CC BY
109
С.И. Двойников,
д.м.н., профессор кафедры сестринского дела ГБОУ ВПО СамГМУ Минздрава России, г. Самара, Россия, DvoinikovSI@mail.ru С.В. Архипова,
аспирант кафедры сестринского дела ГБОУ ВПО СамГМУ Минздрава России, г. Самара, Россия, Arhipovas.v@mail.ru
СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТНЫХ МЕДИЦИНСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ
УДК 614.2
Двойников С.И, Архипова С.В. Современный подход к оценке деятельности бюджетных медицинских учреждений (СамГМУ Минздрава России, г. Самара, Россия)
Аннотация. Статья посвящена вопросам применения Системы сбалансированных показателей для оценки деятельности государственных (муниципальных) учреждений здравоохранения. Результатом работы является теоретическое обоснование причинно-следственной связи перспектив и выявление показателей, характеризующих достижение целей в рамках системы сбалансированных показателей амбулаторно-поликлинического учреждения. В статье сделан вывод о необходимости разработки методических подходов для формирования стратегических показателей в рамках системы сбалансированных показателей.
Ключевые слова: подход, система показателей, оценка деятельности, менеджмент, система сбалансированных показателей, бенчмаркинг.
На современном этапе реформирования отечественного здравоохранения, в условиях противоречия между потребностями в медицинской помощи и возможностями по ее оказанию, повышения требований к достигаемым результатам актуальной проблемой остается изучение деятельности лечебно-профилактических учреждений государственной системы здравоохранения, научного поиска оптимальных управленческих решений.
Развитие методологических подходов к оценке деятельности медицинских учреждений обеспечивает достаточно широкие возможности для их руководителей и требует детального изучения.
Цель работы заключается в изучении подхода к оценке деятельности бюджетных медицинских учреждений на основе Системы сбалансированных показателей и получения собственного опыта использования данной методики. Ввиду чрезвычайной сложности и дискуссионности вопросов, связанных с оценкой деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), проблема их количественной оценки остается одной из важнейших нерешенных проблем [5]. В связи с этим наблюдается существенное повышение требований к результатам деятельности бюджетных медицинских учреждений.
Так, в целях обеспечения качества оказания медицинской помощи установлены целевые показатели эффективности деятельности федеральных бюджетных учреждений [15]. Утверждены методики оценки результа-
С.И. Двойников, С.В. Архипова, 2014 г.
Минздрав России
ЛПУ
Страховые организации
Медицинский персонал
Рис. 1. Заинтересованные стороны, взаимодействующие с ЛПУ
тивности и эффективности деятельности учреждений здравоохранения [16, 17].
Кроме этого, одним из условий поиска новых подходов к оценке деятельности медицинских учреждений стала необходимость организаций непроизводственной сферы ориентировать свою деятельность на стратегию развития [6].
Теоретические и практические аспекты этой проблемы являются распространенным направлением научных исследований отечественных [2, 7, 18, 19] и зарубежных ученых [25, 28, 29] и свидетельствуют о стремлении современной методологии оценки деятельности к всестороннему охвату различных факторов, влияющих на результат.
В связи с этим оценка деятельности бюджетных медицинских учреждений становится одной из ключевых проблем современного менеджмента. Широкий взгляд на данную проблему позволяет выявить увеличение количества заинтересованных сторон в получении информации о деятельности ЛПУ (рис. 1).
Кроме этого, работа современного ЛПУ осуществляется в условиях самостоятельного прогнозирования факторов окружения (квалифицированный персонал, лояльность клиентов, прогрессивность технологий и отла-женность процессов), поэтому результаты могут оцениваться как на основе отчетности
бюджетного учреждения, сформированной в соответствии с действующим законодательством РФ, так и на основе достижения поставленных целей. Преимущество такой оценки заключается в возможности влияния на развитие медицинской организации и получении выгоды в виде повышения лояльности сотрудников и пациентов.
