вариант повышения эффективности осуществления целевых мероприятий (программ), в т.ч. бюджетных расходов, связанных с ними, должен быть основан на
следующей модели: Рез—>-max, P6=const.
В этом случае эффективность означает достижение максимального результата целевых мероприятий (программ) при заданном (плановом) объеме бюджетных ресурсов. Второй вариант определения эффективности основан не на минимизации затрат, а на максимизации полезного эффекта. При втором подходе насколько эффективно выполняется бюджетом свое функциональное предназначение, настолько полно и качественно удовлетворяются коллективные потребности в общественных благах. Востребованность представленных подходов к повышению эффективности бюджетных расходов возрастает при переходе от модели «управления затратами» к модели «управления, ориентированного на результат» при планировании и исполнении бюджетов в расходной части.
Управление государственными расходами представляет собой важную часть бюджетной политики и в значительной мере определяется состоянием бюджетного процесса, порядком планирования, утверждения и исполнения бюджета в части расходов,
а также контролем над его исполнением. Меры совершенствования бюджетного процесса могут оказывать локальный эффект, а могут приводить к радикальным изменениям. Именно к таким изменениям приводит внедрение бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), или программно-целевого бюджетирования (Result-based Management/Performance Budgeting), меняющего в корне не только содержание всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления государственными расходами.
Планирование результатов подразумевает установление качественных и количественных целей и результатов, которые должны быть достигнуты по итогам реализации тех или иных целевых мероприятий (программ). При этом обязательным этапом бюджетирования является контроль за выполнением поставленных задач на основе качественных и количественных индикаторов, и дальнейшая корректировка будущих целей с учетом достигнутых результатов. Такой механизм позволит отсекать неэффективные (как с экономической, так и с социальной точки зрения) целевые мероприятия (программы) и статьи расходования бюджетных средств.
Рисунок 2. Система управления, ориентированного на результат, на основных стадиях бюджетного процесса. Источник: Авторы.
Оценка эффективности осуществления целевых мероприятий (программ) осуществляется субъектом бюджетного планирования по завершении каждого отчетного периода (год). Такая оценка проводится с применением фактических показателей достижения показателей результатов деятельности в рамках выделенных направлений (перспектив).
КОММУНИКОЛОГИЯ - соммумсоюсу
Оценка эффективности реализации целевых мероприятий (программ) проводится путем установления соответствия между:
• уровнем расходов, направленных на достижение установленного показателя результата деятельности в отчетном периоде;
• фактически полученным значением показателя непосредственного результата в отчетном периоде.
Полученные оценки суммируются по соответствующим показателям результативности деятельности, и на основании полученного итога устанавливается эффективность реализации целевых мероприятий (программ) и расходов бюджета.
Итоговая оценка эффективности реализации целевых мероприятий (программ) осуществляется путем заполнения таблицы с итоговой оценкой показателей. При заполнении итоговой таблицы необходимо указать количество показателей, удовлетворяющих следующим условиям:
• эффективность снизилась по сравнению с предыдущим годом;
• эффективность находится на уровне предыдущего года;
• эффективность повысилась по сравнению с предыдущим годом.
Вывод о неэффективности исполнения целевых мероприятий (программ) и расходов бюджета делается в том случае, если на протяжении не менее чем трех лет оценки наблюдается постоянное снижение эффективности расходов.
ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Наименование показателя Состояние показателя
При росте расходов При сохранении уровня расходов При снижении расходов
1 2 3 4 5
Рост значения показателя 1 2 3
Показатель N Сохранение значения показателя 0 1 2
Снижение значения показателя 0 0 1
Таблица 1. Общая модель оценки эффективности
Наименование показателя Оценка состояния показателя (баллы)
1 2
Показатель N Состояние показателя
Показатель N Состояние показателя
Показатель N Состояние показателя
Итого сводная оценка (ИСО) Сумма баллов по строкам
Таблица 2. Оценка состояния показателей
Интерпретация сводной оценки эффективности реализации целевых мероприятий (программ) осуществляется с помощью следующей таблицы:
Состояние эффективности Сводная оценка (баллы)
1 2
Эффективность бюджетных расходов снизилась по сравнению с предыдущим годом менее_ (по количеству показателей результативности)
Эффективность бюджетных расходов находится на уровне предыдущего года (по количеству показателей результативности)
Эффективность бюджетных расходов повысилась по сравнению с предыдущим годом более_ (по количеству показателей результативности)
Таблица 3. Интерпретация сводной оценки эффективности
Выбор конкретных показателей является важнейшим этапом при разработке комплексной системы оценки эффективности и результативности.
