CC BY
9СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИяТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ
для управления талантами
CREATING A SUPPORTIVE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT FOR TALENT MANAGEMENT
ПОЛУЧЕНО 30.03.2019 ОДОБРЕНО 06.05.2019 ОПУБЛИКОВАНО 30.12.2019 УДК 005.322:005.336 DOI 10.12737/2305-7807-2020-50-58
Н ТУКАШЕВ М.Б.
^ВШЩ^^Ш Студент, ФГАОУВО «Уральский федеральный университет
им. первого Президента России Б.Н. Ельцина», г. Екатеринбург
TUKASHEV М.В.
Student, Ural Federal University named after the first President of Russia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg
e-mail: tukashew@yandex.ru
Аннотация
Статья посвящена изучению среды организации как совокупности факторов, влияющих на реализацию талант-менеджмента в современной организации. Цель исследования: изучение организационной среды и выявление ключевых факторов для эффективного использования потенциала талантливых работников в современных условиях. Основа практической части работы — исследование сотрудников ведущего в Уральском федеральном округе предприятия по переработке стекла ООО «Еврогласс-Техно». Данное исследование показало значимость и специфику благоприятной организационной среды в аспекте привлечения, выявления, удержания и развития талантливых работников. Сравнительный анализ теоретической модели благоприятной организационной среды для высвобождения «талантов» и практической реализации ее характеристик в избранной организации показал как их сходство, так и различие. Задача будущего — развивать талант-менеджмент как систему и технологию HR-менеджмента в целях повышения конкурентоспособности компаний в современной экономике.
Ключевые слова: таланты, талант-менеджмент, модель организационной среды, факторы влияния на таланты. Abstract
The article is devoted to the study of the organization's environment as a set of factors affecting the implementation of talent management in a modern organization. Objective: to study the organizational environment and identify the key factors for the effective using of the potential of talented workers in modern conditions. The basis of the practical part of the work is the study of the employees of the leading enterprise in the Ural Federal District of the glass processing company Evroglass-Techno LLC. This study showed the importance and specificity of a favorable organizational environment in terms of attracting, identifying, retaining and developing talented employees. A comparative analysis of the theoretical model of a favorable organizational environment for the release of "talents" and the practical realization of its characteristics in the chosen organization demonstrated both their similarities and their differences. The task of the future is to develop talent management as a system and technology of HR management in order to increase the competitiveness of companies.
Keywords: talents, talent management, organizational environment, factors influencing talents, model and organization specifics.
Технология управления талантами развивается с 70-х гг. ХХ века, однако наиболее популярной она стала в 90-е гг. благодаря Дэвиду Уоткинсу.
Управление талантами — совокупность инструментов управления персоналом, которая дает возможность предприятию эффективно использовать и удерживать персонал, представляющий собой особую ценность для развития организации [10].
Российская система управления персоналом активно осваивает технологии талант-менеджмента: многие компании начинают внедрять подобные программы в свою деятельность для повышения эффективности деятельности своих работников [6, 12]. Важно понимать, какие факторы влияют на успешную и плодотворную деятельность талантов внутри организации.
1. ТАЛАНТ-МЕНЕДЖМЕНТ КАК
современная технология управления
ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Понятийный анализ термина «талант» выявляет различные аспекты его трактовки.
Так, Ожегов С.И. в толковом словаре русского языка дает следующее значение слову «талант». «Талант» — это выдающиеся врожденные качества, особые природные способ-
ности, которые открываются с приобретением опыта, формируя навык [4].
Кольцова Л.М. трактует понятие «талант» в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация. Она выделяет три этапа: «тусовка», «механика» и «достижение». На первой стадии талантливый человек может определять цели и быть лидером в коллективе, ведя всех за собой. На стадии «механика», говоря о таланте, подразумевают высококвалифицированного специалиста, который способен достигнуть успехов вследствие привлечения своих внутренних резервов. На последнем этапе жизненного цикла организации талантливым кадром является сотрудник, который благополучно добивается решения поставленных перед ним задач и умеющий грамотно пользоваться имеющимися у него ресурсами [4].
«Работник, который способен добиваться решения поставленных перед ним задач, у которого высокая производительность труда и ярко выраженные лидерские качества, который умеет использовать данный ему творческий потенциал и способен тонко чувствовать особенности организационной культуры фирмы, работник, нацеленный на карьерный рост, владеющий авторитетом среди сотрудников и умеющий подчинять общественному интересу интерес личный», — именно такого сотрудника, по мнению Заха-
ровой Ю.Н., следует называть и считать талантливым кадром [4].
Также интересно на этот счет исследование Ереминой И.Ю. и Лаврова И.И., которые в своей статье задаются вопросом, какие же «таланты» все-таки сегодня нужны компаниям. Ученые делят таланты на «подлинные» и «буйные». «Подлинные» таланты — это очень выносливые работники, способные очень много работать, которые, основываясь на трудовом опыте, получая умения и навыки, постепенно раскрывают в себе талант. В свою очередь, «буйными» талантами они называют ярко выраженных лидеров, владеющих огромным количеством новых идей, поддерживающие отклонение от привычного и использование чаще нестандартного способа управления [4].
На основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что существует две основные трактовки понятия «таланты». С одной стороны, талантливый сотрудник — это нестандартный лидер, обладающий высоким потенциалом. С другой стороны, талантом можно назвать практически любого работника, который принимает активное участие в достижении успехов компании.
Тем не менее выделяют общие характеристики: таланты — это отличающиеся индивидуальными положительными качествами, высокой результативностью сотрудники, которые придают большое значение своему личностному, карьерному и профессиональному росту, а также способные своей деятельностью внести достойный вклад в достижение целей организации. Именно таких людей ищут компании.
Консультанты международной консалтинговой компании McKinsey & Company провели в 1997 г. специальное исследование. Они выяснили, что компании с высокой и средней результативностью отличаются друг от друга не масштабами деятельности, не уровнем развития технологий и инфраструктуры и даже не качеством кадровых процедур, а тем, что руководители первых глубоко верят в важность талантов. Таким образом, был впервые сформулирован тезис, что талант — главный фактор, определяющий успех компании, а умелое управление талантами — ключевой источник конкурентного преимущества [3].
Эффективное управление талантливыми работниками способствует повышению имиджа компании как работодателя, помогает сохранить существующие и привлечь новых талантов. Поэтому руководители современных организаций все больше осознают важность данного ресурса и стараются всеми возможными способами привлечь талантливых людей. Такую борьбу между компаниями называют «войной за таланты». Девиз «война за таланты» впервые появился в США, но сейчас его используют также российские компании.
Основной источник прибыли любой компании — это талантливые сотрудники. Стоящие идеи, амбициозные цели, инновационное производство, популярный продукт и раскрученный бренд — ничего из этого не сработает, если компания не владеет хорошей командой [9].
Несмотря на то, что в талантливых сотрудниках нуждается любая компания, работать с талантами, способствовать их становлению, профессиональному и карьерному росту, направлять их деятельность на пользу компании под силу далеко не каждому.
Управление талантами — достаточно новая концепция для России. Однако ситуацию на российском рынке труда можно охарактеризовать возрастанием роли нематериальных активов (торговая марка, технологии и знания), что влияет на уровень спроса на высококомпетентных сотрудников; глобализация и расширение бизнеса порождают необходимость в профессиональных лидерах; лояльность работников
снижается, и они легко могут поменять место работы в поисках лучшей позиции [5].
Таким образом, развитое управление талантами становится не просто преимуществом компании, а способом «вырваться» вперед. Талант сегодня является ключевым фактором, который определяет эффективность и успешность функционирования организации. С уверенностью можно сказать, что активное привлечение, выявление, всестороннее развитие и удержание талантов — основа конкурентного преимущества успешных компаний в современном мире.
2. СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИяТНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ
для высвобождения «талантов»
Результаты управления талантами, в первую очередь, зависят от того, что именно та или иная организация делает для талантов, чтобы они раскрыли свои способности и действительно были полезными — какую среду она может им предоставить. Это во многом объясняет то, почему некоторые компании, имеющие высокие цели, не добиваются успеха, хотя и имеют все необходимые возможности для этого. Ответ прост: потому что они не уделяют должного внимания формированию организационной среды, ориентированной на таланты.
Забота о своих сотрудниках, создание для них благоприятных условий работы существенным образом влияет на повышение уровня их приверженности и, как следствие, положительно отражается на производственных, экономических показателях и на стабильности деятельности любой организации [2].
Директор офиса компании McKinsey&Company Эдвард Майклз считает, что «взаимодействие с покупателями и управление персоналом необходимо продумывать одинаково детально».
Для получения победы в «войне за таланты» нужно ввести в компании принципиально новый подход, предусматривающий:
1) Направленность на привлечение талантов. Привлечение талантов не только должно быть главной задачей отдела кадров или отдела управления персоналом, но и основной целью менеджеров всех уровней компании.
2) Обеспечение конкурентных преимуществ организации на рынке работодателей для привлечения работника — брэн-динг работодателя. Компании находится в конкурентной борьбе за своих клиентов и потребителей, но далеко не все думают о борьбе за работников. На современном этапе экономических отношений нужно создать среду, которая была бы привлекательна и перспективна для талантливых работников.
3) Возможность профессионального и личностного самосовершенствования и роста. Приток талантливых сотрудников наблюдается в компании, которые занимаются развитием личности, повышением квалификации, обучением новым технологиям, которые обеспечивают рост и развитие.
4) Внедрение методов индивидуальной оценки персонала. Поддерживать всех, но инвестировать в каждого по-разному. Многие сотрудники выражают недовольство от нечеткой и необъективной оценки результатов их деятельности. В любой организации должна быть сформирована четкая система оценки персонала, что обеспечит варьирование оплаты труда, продвижение по службе, установление определенных привилегий, даст работнику мотивацию, предоставит ему возможность быть успешным в условиях жесткой конкуренции.
Реализация такого подхода предполагает создание благоприятной организационной среды для высвобождения «та-
лантов», благодаря которой компания сможет эффективно задействовать способности талантливых сотрудников на благо всей компании [7, 13]. В современном управлении человеческими ресурсами остро ощущается потребность в благоприятной организационной среде, направленной на высвобождение таланта сотрудников. Существует множество стратегий управления талантами.