На наш взгляд, наиболее универсальной и лидирующей моделью, применяемой как в частном, так в государственном секторе и отвечающей требованиям системного подхода, является Система сбалансированных показателей (ССП). Данная концепция была предложена в начале 90-х годов Р. Капланом и Д. Нортоном [10].
Учеными было доказано, что самой оптимальной системой оценки является многофункциональная система оценки деятельности.
Впоследствии данная методология стала одним из самых известных подходов к оценке деятельности организаций в различных отраслях экономики, в том числе в здравоохранении [22-24, 26, 27].
В настоящее время ССП выступает в качестве инструмента, позволяющего связать стратегическое управление с оценкой деятельности организации на основе ключевых показателей и причинно-следственных связей между ними.
«ФИНАНСЫ»
Цель I
Цель 2
Цель со
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
Показатель 5
Показатель 6
«ПЕРСОНАЛ»
Показатель I
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
Показатель 5
\
?
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Показатель 7
«ПАЦИЕНТЫ»
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Показатель 1
Показатель 2
Показатель 3
Показатель 4
Показатель 5
Цель I ___ Показатель I
/ Показатель 2
«ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ» / Цель 2 Показатель 3
\
Цель 3 Показатель 4
^-- Показатель 5
Рис. 2. Стратегическая деятельность медицинского учреждения в рамках ССП
Согласно теории ССП, стратегическая деятельность медицинского учреждения может быть представлена в виде четырех основных перспектив (рис. 2).
Однако проблемы формирования ССП являются новыми для российских ЛПУ. Согласно научным исследованиям, проводимым отечественными учеными [1, 4, 7, 8, 20], определенные трудности использования данной методики связаны с необходимостью ее адаптации, отсутствием формализованных и задокументированных стратегических целей, внутренних процессов, необходимостью разработки стратегии. Ученые отмечают, что точная и объективная оценка не может базироваться на произвольном наборе показателей.
Так, по мнению Ю.С. Новиковой [14], необходимо максимально стандартизировать и формализовать подходы к построению
системы показателей, используя экспертные оценки для определения факта достижения целей.
И.А. Чернышовым [21] предложено заменить стратегию на идею, как более простую и понятную для большинства работников. Л.В. Коновалова обосновала использование коэффициента корреляции при выборе ключевых показателей [11].
Кроме этого, для выбора показателей деятельности ЛПУ исследователями широко используются методы экспертных оценок, бенчмаркинг, теория заинтересованных сторон, также рекомендуется исходить из конкретных потребностей субъектов управления в аналитической оценке [2, 3, 21].
Таким образом, на основе обзора научной литературы алгоритм построения системы оценки деятельности бюджетных ЛПУ с
Рис. 3. Алгоритм построения системы оценки деятельности бюджетных ЛПУ
на основе ССП
использованием ССП может выглядеть следующим образом (рис. 3).
Как уже отмечалось ранее [20], большинство российских ЛПУ работают в условиях отсутствия формализованной миссии и стратегии развития, поэтому первым этапом для них могут стать создание рабочей группы и проведение SWOT-анализа, маркетингового анализа, изучение основных производственно-аналитических показателей с целью формирования направлений стратегического развития.
Кроме этого, при разработке собственных стратегических целей можно использовать метод анализа иерархий [12]. Для дальнейшей конкретизации стратегических целей учреждения необходимо выявить причинно-следственные связи между ними, выбрать показатели и определить их целевые значения.
Далее для объективности результатов оценки деятельности бюджетного медицинского учреждения необходимо сравнить соб-
ственные показатели с показателями других организаций, являющихся лидерами и/или конкурентами.
На наш взгляд, несмотря на то, что в ССП не существует универсальных показателей (так как ЛПУ могут отличаться объемом финансирования, материально-технической базой, территориальным расположением), для большинства бюджетных учреждений здравоохранения, осуществляющих единую стратегию, возможно применение универсальной стратегической карты.