Слишком часто выбор показателя результативности обусловлен наличием или отсутствием данных, а не тем, насколько он важен для измерения достигнутых результатов [7].
Показатели результативности — это не сами результаты. Каждый отслеживаемый результат должен быть переведен в форму одного или нескольких показателей результативности. Показатель результативности представляет собой конкретную численную меру, показывающую, какой прогресс достигнут на пути к результату.
Перевод результатов в показатели результативности выглядит относительно простой задачей, однако она осложняется рядом проблем, связанных с измерением показателей.
Для успешной разработки показателей важно задаться вопросом: «Достаточно ли конкретно сформулировано определение показателя?» Часто выясняется, что некоторые слова требуют более детального объяснения, возможно даже с помощью экспертов.
В общем виде, критерии выбора показателей результативности [6] могут быть сформулированы следующим образом:
- Соотнесенность с целями и задачами ОИВ и результатом, который должен отслеживать данный показатель.
- Важность для измеряемого результата. Измеряет ли данный показатель какой-либо важный аспект результата?
- Понятность для пользователей при измерении и составлении отчета.
- Степень влияния программы на результат или степень ее контроля за результатом. Этот критерий нельзя использовать в качестве основания для отказа от измерения важных результатов. Почти никогда влияние целевых мероприятий на результаты, особенно на конечные результаты, не носит абсолютного характера. Однако если предполагается, что ощутимое и измеряемое влияние на какой-либо результат имеется, то показатель для данного результата должен быть рассмотрен независимо от того, носит ли это влияние прямой или косвенный характер.
- Возможность сбора достоверных данных для расчета показателя.
- Затраты на сбор данных. Это еще один критерий, к которому надо подходить с
коммуникология - соммимсоюоу
осторожностью. Иногда самые большие затраты связаны с самыми важными показателями.
- Уникальность. Важность индикатора снижается, если он дублируется или пересекается с другими.
- Манипулирование. Не используйте показатели, предоставляющие участникам целевых мероприятий возможность манипулировать данными в свою пользу. Обеспечение такой возможности во многом зависит от конкретной процедуры сбора данных.
- Полнота. Набор показателей должен охватывать результаты, вызванные негативными эффектами. Классическим примером является третирование граждан из-за желания повысить показатель количества арестов, заключений под стражу или собираемости налогов. Если негативный эффект представляет собой явную угрозу, необходимо включать компенсирующие показатели, например количество обоснованных жалоб.
По результатам определения показателей результативности и эффективности необходимо сформировать реестр показателей, содержащий:
- наименование показателя;
- единицу измерения показателя;
- источник данных;
- методику расчета показателя;
- периодичность сбора данных.
Основные принципы и технологию ведения реестра показателей результативности и эффективности деятельности должны быть зафиксированы соответствующим Положением, утверждаемым ведомственным нормативным правовым актом органа исполнительной власти. Реестр показателей должен содержать наименования показателей, методику их расчета и единицы измерения, описание источников и периодичности сбора исходных данных, сведения о должностных лицах, ответственных за реализацию мониторинга результативности и эффективности.
Для большинства программ потребуется отслеживать несколько показателей результативности. Несмотря на большое искушение рассматривать эти показатели по отдельности, нужно не забывать и о комплексном подходе, включая разбивку на категории, -без этого невозможно понять достигнутые ранее результаты и наметить направления улучшения деятельности. Иногда программы преследуют прямо противоположные цели. В таких случаях, чтобы найти разумный баланс, результаты, связанные с множественными целями, должны тщательно анализироваться [8] (дорожная карта).