Основной вклад в развитие этого научного направления вносят зарубежные ученые, пытаясь выявить наиболее подходящие условия для талантливых сотрудников, которые бы смогли реализоваться и тем самым увеличить эффективность компании. Наиболее актуален концептуальный подход к изучению талантов, особый вклад в который внесли Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте [1], М. Орт, М. Эффрон [8], Э. Майклза, Э. Хэндфилд-Джонс, Э. Эксел-рода и другие.
Среди исследований рекрутинга талантов существует интересная книга Д. Андерса «Редкая находка: как заметить талант раньше всех» [11], описывающая, как определить людей с выдающимся потенциалом. Большое внимание уделяется вопросам мотивации талантов. Среди таких работ труды М. Баттерис и Б. Ройтер [12], А. Клочкова.
В целях разработки модели, включающей необходимые условия для деятельности талантов в организации, нами проведен ряд собственных исследований по освещению ключевых аспектов активно формирующегося в России управления талантами. Созданная на этой основе модель включает основные этапы управления талантами и наиболее важные факторы влияния на таланты на каждом из этапов. Данная модель представлена в виде таблицы (табл. 1).
Следует подчеркнуть, что важно уделять внимание всем элементам системы управления человеческими ресурсами в контексте талант-менеджмента, поскольку пренебрежительное отношение даже к одному из них может в последующем сказаться на результативности всей организации. Указанные факторы в совокупности создают организационную среду, которая будет механизмом успешного взаимодействия талантов и их руководителей в достижениях целей организации.
3. ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЫ ДЛя ВЫСВОБОЖДЕНИЯ «ТАЛАНТОВ» В КОМПАНИИ ПО ПЕРЕРАБОТКЕ СТЕКЛА «ЕВРОГЛАСС-ТЕХНО», Г. ЕКАТЕРИНБУРГ
3.1. Описание исследования
Цель исследования — оценка наличия факторов благоприятной организационной среды для высвобождения «талантов» в ведущей в Уральском федеральном округе компании по переработке стекла «Еврогласс-Техно». Созданная в 2004 г. она располагает собственным производством, оснащенным передовым компьютерным оборудованием, а также большим складом стекла, позволяющим обеспечивать постоянное наличие материалов и бесперебойную работу. На заводе установлено самое современное оборудование. В 2008—2011 гг. прошло масштабное обновление линий. Это позволяет выпускать продукцию в кратчайшие сроки с соблюдением самых высоких современных требований. Данная организация имеет компетентных специалистов. Работники имеют необходимые навыки в такой узкой области, как переработка стекла и создание стеклянных изделий для различных нужд при строительстве и автомобилестроении. Поскольку «Еврогласс-Техно» является одной из лучших в своей отрасли, можно предположить, что она располагает сотрудниками, достойными называться «талантами».
Метод исследования — анкетирование, в котором приняли участие 100 респондентов. В качестве респондентов выступили сотрудники компании «Еврогласс-Техно».
Для проведения исследования использовалась авторская анкета, состоящая из 4 блоков вопросов, отражающих основные направления (этапы) управления талантами, а именно:
1. Брендинг работодателя в целях привлечения «талантов» (1-5-й вопросы);
2. Выявление талантов (6-10-й вопросы);
3. Удержание талантов (11—15-й вопросы);
4. Развитие талантов (16-20-й вопросы).
Таблица 1
Модель благоприятной организационной среды для высвобождения «талантов»
№№ п/п Основные направления (этапы) управления талантами Необходимые условия организационной среды для каждого этапа
1 Брендинг в целях привлечения «талантов» • заинтересованность руководителей в «талантах» • высокая компетентность специалистов HR-отдела (отдела кадров, службы управления персоналом и др .) в области талант-менеджмента • эффективная система менеджмента, ясность процедур и процессов управления • индивидуальный подход к каждому сотруднику • предоставление интересной работы, позволяющей раскрыть и развить потенциал
2 Выявление талантов • выявление уже работающих в компании талантов при помощи различных конкурсов, соревнований, игр • использование технологий талант-менеджмента в целях выявления «потенциала талантливости» • дифференцированная оценка персонала, позволяющая работникам показать свою талантливость • предоставление возможности претворения в жизнь своих идей и проектов • оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленного им потенциала «талантливости» на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты)
3 Удержание талантов • предоставление возможностей для обучения и познания нового • обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его «талантам» • предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего личностного, профессионального и карьерного роста в компании • ротация персонала
4 Развитие талантов • прозрачность, честность, открытость сотрудничества, • дружественная и доверительная атмосфера, корпоративный дух, комфортная организация рабочей атмосферы • материальное и нематериальное стимулирование • развитие неформальных отношений работников как с руководителями организации, так и с коллегами • организация квалифицированной системы кураторов-наставников
3.2. Результаты и выводы исследования
В ходе исследования, посвященного проблеме создания благоприятной организационной среды для талантов, были получены следующие результаты.
3.2.1. Брендинг работодателя в целях привлечения «талантов»
А) Благоприятный психологический климат на рабочем месте является необходимой составляющей нормальной работы работника, а особенно таланта. Организационная культура в значительной степени влияет на привлечение талантливых сотрудников. Подавляющее большинство (72%) респондентов отметили, что организационная культура компании влияет на привлечение талантливых сотрудников. 19% выразили обратное мнение. А 10% затруднились с ответом. (рис. 1).