В этой связи на основе всестороннего анализа литературных источников с учетом тенденций развития отечественного здравоохранения мы рассмотрим построение системы оценки деятельности на основе ССП для поликлиники. При этом мы будем анализировать деятельность поликлиники в рамках исходной модели Д. Нортона и Р. Каплана [10], которая содержит четыре ключевых
«ПАЦИЕНТЫ»
«ФИНАНСЫ»
«ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ»
«ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ»
Удовлетворенность пациентов обслуживанием в поликлинике
:
с
Увеличение объема бюджетного финансирования
Навыки и умения персонала
Рис. 4. Причинно-следственные связи различных перспектив поликлиники
аспекта: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес-процессов, обучение и развитие.
Причинно-следственные связи между этими аспектами можно продемонстрировать на примере рисунка 4.
В настоящее время при переходе от гарантированного финансирования по смете к финансированию на основе выполнения муниципального задания страховая часть бюджетного финансирования напрямую зависит от количества пациентов, которым предоставляются медицинские услуги [9].
Поэтому для государственных и некоммерческих поликлиник на первый план выходят нефинансовые направления деятельности: удовлетворенность пациентов качеством обслуживания, текучесть кадров, укомплектованность штата персонала основными сотрудниками на полную ставку, обеспеченность современным оборудованием и т.д.
В связи с этим в самом верху стратегической карты мы расположили нефинансовую составляющую «Пациенты (Клиенты)», которая обеспечивает взаимосвязь со следующей перспективой ССП — «Финансы».
В данном аспекте наиболее важными становятся показатели роста и объема медицин-
ских услуг в системе обязательного медицинского страхования, фонд заработной платы, рентабельность, отсутствие роста просроченной кредиторской задолженности и т.д.
Для достижения целей, поставленных в перспективах «Пациенты», «Финансы», руководство должно вывести внутренние бизнес-процессы на качественно новый уровень. Перспектива «Обучение и развитие» в этом играет особую роль. При этом следует учитывать, что ключевой проблемой многих поликлиник является недостаточная обеспеченность квалифицированным персоналом, связанная с низкой социальной привлекательностью работы в первичном медико-санитарном звене. Поэтому в перспективе «Обучение и развитие», помимо показателей, характеризующих уровень аттестации, целесообразно учитывать такие показатели, как: удовлетворенность персонала, сохранение кадровой базы, лояльность персонала, удовлетворенность оплатой труда и т.д. В результате этого данная перспектива будет отражать финансовое состояние и качество внутренних процессов поликлиники.
Таким образом, представленная модель стратегической карты позволяет учитывать основные факторы успешной деятельности
Э-
Таблица 1
Перечень показателей для оценки деятельности амбулаторно-поликлинического учреждения
1.1. Удовлетворенность пациентов качеством оказания медицинских услуг
1.2. Количество прикрепленного населения
1.3. Количество жалоб пациентов
1. «Пациенты» 1.4. Увеличение количества пациентов, получивших платные услуги за счет расширения сегмента рынка
1.5. Доля лояльных пациентов
1.6. Количество пациентов по ОМС
1.7. Количество пациентов по ДМС
2.1. Показатель роста объема ОМС
2.2. Фонд заработной платы
2.3. Рентабельность
2. «Финансы» 2.4. Отсутствие роста просроченной кредиторской задолженности
2.5. Издержки
2.6. Показатель средней стоимости посещения
2.7. Доля доходов за счет создания новых услуг
3.1. Укомплектованность поликлиники медицинским персоналом
3.2. Количество сотрудников, повысивших свою категорию
3.3. Количество сотрудников, повысивших свою квалификацию
3. «Обучение 3.4. Показатель сохранения кадровой базы
и развитие» 3.5. Лояльность кадров
3.6. Индекс удовлетворенности сотрудников
3.7. Удовлетворенность оплатой труда
3.8. Средняя заработная плата персонала
4.1. Среднее время ожидания очереди у кабинета врача
4.2. Показатель охвата диспансерным наблюдением
4. «Внутренние процессы» 4.3. Показатель впервые выявленных заболеваний на ранних стадиях
4.4. Время простоя дорогостоящего оборудования
4.5. Показатель участковости
4.6. Обеспеченность современным медицинским оборудованием
4.7. Соотношение врачей и среднего медперсонала
поликлиники: квалифицированный персонал, лояльность пациентов, отлаженность внутренних процессов.