В современной России остро стоит вопрос о необходимости реформирования системы органов государственной власти. В качестве основной задачи преобразований определено повышение ее эффективности, что означает совершенствование деятельности органов государственной власти, улучшение координации между различными уровнями соподчинения, внедрение новых механизмов, позволяющих выйти на более высокий уровень государственного управления. Необходимо отметить, что при наличии множества подходов к оценке эффективности публичного сектора, в экспертных кругах продолжаются широкие дискуссии по данной проблематике, в большинстве развитых стран принятые к использованию методики постоянно видоизменяются и совершенствуются [9]. В России в последние годы также уделяется значительное внимание данному вопросу, в связи с чем, был выпущен ряд нормативных правовых актов. Вместе с тем, применяемые ныне системы показателей для оценки эффективности в публичном секторе в России сложно назвать репрезентативными и должным образом проработанными.
Современная экономическая и политическая ситуация ставит перед нашей страной все более сложные и масштабные вызовы. И в этих условиях, как уже было отмечено выше, одним из ключевых факторов успеха должна стать высокая эффективность работы всего государственного сектора [10]. Только посредством применения грамотного, выверенного подхода к определению стратегии, четкой формализации тактических задач и целевых мероприятий, разработке репрезентативных показателей эффективности и результативности возможен качественный непрерывный мониторинг степени достижения долгосрочных планов, анализ локальных успехов и неудач; и, как следствие, принятие обоснованных управленческих решений, оптимизация затрат временных, трудовых и финансовых ресурсов; достижение качественно новых результатов во всех областях общественной жизни, укрепление позиций Российской Федерации на международной арене.
Список литературы
1. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».
2. Карпенко А.С. Система комплексной оценки результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих // Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития. Часть 8. Тамбов, 2013. С. 51-53.
3. Хатри Г.П. Мониторинг результативности в общественном секторе: Пер. с англ. - М.: Фонд «Институт экономики города», 2005. - 276 с.
4. Modell, (2009), Institutional research on performance measurement and management in the public sector accounting literature: a review and assessment.
5. Александров О.В., Добролюбова Е.И., Южаков В.Н. Мониторинг внедрения управления по результатам в деятельность органов государственной власти и местного самоуправления // Вопросы государственного и муниципального управления. 2012. № 3. с. 135 - 146.
6. Romanov, (2008). Quality Evaluation in Social Services: Challenges for New Public Management in Russia. Mixes, matches and mistakes. Pp. 9-51.
7. The Business Environment and Enterprise Performance Survey (BEEPS) Russia 2012 - A Report on methodology and observations, December 2012
8. Sharma, G. (2011), "Balanced Scorecard Implementation in a Local Government Authority: Issues and Challenges", The Australian Journal of Public Administration, vol. 70, no. 2, June, pp. 167-184
9. Никонов В. А. Государственное управление имеет значение / M., 2012. 165 c.
10. Административная реформа в России. Научно-практическое пособие / под ред. С.Е. Нарышкина, Т.Я. Хабриевой. М., 2006. С. 3.
11. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике».
12. Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)» (утверждена Указом Президента Российской Федерации от 10 марта 2009 № 261).
13. Программа Правительства Российской Федерации по повышению эффективности бюджетных расходов до 2012 года (утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 30 июня 2010 г. № 1101-р).
14. Концепция «Административная реформа в Российской Федерации (на 2006-2010 годы)» (утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 октября 2005 г. №1789-р).
15. Концепция снижения административных барьеров и повышения доступности государственных и муниципальных услуг на 2011-2013 годы (утверждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 июня 2011 г. № 1021-р).
16. «Дорожная карта» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочный период (2006-2010 гг.) // Центр экономического и финансового консалтинга [Офиц. сайт]. URL: http://www.cefc.ru/adm_rf.html.
KОMMУHИKОЛОГИЯ - COMMUNICOLOGY
17. Дорожная карта «Развитие инструментов и механизмов управления по результатам в технологиях государственного и муниципального управления в 2010-2012 годах» // Центр экономического и финансового консалтинга.