Рис. 1. Влияние организационной среды на привлечение талантливых сотрудников (источник: собственное исследование, 2018)
Б) Многие считают, что представителю компании необходимо предоставлять информацию о возможностях раскрытия и развития потенциала работников. В большинстве случаев, талантливые люди стараются найти область, в которой смогли бы применить свои неординарные способности. 69% сотрудников считают, что представителю компании при приеме на работу обязательно необходимо информировать потенциальных работников о возможностях, раскрывающих и развивающих потенциал персонала. 16% работников считают, что это делать не обязательно. 15% опрошенных убеждены в том, что давать данную информацию необходимо только в том случае, если работник уже имеет какие-то отличительные способности (рис. 2).
Рис. 2. Важность информирования работников о возможностях раскрытия потенциала (источник: собственное исследование, 2018)
В) Таланты, выбрав ту или иную специальность, со временем понимают свое несоответствие выбору и в большинстве случаев стараются найти себя в других областях, развиваться именно в том направлении, которое интересно им, в котором они добьются лучших результатов. Поэтому для талантов образование не имеет значительного влияния. 63% опрошенных ответили, что при предоставлении работы будущим сотрудникам нужно учитывать их реальные способ-
ности, а не образование. Однако 37% респондентов выступили за то, чтобы специальность, уровень образования, и опыт были главными критериями по сравнению с реальными способностями при приеме на работу (рис. 3).
Рис. 3. Оценка способностей работника при приеме на работу (источник: собственное исследование, 2018)
Г) Большинство работников одобрили индивидуальный подход, как средство развития талантов. Талант — это прежде всего набор индивидуальных личностных качеств, поэтому результаты ответов на этот вопрос вполне ожидаемы. 74% работников одобрили индивидуальный подход как средство развития талантов. Но 26% респондентов выразили мнение, что использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику в целях развития талантов неэффективно (рис. 4).
Рис. 4. Важность использования индивидуального подхода к каждому сотруднику в целях развития талантов (источник: собственное исследование, 2018)
Д) В вопросе заинтересованности руководителя в талантах респонденты разделились на две большие группы. Одни считают, что руководители должны быть заинтересованными в талантах, другие ответили «нет». Данное разногласие можно объяснить следующим образом: многие сотрудники, в том числе и таланты, не желают быть зависимыми от начальства, даже если эта зависимость будет давать возможности. 54% респондентов отметили важность заинтересованности непосредственного руководителя иметь в своем подчинении таланты. Примерно равная часть (46%), напротив, выразила отрицательный ответ по этому вопросу.
Рис. 5. Значение заинтересованности непосредственного руководителя иметь в своем подчинении таланты (источник: собственное исследование, 2018)
Анализ результатов по первому блоку «Брендинг работодателя в целях привлечения «талантов»» показывает: Среди работников (подавляющее большинство) прослеживается следующая тенденция — желание быть не просто «винтиком»
Рис. 6. Эффективность методов выявления уже работающих талантов в компании (источник: собственное исследование, 2018)
системы, а, действительно, быть значимым для компании и иметь соответствующие условия и отношение к себе со стороны организации. Однако есть оппоненты (меньшее количество) данной тенденции, которые выступают за принципы старой системы управления персоналом, один из главных признаков которой является отсутствие значительной самостоятельности работника.
3.2.2. Выявление талантов
А) Геймификация — организация конкурсов, соревнований и игр — является эффективным методом выявления уже работающих в компании талантов. Об этом свидетельствуют результаты: 60% опрошенных выбрали конкурсы, 51% — соревнования, 46% — игры. И лишь 7% сотрудников скептически отнеслись к вышеперечисленным способам и привели другие методы (рис. 6).
Б) Классические инструменты отбора персонала (собеседование, тестирование) способны выявить таланты. Так считает большинство респондентов (64%): 34% работников ответили, что в выявлении талантливых сотрудников при приеме на работу наиболее эффективно собеседование, 30% работников считают, что наиболее эффективно здесь будет тестирование. 26% считают, что выявление талантов на этом этапе не эффективно (рис. 7).
Что из перечисленного ниже наиболее эффективно в выявлении талантливых работников при приеме на работу?
ников заработная плата является большим приоритетом, чем возможность проявить себя как талант (рис. 8).
30%
26%
Собеседование
' Тестирование
Считаю, что выявление талангов на данном этапе не эффективно
Рис. 7. Эффективность методов выявления талантов при приеме на работу (источник: собственное исследование, 2018)
В) В ответах исследуемых выделяется две значительные части. Одни считают, что дифференцированная оценка полезна для талантов, другие утверждают, что это в первую очередь способ увеличения заработной платы и проявлять в рамках этой оценки свои таланты не стоит. 43% утверждают, что дифференцированная оценка персонала дает возможность показать свою талантливость, для других (47%) дифференцированная оценка — это в первую очередь способ увеличения заработной платы и проявлять в рамках этой оценки свои таланты не стоит. А по мнению оставшихся 10% работников дифференцированная оценка неэффективна. Можно констатировать, что для большинства работ-
Рис. 8. Эффективность дифференцированной оценки персонала (источник: собственное исследование, 2018)
Г) Подавляющее большинство работников желают, чтобы им предоставлялась возможность высказывать и осуществлять свои идеи и проекты. Результаты говорят нам о следующем: для большинства работников возможность высказывать и осуществлять свои идеи и проекты является отличным способов проявления своих способностей, к тому же можно стать более самостоятельным и утвердиться в глазах руководителя. 65% работников желают, чтобы им предоставлялась возможность высказывать и осуществлять свои идеи и проекты. 35% работников не одобряют данную возможность (рис. 9).