Ниже приведен перечень показателей (таблица 1), наиболее часто используемый аналитиками [7, 8, 13] для измерения достижения целей в рамках ССП.
Таким образом, изучение подхода к оценке деятельности бюджетных медицинских учреждений, основанного на Системе сбалансированных показателей, позволило сформулировать следующие утверждения:
1. Сложность использования методологии ССП для государственных (муниципальных) учреждений здравоохранения связана не только с отсутствием разработанной стратегии в большинстве ЛПУ, но и с отсутствием методических рекомендаций по формированию стратегических показателей.
2. При построении ССП для бюджетных медицинских учреждений необходимо использование дополнительных инструментов стратегического планирования (SWOT-анализ, бенч-маркинг, теория заинтересованных сторон).
Литература
1. Анопко В.П. Совершенствование системы оценки эффективности стратегии развития лечебно-профилактических учреждений//Автореф. дис. ...канд. мед. наук. — Москва, 2011. — 25 с.
2. Сибурина Т.А., Князев А.А., ЛохтинаЛ.К., Мирошникова Ю.В. Базовая методология и практика рейтинговых оценок в здравоохранении//Социальные аспекты здоровья населения: электронный журнал. — 2012 (27). — №5. URL: http://vestnik.mednet.ru/content/vi-ew/427/30/lang,ru/ (Дата обращения: 30.05.2013).
3. Балтина А.М. Сбалансированная система показателей как инструмент результативного бюджетирования//Вестник ОГУ. — 2010. — №13. — С.116-120.
4. Брикошина И.С.Проектно-ориентированное управление в непроизводственной сфере (на примере лечебно-профилактических учреждений)//Автореф. дис. ... канд. экон. наук. — Москва, 2009. — 19 с.
5. Горбатков С.А, КоротневаМ.А. Методика оценки эффективности работы учреждений здравоохранения//Вестник УГАТУ. — 2011. — Т. 15. — № 5 (45). — С. 190-193.
6. Гройсман В.А, РазливанскихЛ.П, Мартыненко В.Ф. Проблемы управления развитием лечебно-профилактических учреждений//Экономика здравоохранения. — 2006. — № 7. — С. 11-15.
7. Гусева С.Л. Стратегия развития лечебного учреждения на основе использования сбалансированной системы показателей//Экономика здравоохранения. — 2011. — № 1-2. — С. 11-14.
8. Егорова И.А. Научное обоснование системы оценки деятельности комплекса амбулаторных лечебно-профилактических учреждений Управления делами Президента Российской Федерации//Дис. ... канд. мед. наук. — Москва, 2009. — 182 с.
9. Кады!ров Ф.Н. Экономические методы оценки эффективности деятельности медицинских учреждений. — М.: «Менеджер здравоохранения», 2011. — 496 с.
10. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 304 с.
11. КоноваловаЛ.В. Внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления ВУЗом//Дис. ... канд. экон. наук. — Архангельск, 2010. — 142 с.
12. Луговой Р.А. Инновационный подход к процессу стратегического управления ВУЗом на основе системы сбалансированных показателей//Дис. ... канд. экон. наук. — Владивосток, 2006. — 159 с.
13. Мартынчик С.А., Филатенкова С.В. Система показателей эффективности деятельности амбулаторно-поликлинических учреждений//Социальные аспекты здоровья населения: электронный журнал.— 2009(12). — №4. URL: http://vestnik.mednet.ru/content/view/161/30/lang,ru/ (Дата обращения: 20.04.2013).
14. Новикова Ю.С. Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными российскими организациями//Дис. ... канд. экон. наук. — Москва, 2011. — 202 с.