18. Western Australia Auditor General's Report "Beyond Compliance: Reporting and managing KPIs in the public sector" - Report 3, April 2012
19. Wollmann, (2003). Evaluation in public-sector reform: Toward a 'third wave' of evaluation? Cheltenham/Northampton: Edgar Elgar, pp. 12-29
■ ■ ■ DEVELOPING A COMPREHENSIVE ASSESSMENT SYSTEM OF EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY OF EXECUTIVE POWER ORGANS OF THE RUSSIAN FEDERATION: METHODICAL ASPECTS
Authors: KARPENKO, A.S., LUKIN, I.A.
KARPENKO Anastasia Stepanovna, Doctor of Psychology, Professor; Director of the Center for Social and Legal Anthropology, O.E.Kutafin Moscow State Law Academy, Honored Scientist of the Russian Federation.
Address: 9, Sadovaya-Kudrinskaya street, Moscow, Russia, 123995. Tel.: +7 (916) 446-5431. E-mail: super.nastek@yandex.ru
LUKIN Ilya Andreevich, Principal analyst, Departament of the Macroregional systems LLC "Prognoz". Address: 8, 2nd Brestskaya street, Moscow, Russia, 125047. Tel.: +7 (916) 582-0859. E-mail: ilya.lukin@gmail.com
Annotation: the article describes the case for the need for further improvement of approaches to assessing the effectiveness and efficiency of public authorities as one of the key elements of the performance management system, subject to implementation in practice of public administration in the framework of the administrative reform. The authors propose an integrated approach to developing a system of evaluation of the effectiveness and efficiency of the executive authorities, formalized requirements for the development of its main components. The proposed approach is highly versatile and can be offered to the implementation in practice of the executive authorities, regardless of their competence, because of its adaptability to any branch specificity.
Keywords: complex system performance evaluation, development of strategic goals, development of a system of performance indicators, target events.
References
1. Ukaz Prezidenta Rossiyskoy Federatsii ot 7 maya 2012 g. № 601 «Ob osnovnykh napravleniyakh sover-shenstvovaniya sistemygosudarstvennogo upravleniya». [Presidential Decree of May 7, 2012 № 601 "On the main directions of improving governance"].
2. Karpenko A.S. Sistema kompleksnoy otsenki rezul'tativnosti professional'noy sluzhebnoy deyatel'nosti go-sudarstvennykh sluzhashchikh//Nauka, obrazovaniye, obshchestvo: problemy i perspektivy razvitiya. Chast' 8. Tambov, 2013. S. 51-53. [Karpenko A. S. (2013). 'A system of integrated assessment of professional office of public servants // Science, Education, Society: Problems and Prospects. Part 8. Tambov. Pp. 51-53].
3. Khatri G.P. Monitoring rezul'tativnosti v obshchestvennom sektore: Per. s angl. - M.: Fond «Institut ekonomiki goroda», 2005. - 276 s. [Khatri, G.P. (2005). Monitoring performance in the public sector: Tr. from English. Moscow. P. 276].
4. Modell, (2009). Institutional research on performance measurement and management in the public sector accounting literature: a review and assessment.
5. Aleksandrov, O.V., Dobrolyubova, Ye.I., Yuzhakov, V.N. Monitoring vnedreniya upravleniya po rezul'tatam v deyatel'nost' organov gosudarstvennoy vlasti i mestnogo samoupravleniya // Voprosy gosudarstvennogo i mu-nitsipal'nogo upravleniya. 2012. № 3. s. 135 - 146. [Aleksandrov O.V., Dobrolyubova E.I., Yuzhakov V.N. (2012). 'Monitoring the implementation of performance management in the activity of state and local authorities' // Questions of Public Administration. 2012. № 3. Pp. 135 - 146].
6. Romanov, I. (2008). Quality Evaluation in Social Services: Challenges for New Public Management in Russia. Mixes, matches and mistakes. Pp. 9-51.
7. The Business Environment and Enterprise Performance Survey (BEEPS) Russia 2012 - A Report on methodology and observations, December 2012.