Рис. 9. Важность предоставления возможности высказывания и осуществления идей и проектов работников (источник: собственное исследование, 2018)
Д) Оценка коллег и клиентов более эффективна в выявлении талантов, чем оценки со стороны руководителя и подчиненных. Так как субординация во многом мешает более объективной оценке. Респонденты предпочли оценку коллег (68%) и клиентов (61%) как более эффективную в выявлении талантов по сравнению с оценкой со стороны руководителя (43%) и подчиненных (35%) (рис. 10).
При анализе ответов по второму блоку «Выявление талантов» мы столкнулись с серьезными разногласиями и отсутствием четкого единого преобладания в выборе ответов
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Чья оценка действий ал рудников, их деловых и личностных качеств способствует выявлению талантов? (можно выбрать несколько вариантов)
М||
Руководитель Коллеги Подчиненные Клиенты
Рис. 10. Эффективность оценки сотрудника с разных сторон (руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты) (источник: собственное исследование, 2018)
респондентами. Но с уверенностью можно сказать, что существует определенная часть опрошенных (около трети), которая скептически относится вообще к выявлению талантов, особенно внутри организации. Многие не воспринимают данные мероприятия всерьез, считая их формальными, или видят в них лишь способ продвижения по карьерной лестнице и увеличения заработной платы. Имеет место сильное желание работников к обретению независимости внутри организации. И это желание можно легко обосновать: таланты хотят свободы в рамках своей трудовой деятельности, ведь для них она является прекрасной возможностью реализации своих идей и выбора собственной стратегии развития.
3.2.3. Удержание талантов
А) Значительная часть работников (72%) не заинтересована в информации об общей стратегии компании. Такой результат свидетельствует о том, что эти люди не имеют определенного желания способствовать достижению целей компании. Большинство опрошенных (42%) утверждают, что для удержания талантов необходимо предоставлять работникам только ту часть информации об обшей стратегии компании, которая непосредственно касается их трудовой деятельности. 42% работников дали отрицательный ответ, а 30% — положительный (рис. 16).
Б) Предоставление социального пакета важно для удержания талантов. Но есть составляющие, которым отдали предпочтение большое количество сотрудников. К таким
Рис. 16. Значимость предоставления работникам информации об общей стратегии компании для удержания талантов (источник: собственное исследование, 2018)
можно отнести: обучение за счет компании (68% опрошенных), организация досуга (56% опрошенных) и жилье (45 % опрошенных). Остальные составляющие социального пакета для опрошенных менее эффективны для удержания талантов: бесплатное питание (38% опрошенных), бесплатный проезд (34%), другое (6%) (рис. 17).
В) Стимулирование работников является одним из эффективных способов удержания работников, в том числе и талантливых. Но, однако, стоит заметить, что для талантов материальное стимулирование не является превалирующим над нематериальным. Наибольшее количество опрошенных (47%) считает, что для мотивации талантов важны оба вида стимулирования: материальное и нематериальное. Однако, если оценивать два вида, материальное все же остается более значимым для работников: материальное стимулирование (32% опрошенных), нематериальное стимулирование (21% опрошенных) (рис. 18).
Г) Таланты относятся к неформальным связям с руководителем и коллегами неоднозначно. Но тем не менее следует констатировать, что больше половины работников отметили положительное воздействие данных видов связей. Многие (57%) считают, что развитие неформальных связей способствует улучшению взаимопонимания работника с руководителем и коллегами, а 30% опрошенных думают, наоборот, что развитие данного вида связей не способствует улучшению взаимопонимания работника с руководителем и коллегами. 13% выразили мнение, что развитие неформальных
Какие составляющие социального пакета имеют наибольшее влияние на лдержание талантов? (можно выбрать несколько вариантов)
Обучение за счет компании
Бесплатный проезд
Жилье
Бесплатное питание
Организация досуга
34%
45%
38%
56%
68%
Другое
6%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Рис. 17. Эффективность составляющих социального пакета для удержания талантов (источник: собственное исследование, 2018)
Какой вид стимулирования сотрудников наиболее важен для удержания талантов?
■ Материальное стимулирование Нематериальное стимулирование
■ Важны оба вида стимулирования
Рис. 18. Эффективность материального и нематериального стимулирования для удержания талантов (источник: собственное исследование, 2018)
связей не оказывает никакого значительного воздействия на взаимоотношения работника (рис. 19).
Какое значение имеет развитие неформальных связей работника с руководителем и коллегами?