15. Приказ МИД России от 02.04.2012 №4343 «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных бюджетных учреждений, находящихся в ведении Министерства иностранных дел Российской Федерации, и критериев оценки эффективности и результативности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных бюджетных учреждений, находящихся в ведении Министерства иностранных дел Российской Федерации». URL: http://ba-se.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=142542 (Дата обращения: 30.05.2013).
16. Приказ Министерства здравоохранения Иркутской области от 02 марта 2010 года №201-МПР «Об оценке результативности и эффективности деятельности муниципального здравоохранения». URL: http://docs.pravo.ru/document/view/13531864/ (Дата обращения 03.06.2013).
Менеджер
17. Приказ Министерства здравоохранения Калининградской области от 20 марта 2009 г. №76 «Об утверждении Методики оценки результативности и эффективности деятельности учреждений здравоохранения Калининградской области и их руководителей». URL: http://docs.pravo.ru/document/view/11060316/ (Дата обращения 03.06.2013).
18. Прохоренко Н.Ф. Развитие системы мотивации труда врачебного персонала в целях повышения качества медицинской помощи//Дис. ... канд. экон. наук. — Самара, 2007. — 191 с.
19. Филатов Д.В. Система оценки деятельности учреждений здравоохранения при производстве медицинских услуг//Дис. ... канд. экон. наук. — СПб., 2008. — 186 с.
20. Хабаев С.Г. Бюджетирование, ориентированное на результат, на основе сбалансированной системы показателей (на примере здравоохранения): Монография. — М: ИНФРА-М, 2010. — 205 с.
21. Чернышев И.А. Формирование системы показателей оценки деятельности предприятия с использованием сбалансированной системы показателей//Дис. . канд. экон. наук. — Новосибирск, 2006. — 179 с.
22. Curtwright J.W., Stolp-Smith S.C., Edell E. S. Strategic Performance Management: Development of a Performance Measurement System at the Mayo Clinic//Journal of Healthcare Management, 45, 1: 58-68 (January-February 2000).
23. FitzpatrickM.A. Let's Bring Balance to Health Care//Nursing Management, 33, 3: 35-37 (March 2002).
24. Griffith J.R. Championship Management for Health Care Organizations//Journal of Healthcare Management, 45, 1: 17-30; discussion 30-1 (January-February 2000).
25. Groene O., Brandt E, Schmidt W , Moeller J. The balanced scorecard of acute settings: Development process, definition of 20 strategic objectives and implementation//International Journal for Quality in Health Care. — 2009. — Volume 21. — Issue 4. — P. 259-271.
26. JonesM.L., FilipS.J. Implementation and Outcomes of a Balanced Scorecard Model in Women's Services in an Academic Health Care Institution//Quality Management in Health Care, 8, 4: 40-51 (Summer 2000).
27. WeberD. Performance Management — the Balanced Scorecard: A Framework for Managing Complex and Rapid Change//Strategic Healthcare Excellence, 12, 11: 1-7 (November 1999).
28. Weir E., d'Entermont N., Stalker S., KuriiK, Robinson V. Applying the balanced scorecard to local public health performancemeasurement: deliberations and decisions//BMC public health. — 2009. — № 8;9. — P. 127.
29. Wu I.-L., Kuo Y.-Z. A balanced scorecard approach in assessing IT value in healthcare sector: An empirical examination//Journal of Medical Systems. — December 2012. — Volume 36. — Issue 6. — P. 3583-3596.
UDC 614.2
Dvoynikov S.I., Archipova S.V. The application of Balanced Scorecard for the evaluation of the medical organization (Samara State Medical University, Samara, Russia)
Abstract. The article is devoted to questions of application of Balanced Scorecard for the evaluation of the medical organization. The result of the work is theoretical substantiation of causality prospects and compilation of the list of indicators for measuring the achievement of objectives within the system of balanced scorecard of outpatient organization. The article concludes on the need to develop methodological approaches to the development of strategic objectives in the framework of the system of balanced indicators. Keywords: approach, system of indicators, evaluation of medical organization, management, Balanced Score-card, benchmarking.