8. Sharma, G. (2011), 'Balanced Scorecard Implementation in a Local Government Authority: Issues and Challenges', The Australian Journal of Public Administration, vol. 70, no. 2, June, pp. 167-184
9. Nikonov, V.A. Gosudarstvennoye upravleniye imeyet znacheniye. M., 2012. 165 s. [Nikonov V.A. (2012). Governance matters. Moscow. 165 p].
10. Administrativnaya reforma v Rossii. Nauchno-prakticheskoye posobiye / Pod red. S. Ye. Naryshkina, T. YA. Khabriyevoy. M., 2006. S. 3. [Administrative reform in Russia. Scientific-practical handbook / Ed. SE Naryshkin, S/E., Habrieva, T.Ya. Moscow, 2006. P. 3].
11. Ukaz Prezidenta Rossiyskoy Federatsii ot 7 maya 2012 g. № 596 «O dolgosrochnoy gosudarstvennoy eko-nomicheskoy politike». [Presidential Decree of May 7, 2012 № 596 "On the long-term national economic policy."]
12. Federal'naya programma «Reformirovaniye i razvitiye sistemy gosudarstvennoy sluzhby Rossiyskoy Federatsii (2009-2013 gody)» (utverzhdena Ukazom Prezidenta Rossiyskoy Federatsii ot 10 marta 2009 № 261). [Federal Program "Reform and Development of the State Service of the Russian Federation (2009-2013)" (approved by Presidential Decree of 10 March 2009 number 261)].
13. Programma Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii po povysheniyu effektivnosti byudzhetnykh raskhodov do 2012 goda (utverzhdena Rasporyazheniyem Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 30 iyunya 2010 g. № 1101-r). [Programme of the Government of the Russian Federation to improve the efficiency of budget spending to 2012 (approved by the Decree of the Government of the Russian Federation dated June 30, 2010 № 1101-p)].
14. Kontseptsiya «Administrativnaya reforma v Rossiyskoy Federatsii (na 2006-2010 gody)» (utverzhdena Rasporyazheniyem Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 25 oktyabrya 2005 g. №1789-r). [Concept of "Administrative Reform in the Russian Federation (2006-2010)" (approved by the Decree of the Government of the Russian Federation dated October 25, 2005 № 1789-r)].
15. Kontseptsiya snizheniya administrativnykh bar'yerov i povysheniya dostupnosti gosudarstvennykh i mu-nitsipal'nykh uslug na 2011-2013 gody (utverzhdena Rasporyazheniyem Pravitel'stva Rossiyskoy Federatsii ot 10 iyunya 2011 g. № 1021-r). [Concept reducing administrative barriers and increase the availability of public and municipal services for 2011-2013 (approved by the Decree of the Government of the Russian Federation dated June 10, 2011 № 1021-p)].
16. Dorozhnaya karta «Vnedrenie mekhanizmov upravleniya po rezul'tatam v deyatel'nost' organov gosudarstvennoy vlasti Rossiyskoy Federatsii na srednesrochnyy period (2006-2010 gg.)» // Tsentr ekonomicheskogo i finansovogo konsaltinga [Ofits. sayt].
URL: http://www.cefc.ru/adm_rf.html.
[Roadmap "Implementation of performance management mechanisms in the activity of state authorities of the Russian Federation for the medium term (2006-2010)". / / Centre for Economic and Financial Consulting [official. site].
URL: http://www.cefc.ru/adm_rf.html.
17. Dorozhnaya karta «Razvitiye instrumentov i mekhanizmov upravleniya po rezul'tatam v tekhnologiyakh gosudarstvennogo i munitsipal'nogo upravleniya v 2010-2012 godakh» // Tsentr ekonomicheskogo i finansovogo konsaltinga. [Roadmap "Development of tools and mechanisms for performance management technology in state and municipal government in 2010-2012" // Centre for Economic and Financial Consulting].
18. Western Australia Auditor General's Report "Beyond Compliance: Reporting and managing KPIs in the public sector". Report 3, April 2012.
19. Wollmann, (2003), "Evaluation in public-sector reform: Toward a 'third wave' of evaluation?" Cheltenham/Northampton: Edgar Elgar, pp. 12-29