Способствует улучшению взаимопонимания работника с руководителем и коллегами ■ Способствует ухудшению взаимопонимания работника с руководителем и коллегами Не оказывает никакого значительного воздействия на взаимоотношения работника
Рис. 19. Значимость развития неформальных связей работника с руководителем и коллегами (источник: собственное исследование, 2018)
Д) Для работников система наставничества не играет большой роли. Это связано с невозможностью развиваться индивидуально. Многие сотрудники (56%) выразили мнение, что система наставничества мешает активной работе талантов. 34% работников дали противоположный ответ: система наставничества помогает талантам в их трудовой деятельности. Оставшиеся 10% сотрудников считают, что данная система оказывает нейтральное действие (рис. 20).
Как влияет система наставничества на таланты?
Помогает талантам в их трудовой деятельности
■ Мешает активной работе талантов
Оказывает нейтральное действие
Рис. 20. Влияние системы наставничества на таланты (источник: собственное исследование, 2018)
Анализ по третьему блоку вопросов показал, что мнение респондентов относительно удержания талантов неоднозначное. Ответы подтверждают наши теоретические положения. Единственным явным отклонением является вопрос, затрагивающий систему наставничества, к которой большинство опрошенных отнеслось негативно. Так же ответы на вопросы по этому блоку отразили желание работников увеличить свой доход в рамках различных программ по удержанию талантов. На это указывает, во-первых, преобладание выбора в пользу материального стимулирования по сравнению с нематериальным, во-вторых, выбор большинства работников более затратных для компании составляющих социального пакета и соответственно более выгодных для самих работников.
3.2.4. Развитие талантов
А) Предоставление возможностей для обучения способствует развитию талантов. Постоянное обучение является необходимым компонентом развития талантов. Подавляющее большинство (78%) респондентов утверждает, что предоставление возможностей для обучения способствует развитию талантов. С этим трудно не согласиться, ведь постоянное обучение является необходимым компонентом развития. Однако есть те (22%), которые не видят в обучении и познании нового развитие талантов (рис. 11).
Способствует ли предоставление разного рода возможностей для обучения и познания нового развитию талантов?
■Да ■ Нет
Рис. 11. Значимость обучения и познания нового в развитии талантов (источник: собственное исследование, 2018)
Б) Прослеживается интенсивность положительных ответов, так как возможности перейти на позицию, соответствующую талантам каждого, является не только способом развития талантов, но и продвижения по службе, получения более выгодного положения в компании. 86% сотрудников отмечают важность соответствия занимаемого ими в компании места их талантам. Остальные опрошенные (14%) считают, что позиция, соответствующая талантам, никаким образом не поможет в развитии талантов (рис. 12).
Сможет ли помочь в развитии сотр)дников обеспечение их возможностью перейти на позицию, соответствующую талантам каждого?
■ Да Нет
Рис. 12. Значимость соответствия талантов занимаемой позиции работника в компании (источник: собственное исследование, 2018)
В) Карьерный, и профессиональный, и личностный рост так или иначе способствует развитию талантов. Личностный рост занимает лидирующее по сравнению с другими положение. Это связано с тем, что именно личностный рост подразумевает под собой наличие большого количества возможностей для развития индивидуальных способностей. Результат вопросов по этому блоку: карьерный (63%), профессиональный (65%), личностный (76%) (рис. 13).
Г) Комфортная организация рабочей атмосферы оказывает значительное влияние на развитие талантов. Подавляющее большинство респондентов (82%) считает, что организация комфортной рабочей атмосферы будет оказывать влияние на развитие талантов. 14% опрошенных выразили противоположное мнение (рис. 14).
Д) Ротация персонала предполагает возможность попробовать себя в другом деле. Но исходя из результатов опросов, можно утверждать, что на тех, кому нравится именно своя работа и он желает развиваться только в своем направлении, ротация будет оказывать только негативное воздействие.
80% 60% 40% 20% 0%
Что из перечисленного способствует развитию талантов?
76%
65%
UJ /о
I I
Свобода выбора своего Свобода выбора своего Свобода выбора своего карьерного роста профессионального роста личностного роста
Рис. 13. Значимость соответствия талантов занимаемой позиции работника в компании (источник: собственное исследование, 2018)
Рис. 14. Влияние комфортной организации рабочей атмосферы на развитие талантов (источник: собственное исследование, 2018)
По поводу эффективности ротации персонала мнения респондентов разделились: одни (51%) дали положительный ответ, другие (49%) — отрицательный (рис. 15).
Рис. 15. Эффективность ротации персонала для развития талантов (источник: собственное исследование, 2018)
Вывод по четвертому блоку вопросов «развитие талантов»
Проанализировав результаты по четвертому блоку вопросов «Развитие талантов», можно утверждать, что таланты очень серьезно относятся к различным возможностям своего развития. Имеет место преобладание положительных ответов во всех вопросах. Результаты по данному блоку в большей степени, чем по остальным, сходятся с нашей теоретической моделью. Высокий уровень сходства можно объяснить следующим образом: развитие талантов — процесс, который напрямую влияет на талантливых сотрудников; и именно развитие внутри компании является определяющим фактором для большинства работников, желающих активно использовать свои отличительные способности в трудовой деятельности.
3.3. Сравнительный анализ теоретической модели среды организации с реальной моделью организационной среды компании в аспекте управления талантами
В целом, наше исследование показало, что теоретическая модель и практическая реализация создания благоприятной организационной среды для высвобождения «талантов» имеют соответствие. Оно состоит в том, что работники на каждом из этапов управления персоналом акцентируют свое внимание на предоставлении им различного рода гибкой индивидуальной системы труда. Так же были обнаружены и существенные отличия. Они состоят прежде всего
в том, что для значительной части работников увеличение своего дохода благодаря компании является превалирующей составляющей программ управления талантами.
Сравнительный анализ теоретической модели и результатов исследования приведен в таблице (табл. 2).
В заключение следует подчеркнуть, что процесс управления талантами организации во всех его аспектах — брен-динга, выявления, развития и удержания — выходит на первый план в управлении человеческими ресурсами современной организации. Задача будущего — развивать талант-менеджмент как систему и технологию HR-менеджмента в целях повышения конкурентоспособности компаний.
ЛИТЕРАТУРА
1. Джой-Меттьюз Д., Меггинсон Д., Сюрте М. Развитие человеческих ресурсов. Москва: Эксмо, 2006.
2. Журавлева Н.В., Панова А.Г., Лустина Т.Н., Богачева Т.В. Экономические аспекты влияния организационной культуры на социальное развитие персонала // Вопросы региональной экономики. 2016. Т. 27. № 2. С. 24—31.
3. Котлярова М. Организация — как среда для развития талантов // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции преподавателей, магистрантов и студентов «Дни науки — 2018». Великий Новгород, 17—19 апреля 2018 г. Великий Новгород: Новгородский филиал РАНХиГС, 2018. С. 28-34.
4. КутовецЯ.В. Талант-менеджмент, как фактор повышения эффективности для компании // Nauka-rastudent.ru. 2015. № 3. URL: http://nauka -rastudent.ru/15/2452 (дата обращения: 02.03.2019).
5. ЛатухаМ.О. Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2014. № 4. C. 46-67.
6. ЛысенкоЕ.В., Ковалева И.Г. Талант-менеджмент как новое направление в области управления человеческими ресурсами // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 3. С. 5-9.
7. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного HR-менеджмента. Москва: Дело, 2008.
8. Орт М., Эффрон М. Управление талантами. Краткий курс. Москва: Азбука-Аттикус, 2014.
9. Панова А.Г., Баурчулу Т.С. Управление талантами как необходимый элемент стратегии развития персонала организации // Сервис в России и за рубежом. 2017. Т. 11. № 3. C. 149-161.
10. Чуланова О.Л., Мокрянская Н.А. Управление талантами как стратегический инструмент работы с кадровым резервом персонала организации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. № 4. C. 135-138.
11. Anders. G. The Rare Find How Great Talent Stands Out. New York: Portfolio Penguin. 2011.
12. Khanaeva, E., Lysenko, E. Psychology and psychiatry, sociology and healthcare, education conference proceedings // International Multidisciplinary Scientific Conferences on Social Sciences and Arts. 2016. Vol 3(92). P. 1199-1206.
Таблица 2
Сравнительный анализ теоретической модели благоприятной для высвобождения «талантов» организационной среды и результатов исследования компании «Еврогласс-Техно»
Параметры сравнения Модель благоприятной среды организации для талантов, обусловленная теорией Модель благоприятной среды организации для талантов в исследуемой организации
Привлечение талантов Данный этап управления персоналом очень важен, так как именно от него в большей степени зависит появление талантов в компании и их качество . Привлечение талантов подразумевает не только поиск поистине интересной работы для таланта, но и предоставление ему необходимых условий, при которых таланту захочется развивать свои способности и активно их использовать на пользу всей организации Действительно, таланты очень серьезно подходят к такому вопросу, как выбор места работы . Ведь для них это не только способ заработка, но и возможность проявить себя, стать полезным и развиваться в своем направлении . Поэтому многие талантливые сотрудники выбирают организации, в которых внимание к работникам с отличительными особенностями уделяется с первых дней работы .Однако, наше исследование показало, что некоторые опрошенные не желают, чтобы им уделяли слишком много внимания в процессе трудовой деятельности, они не хотят, чтобы их деятельность, а в частности развитие внутри компании, была ограничена жесткими рамками .
Выявление талантов Не менее ответственный этап, чем первый, так как именно здесь происходит отбор привлеченных или уже работающих талантов . При приеме на работу для выявления талантов используются классические методы, такие как собеседование, тестирование. Но более полное выявление талантов возможно, когда человек уже работает в организации . Здесь эффективным будет проведение игр, конкурсов, соревнований и т.д . Хорошим способом является предоставление потенциальному таланту возможности самостоятельно проявить свои способности Опрошенные сотрудники неоднозначно относятся к выявлению талантов . Но все же можно сказать, что методы выявления талантов работают. В основном, неоднозначность проявляется в том, что некоторые видят в такого рода процедурах лишь способ повышения зарплаты и продвижения по карьерной лестнице
Развитие талантов Самый масштабный этап управления талантами, поскольку предполагает широкий спектр программ для развития талантов . В основном здесь предоставляются возможности самореализации сотрудника с помощью своих неординарных способностей . На этом уровне также нужно уделить особое внимание комфортной организации рабочей атмосферы Подавляющее большинство работников согласны с программами по развитию талантов и признают их пользу. Однако существует небольшой процент людей, которые не видят смысла в некоторых предоставленных возможностях развития . В частности, ротация персонала по мнению половины опрошенных никаким образом не влияет на развитие талантов
Удержание талантов На этом этапе происходит удержание талантливых работников в компании . Применяются такие методы, как предоставление открытого и честного сотрудничества, различные виды стимулирования и мотивации, всевозможные льготы и гарантии, улучшение взаимопонимания работника с руководителем и коллегами, оказание помощи в трудовой деятельности при трудностях, обеспечение безопасности. В общем все, что может дать уверенность работнику в завтрашнем дне Проанализировав результаты анкетирования, можно утверждать, что все перечисленные методы в той или иной мере оказывают положительное воздействие на удержание талантов . Поэтому их необходимо активно внедрять и использовать внутри организации. Лишь в одном вопросе возникло серьезное разногласие — в вопросе о системе наставничества . Больше половины опрошенных считают, что данная система будет мешать активной деятельности талантов
13. Lysenko E, Sereda E. The new job position in human resources management the talent manager European // Proceedings of Social and Behavioural Sciences. 2018. Vol 37, P. 51-58.
REFERENCES
1. Joy-Matthews D., Megginson D., Syurte M. Razvitiyechelove-cheskikh resursov [Human development resources]. Moscow, Eksmo Publ., 2006. 432 p.
2. Zhuravleva N.V., Panova A.G., Lustina T.N., Bogacheva T.V. Ekonomicheskie aspekty vliyaniya organizacionnoj kul'tury na social'noe razvitie personala [Economic aspects of the impact of organizational culture on the social development of staff]. Voprosy regional'noy ekonomiki [Regional economics issues]. 2016, V. 2, I. 27, pp. 24-31.
3. Kotlyarova M. Organizaciya — kak sreda dlya razvitiya talantov [Organization — as a medium for talent development]. Vseros-siyskaya nauchno-prakticheskaya konferentsiya prepodavateley istudentov "Dni nauki — 2018" [All-Russian scientific-practical conference of teachers and students " Days of Science — 2018"]. Velikiy Novgorod, 2018, pp. 28-34.
4. Kutovets I.V. Talant-menedzhment, kak faktor povysheniya ef-fektivnosti dlya kompanii [Talent management as a factor for improving the efficiency of the company]. Available at: http:// nauka-rastudent.ru/15/2452/ (accessed 2 March 2019).
5. Latukha M.O. Upravleniye talantlivymi sotrudnikami: teoreticheskiye podkhody i opyt rossiyskikh kompaniy [Management of talented employees: theoretical approaches and experience of Russian companies]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta [Bulletin of St. Petersburg University. Series 8. Management]. 2014, I. 4, pp. 46-67.
6. Lysenko E.V., Kovaleva I.G. Talant-menedzhment kak novoe napravlenie v oblasti upravleniya chelovecheskimi resursami [Talent-Management as a new direction in the area of human
resources management]. Upravleniyepersonalom i intellektu-al'nymi resursami Rossii [Human resources and intellectual resources management of Russia]. 2015, I. 4, pp. 5—9.
7. Makarova I.K. Upravlenie chelovecheskimi resursami. Pyat' urokov effektivnogo HR-menedzhmenta [Human Resource Management. Five lessons of effective HR management]. Moscow, Delo Publ., 2008, 232 p.
8. Orth M., Effron M. Upravleniye talantami. Kratkiy kurs [Talent Management. Short course]. Moscow, Azbuka-Atticus Publ., 2014. 224 p.
9. Panova A.G., Baurchulu T.S. Upravlenie talantami kak neob-hodimyj element strategii razvitiya personala organizacii [Talent-management as an indespensable element of the company''s development strategy]. Servis v Rossii i za rubezhom [Service in Russia and abroad]. 2017, V. 11, I. 3, pp. 149-161. (in Russian) DOI: 10.22412/1995-042X-11-3-13
10. Chulanova O.L, Mokryanskaya N.A. Upravlenie talantami kak strategicheskij instrument raboty s kadrovym rezervom personala organizacii [Talent-management as a strategic tool for working with an organization's personnel reserve]. Aktual'nyye problemy gumanitarnykh i yestestvennykh nauk [Actual problems of the humanities and natural sciences]. 2017, I. 4, pp. 135-138. (in Russian)
11. Anders. G. Redkaya nakhodka, kak vydelyayetsya velikiy talent [The Rare Find How Great Talent Stands Out]. New York, Portfolio Penguin Publ., 2011. 304 p.
12. Khanaeva, E., Lysenko, E. Psychology and psychiatry, sociology and healthcare, education conference proceedings. Mezh-dunarodnyye mnogoprofil'nyye nauchnyye konferentsii po obsh-chestvennym naukam i iskusstvu [International Multidisciplinary Scientific Conferences on Social Sciences and Arts]. 2016, V. 3, I. 92, pp. 1199-1206.
13. Lysenko E., Sereda E. The new job position in human resources management the talent manager European // Proceedings of Social and Behavioural Sciences. 2018, V. 37, pp. 51-58.
